Derzeit gibt es keine Projekt-Profitcenter. Kostenstellen, Profit Center, Income Center, Investment Center

Alexey Anikandrov, leitender Budgetierungsberater, INTALEV-Gruppe

In diesem Artikel analysieren wir häufige Fehler bei der Erstellung der Grundlage der Haushaltsführung des Unternehmens – der Finanzstruktur.

Das Hauptziel beim Aufbau der Finanzstruktur eines Unternehmens besteht darin, die Finanzergebnisse des Unternehmens zu verwalten, indem dem Management Verantwortung und Befugnisse für die Verwaltung der Einnahmen und Ausgaben, Gewinne und Investitionen des Unternehmens übertragen werden.

Die Elemente der Finanzstruktur als System sind Financial Responsibility Centers (FRC) – strukturelle Abteilungen (oder eine Gruppe von Abteilungen), die eine bestimmte Reihe von Geschäftsvorgängen durchführen, die einen direkten Einfluss auf die Ausgaben und/oder Einnahmen aus dieser Tätigkeit haben können und sind dementsprechend für diese Ausgabenposten und/oder Einnahmen verantwortlich. Durch den Aufbau einer Finanzstruktur werden somit die Potenziale und Möglichkeiten für die Gestaltung der Haushaltsführung und des Rechnungswesens im Unternehmen festgelegt.

Abhängig von der Struktur und den Besonderheiten des Unternehmens werden verschiedene Varianten des zentralen Finanzbezirks unterschieden, die das eine oder andere Finanzergebnis beeinflussen: Standardkostenstellen, Verwaltungskostenstellen, Finanzbuchhaltungsstellen, die eine charakteristische Farbe der bekannten Kosten darstellen /Einkommenszentren. Wir werden uns mit einer universellen Liste von Arten von Finanzinstituten befassen, die es Ihnen ermöglicht, das Ergebnis eines Unternehmens auf jeder hierarchischen Ebene der Finanzstruktur zu bilden: Investment Center (CI), Profit Center (CP), Marginal Income Center (MCM). ), Einkommensstelle (IC), Kostenstelle (CZ) ).

Was ist also eine Kostenstelle? Die Kostenstelle (CC) ist nur für die anfallenden Kosten ihrer Tätigkeit verantwortlich. Kostenstellen können verschiedene Produktionsabteilungen und funktionale Dienste (Buchhaltung, Werbung, Sicherheit) sein, zu deren Aufgaben nicht die Erzielung von Einnahmen gehört. Kostenstellen bestimmen die Ausgabenseite der Unternehmensbudgets. Kostenstellen können sowohl ein Element der Struktur als auch ein konsolidierendes Ergebnis des Aufwandsteils der Elemente sein. Beispielsweise kann die Finanzabteilung der Zentralbank kostspielige zentrale Finanzabteilungen umfassen: Zentralbankbuchhaltung, Finanzanalyseabteilung der Zentralbank, Finanzkontrolle der Zentralbank. Natürlich erwirtschaften Finanzabteilungen in der Praxis profitable Betriebsergebnisse, aber dafür ist es notwendig, unternehmensweite Einnahmezentren zu identifizieren und nicht die CD-Buchhaltungsabteilung, die CD-Finanzanalyseabteilung oder die CD-Finanzkontrollabteilung, was oft üblich ist Fehler. Von hier aus gehen wir nahtlos zum Konzept eines Income Centers (IC) und seinen Merkmalen über. Das Revenue Center (RC) ist also eine Abteilung, die durch ihre Aktivitäten dem Unternehmen Einnahmen bringt und für die Einnahmenseite des Budgets verantwortlich ist.

Das Einkommenszentrum können die Unternehmensbereiche sein, die am Verkauf von Fertigprodukten, Waren und Dienstleistungen beteiligt sind, d.h. funktional dazu bestimmt, Einnahmen zu generieren (Verkaufsabteilung, Lagerhaus, Großhandelsbasis, Kette von Markengeschäften und andere). Daher können wir CD Accounting nicht der Einkommensstelle zuordnen, weil Der funktionale Zweck dieser Abteilung ist die Buchhaltung, die naturgemäß nur Kosten verursacht. Natürlich kann ein Unternehmen in seine Finanzstruktur Einkommenszentren wie Buchhaltung, Finanzkontrolle usw. einbeziehen, wenn diese Bereiche eine Einnahmequelle für das Unternehmen darstellen, wie z. B. bei Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen.

Bei der Gründung von Income Centers müssen Sie folgende Regeln beachten:

• Ein Revenue Center kann ein separates Element sein;
• Ein Einkommenszentrum kann ein konsolidierendes, einkommensgenerierendes zentrales Finanzviertel sein;
• Ertrags- und Kostenstellen derselben Struktureinheit können auf derselben Hierarchieebene angesiedelt sein.

Mit anderen Worten: Für Ertrags- und Kostenstellen gelten die gleichen Regeln (Verstöße führen daher zu Fehlern), die im Folgenden schematisch dargestellt sind:

Richtige Schemata.

1. CD-Verkaufsabteilung
   1.1 Vertriebsabteilung für CD-Produkte
   1.2 Dienstleistungen der CD-Verkaufsabteilung
2. Zentrale Vertriebsabteilung

1. TsZ-Lager
2. TsZ Warehouse Parfümerie
3. TsZ Warehouse Lebensmittelgeschäft

Falsches Schema.

1. CD-Werbeabteilung
   1.1 CD-Lebensmittelgeschäft
   1.2 TsZ Lebensmittelgeschäft

Bei russischen Unternehmen handelt es sich oft um multifunktionale und diversifizierte Betriebe, die über Strukturen mit einer ausgeprägten territorialen Struktur und Produktpalette an Waren und Dienstleistungen verfügen. In diesem Fall besteht für Führungskräfte ein Bedarf an Informationen über das finanzielle Zwischenergebnis eines bestimmten Geschäftsbereichs oder einer Struktureinheit, also über das Grenzeinkommen. Zu diesem Zweck wird beim Aufbau einer Finanzstruktur das Konzept eines Marginal Income Center (MCC) als Abteilung oder Struktureinheit eingeführt, die für das Grenzeinkommen einer bestimmten Gruppe oder Branche verantwortlich ist, d.h. Beitrag zur Deckung.

CMDs werden in Unternehmen geschaffen, in denen es Abteilungen gibt, die eine komplexere Art von Tätigkeit ausüben – nicht nur eine Produktion (Kostenstellen) und nicht nur ein Gewerbe (als Einkommenszentren), sondern die Produktion und den Verkauf von Produkten vielfältiger Art , d.h. sind eigentlich getrennte Geschäftsbereiche (Geschäfte). Unternehmen sind für die Effizienz ihrer Aktivitäten verantwortlich, indem sie die Einnahmen und Ausgaben ihres Unternehmens kontrollieren.

Unter Grenzeinkommen (Deckungsbeitrag) versteht man die Differenz zwischen den Einnahmen einer Richtung und ihren direkten Kosten, also diejenigen Kosten, die direkt bei der Direktion selbst anfallen.

Es ist sinnvoll, ein Grenzeinkommenszentrum hervorzuheben, wenn das Unternehmen über mehrere Geschäftsbereiche oder Bereiche verfügt. CMD ist der Beitrag jedes Unternehmens zur Deckung der allgemeinen Unternehmenskosten. Daraus folgt, dass die Schaffung eines digitalen Geschäftszentrums für eine Richtung/ein Unternehmen keinen Sinn ergibt, weil Allgemeine Betriebsausgaben werden einem Betrieb zugeordnet.

1. CMD-Verkäufe
   1.1 CMD-Metallverkäufe
   1.2 CMD-Glasverkäufe
   1.3 Zentrale Logistik,

CZ Logistics ist eine gemeinsame Kostenstelle für die beiden CMDs. Wenn die CZ einem bestimmten DSM entspricht, sollte die CZ auf einer niedrigeren Ebene enthalten sein.

Falsche Schemata:

1. CMD-Werk 1
2. TsMD-Werk 2
3. TsZ-Fabrik 1

1. CMD-Fabriken
   1.1. CMD-Werk 1
   1.2. TsZ-Fabrik 1

Der Hierarchie der Finanzstruktur folgend, ist das Profit Center das Zentrum, das das endgültige Finanzergebnis der Unternehmensaktivitäten verwaltet. Profit Center (CPs) sind gegenüber dem Management für die Höhe des erzielten Gewinns verantwortlich, d. h. In Analogie zu Grenzeinkommenszentren kontrollieren sie sowohl die Ausgaben- als auch die Einnahmenseite ihrer Aktivitäten.

Profitcenter berechnen jedoch nicht die Einnahmen und Kosten eines einzelnen Bereichs, sondern des gesamten Unternehmens als Ganzes. Demnach handelt es sich beim Profitcenter um ein Unternehmen, sowohl selbstständig als auch als Teil einer mehrstufigen Struktur, beispielsweise einer Holdinggesellschaft.

Ein Profit Center (CP) kann aus mindestens einem CP und einem CD bestehen; in solchen Fällen wird kein CP gebildet. Ein Profitcenter kann nur eine Abteilung oder ein Unternehmen sein, dessen Ergebnis (Gewinn) nicht durch die Kosten/Erträge anderer Abteilungen oder Unternehmen beeinflusst wird. Gemäß den vorherigen Regeln muss die CPU aus mindestens zwei CMDs und einer diesen CMDs gemeinsamen Kostenstelle bestehen.

Richtige Diagramme:

1. CPU-Unternehmen
   1.1. CD-Werbeabteilung
   1.2. Zentrale Einkaufsabteilung

1. CPU-Unternehmen
   1.1 CMD-Anlage 1
   1.2 CMD-Anlage 1
   1.3 Zentrale Buchhaltung Allgemein

Falsches Diagramm:

1. CPU-Unternehmen
   1.1 CMD-Anlage
   1.2 TsZ-Rechnungslegungsanlage

Investmentzentren (ICs) bilden die oberste Ebene der Finanzstruktur.

Sie haben das Recht, nicht nur das Betriebskapital zu verwalten, d.h. Sie sind für die Höhe des erwirtschafteten Gewinns verantwortlich, verwalten aber auch das Anlagevermögen (Anlagevermögen), einschließlich der Tätigung von Investitionen. Bauen Sie beispielsweise eine neue Werkstatt, ersetzen Sie veraltete Geräte und kaufen Sie im großen Stil ein Unternehmen, verkaufen Sie ein Unternehmen usw. In diesem Fall kontrolliert das Investment Center die Rendite dieser Investitionen und ist somit für die Rentabilität aller Vermögenswerte des Unternehmens verantwortlich. Das Investmentzentrum ist immer nur ein Unternehmen, entweder unabhängig oder eine mehrstufige Struktur mit einer Muttergesellschaft. Ein Investment Center (CI) muss aus mindestens einem Profit Center oder mehreren PIs bestehen. CI ist direkt für die Verteilung der Investitionsmittel verantwortlich und nicht für die Auszahlung von Mitteln für Investitionstätigkeiten. Beim Aufbau einer Finanzstruktur wird CI häufig auf der Ebene der Einnahmen und Kosten platziert, wobei dem CI die Bedeutung von Zahlungsverantwortung beigemessen wird, was falsch ist.

Richtige Schemata.

1. CI-Muttergesellschaft
   1.1 CI-Unternehmen 1
   1.2 CI-Unternehmen 2

1. CI-Unternehmen
   1.1 CPU Company Alpha

Falsches Schema.

1. CI-Muttergesellschaft
   1.1 CI-Unternehmensalpha
   1.2 CPU Company Alpha

Die besprochenen Regeln und Beispiele beziehen sich direkt auf die Grammatik der Konstruktion von Finanzstrukturen.

Jedem CFO ist ein Verantwortlicher des Unternehmens zugeordnet. In dieser Phase kommt es auch zu kritischen Momenten, wenn mehrere Verantwortliche einem zentralen Finanzdistrikt zugeordnet werden, wodurch es nicht möglich ist, die Verantwortungsgrenzen für jeden einzelnen festzulegen, was die Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt.

Die finanziellen und organisatorischen Strukturen eines Unternehmens sind eng miteinander verbunden, aber nicht unbedingt gleich. Möglichkeiten:

• Der Zentralrussland umfasst mehrere Organisationseinheiten;
• Org. die Einheit ist in mehrere zentrale Finanzbezirke unterteilt;
• Eine Organisationseinheit entspricht einem bestimmten zentralen Bundesbezirk.

Durch den kompetenten und korrekten Aufbau der Finanzstruktur können Sie ein vollwertiges Budgetmodell erstellen und so die Finanzergebnisse des Unternehmens schnell und effektiv verwalten.

8.1. Aufbau des Management Accounting durch Verantwortungszentren

Die Identifizierung von Kostenstellen und Verantwortungszentren ist die Grundlage der analytischen Betriebsbuchhaltung in einem Bauunternehmen. Je nach Anwendungsgebiet gibt es unterschiedliche Klassifizierungen und Bezeichnungen von Verantwortungszentren. Wir werden bestehende Ansätze zur Gebäudemanagementabrechnung durch Verantwortungszentren betrachten.

Unter Verantwortungszentrum Unter einer Struktureinheit, die wirtschaftliche Tätigkeiten ausübt, versteht man üblicherweise eine Führungskraft (Manager), die unmittelbaren Einfluss auf die Ergebnisse dieser Tätigkeit hat und für diese verantwortlich ist.

Die Einteilung der Verantwortungszentren erfolgt nach dem Kriterium der wirtschaftlichen Verantwortung von Führungskräften, die sich nach dem Umfang der ihnen eingeräumten Befugnisse richtet. Grundlage für die Bildung von Verantwortungszentren ist die Organisationsstruktur der Leitung eines Bauunternehmens. Abhängig vom Umfang der Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Managers werden Kosten-, Ertrags-, Gewinn-, Kapital- und Investitionszentren, Kontrolle und Management usw. unterschieden (Abb. 8.1).

Reis. 8.1. Klassifizierung der Verantwortungszentren

Betrachten wir die Zentren wirtschaftlicher Verantwortung in den Haupttätigkeitsbereichen. Lass uns beginnen mit Kostenstelle, deren Manager die geringste Führungsbefugnis hat und die geringste Verantwortung für die erzielten Ergebnisse trägt.

Kostenstelle - Dabei handelt es sich um ein Verantwortungszentrum, dessen Manager die Kosten kontrolliert, jedoch nicht die Gewinne und andere Wirtschaftsindikatoren.

Eine Kostenstelle kann mit einer Organisationseinheit (Shop) zusammenfallen oder als Abteilung (Bereich) Teil dieser sein. Einige Geschäftseinheiten verfügen möglicherweise über zwei oder mehr Kostenstellen. Grundlage für die Ermittlung von Kostenstellen ist die Einheit der eingesetzten Geräte, Vorgänge oder ausgeführten Funktionen. Ziel des Kostenstellenrechnungssystems ist lediglich die Erfassung und Erfassung der Kosten am Eingang der Verantwortungsstelle. Die Ergebnisse der Tätigkeit des Verantwortungszentrums (Produktionsmenge, erbrachte Dienstleistungen, geleistete Arbeit) werden nicht berücksichtigt, zumal diese in vielen Fällen entweder nicht messbar sind oder nicht erforderlich sind.

Mit anderen Worten ist eine Kostenstelle eine Struktureinheit, in der Rationierung, Planung und Kostenrechnung organisiert werden können, um die Kosten von Produktionsressourcen zu überwachen, zu steuern und zu verwalten sowie deren Nutzung zu bewerten. Für die Höhe der Kosten ist der Centerleiter verantwortlich.

Viele Bauunternehmen machen den Fehler, eine Kostenstelle ausschließlich nach ihrer Fähigkeit zu bewerten, Kosten zu kontrollieren und zu senken. So ist beispielsweise der Leiter der Einkaufsabteilung, der für die Auswahl der Lieferanten und die Preisgestaltung der Materialien zuständig ist, auch für deren Qualität verantwortlich. Manager tun das Richtige, wenn sie die Leistung einer Kostenstelle anhand ihres Beitrags zum Erfolg der Bauorganisation bewerten (rechtzeitige Ausführung von Verträgen, Einhaltung ethischer und wirtschaftlicher Verpflichtungen des Unternehmens, Sicherheit der Mitarbeiter).

Berücksichtigen Sie beim Definieren von Kostenstellenzielen Folgendes:

Für jedes Zentrum sollte ein Vorarbeiter oder Abteilungsleiter verantwortlich sein, der das Management der Organisation bei der Planung und Kostenkontrolle unterstützt.

Jedes Zentrum muss Baumaschinen und Arbeitsplätze vereinen, deren Kosten homogen sind. Dies erleichtert die Ermittlung der Faktoren, die die Höhe der Ausgaben eines bestimmten Zentrums beeinflussen, und die Auswahl der Grundlage für die Verteilung der Ausgaben auf die Kostenträger. Da der Hauptfaktor für die Höhe der Kosten an Produktionsstandorten die Kapazitätsauslastung ist, wird sie am häufigsten als Grundlage für die Kostenverteilung in den Zentren gewählt. Gleichzeitig sollte an jedem Produktionsstandort eine möglichst gleichmäßige Auslastung der Produktionskapazitäten erfolgen, was eine tiefere Aufteilung der Organisation in Kostenstellen erfordert;

Alle Kosten sollten ohne große Schwierigkeiten auf Kostenstellen abgeschrieben werden. Mit zunehmender Aufteilung einer Organisation in Kostenstellen steigt der Anteil der Kosten, die mehreren Kostenstellen gemeinsam sind, was deren Verteilung erforderlich macht.

Revenue Center- Hierbei handelt es sich um ein Verantwortungszentrum, dessen Manager für die Erzielung von Einnahmen verantwortlich ist, nicht jedoch für die Kosten. Die Tätigkeit der Leiter solcher Abteilungen im Kostenmanagementsystem wird anhand der erzielten Einnahmen bzw. der Höhe der internen Einnahmen beurteilt, so dass die buchhalterische Aufgabe in diesem Fall darin besteht, die Ergebnisse der Tätigkeit der Verantwortungsstelle zu erfassen die Ausgabe. Dies bedeutet nicht, dass die Abteilungen keine Ausgaben haben, aber die Kosten für deren Aufrechterhaltung sind nicht mit der Höhe der Einnahmen vergleichbar, die sie kontrollieren. Ein Revenue Center wird in der Regel in Vertriebsabteilungen gebildet, die für die Umsatzerlöse aus Verkäufen ihrer Geschäftsbereiche oder auch Marktgebiete verantwortlich sind.

Revenue-Center-Manager können ebenso wie Kostenstellenmanager für die Erreichung nichtfinanzieller Ziele verantwortlich sein, beispielsweise für die Sicherstellung des Wettbewerbs in Märkten, in denen das Unternehmen beim Umsatz an erster oder zweiter Stelle steht. Einige Revenue Center kontrollieren die Preise, das Bauproduktsortiment und die Verkaufsförderungsmaßnahmen.

Da die Leistung einer Bauorganisation nur durch die Höhe des Gewinns bestimmt werden kann, was nicht das Ziel der Manager von Kosten- und Ertragszentren ist, finden sich Profit- und Investitionszentren häufig in den Kostenmanagementsystemen von Organisationen.

Profitcenter – Hierbei handelt es sich um eine Abteilung, deren Leiter für die Einnahmen und Ausgaben seiner Abteilung verantwortlich ist. Der Profit-Center-Manager trifft Entscheidungen über die Menge der verbrauchten Ressourcen und die Höhe der erwarteten Einnahmen. Das Kriterium für die Bewertung der Aktivitäten eines solchen Zentrums ist die Höhe des erzielten Gewinns. Daher sollte die Buchhaltung Informationen über die Kosten der Kosten am Eingang des Verantwortungszentrums, über die darin enthaltenen Kosten sowie über die Endergebnisse der Aktivitäten der Einheit am Ausgang liefern. Der Gewinn einer Verantwortungsstelle in einem Kostenmanagementsystem kann auf unterschiedliche Weise berechnet werden. Manchmal werden nur direkte Kosten in die Berechnungen einbezogen, in anderen Fällen werden indirekte Kosten (ganz oder teilweise) einbezogen.

Ein Profitcenter funktioniert ähnlich wie ein unabhängiges Unternehmen. Der Unterschied besteht darin, dass die Höhe der Investitionen in das Verantwortungszentrum von der Leitung der Bauorganisationen und nicht vom Zentrumsleiter kontrolliert wird. Wenn beispielsweise der Leiter der Mechanisierungsabteilung eines Bauunternehmens befugt ist, Entscheidungen über die Preise für die von ihm erbrachten Dienstleistungen, die Förderung dieser Dienstleistungen, die Auswahl der Lieferanten von Ersatzteilen, Kraftstoff, Öl, Reifen usw. zu treffen, dann Dieser Abschnitt kann als zentral angekommen eingestuft werden.

Einkommens- und Profitcenter unterscheiden sich als Teile und als Ganzes. Profit-Center-Manager sind (im Gegensatz zu Kostenstellen-Managern) nicht daran interessiert, die Qualität der Produkte zu mindern, da dies ihr Einkommen und damit den Gewinn, an dem die Wirksamkeit ihrer Arbeit gemessen wird, verringert. Das Ziel dieses Zentrums ist die Erzielung eines maximalen Gewinns durch die optimale Kombination seiner bestimmenden Elemente: Verkaufsvolumen, Verkaufspreise, variable und feste Kosten.

Profit-Center-Manager können, wie in den vorherigen Fällen, für die Erzielung bestimmter nichtfinanzieller Ergebnisse (Befriedigung von Kundenwünschen usw.) verantwortlich sein. Kontrollierte Umsätze beschränken sich nicht auf Verkaufserlöse, sie umfassen alle eingehenden Umsätze.

Die Struktur von Profit Centern ist komplexer als die von Revenue Centern. Profit Center bestehen aus mehreren Kostenverantwortungszentren und einem oder mehreren Ertragszentren. Sie werden in separaten Struktureinheiten gebildet, die nicht den Status einer juristischen Person haben, sondern über einen Produktionszyklus und einen Verkaufszyklus für Bauprodukte bzw. einen Zyklus für den Kauf und Verkauf von Waren mit dem Recht zur Festsetzung von Einkaufs- und Verkaufspreisen verfügen einen bestimmten Bereich.

Kapitalanlage-(Investitions-)Zentren– Abteilungen von Organisationen im Investitions- und Bausektor, deren Manager nicht nur die Kosten und Einnahmen ihrer Abteilungen kontrollieren, sondern auch die Effizienz der Verwendung der in sie investierten Mittel. Ein Investitionszentrum kann mit einem unabhängigen Unternehmen verglichen werden und ist in der Regel in Bauorganisationen mit einem hohen Grad an Dezentralisierung eingeteilt.

Leiter von Investmentzentren (Kapitalinvestitionen) haben die größte Führungskompetenz: Ihnen wird das Recht übertragen, Investitionsentscheidungen zu treffen, also die zugewiesenen Mittel auf die Projekte zu verteilen. Diese Zentren arbeiten mit einem Kapitalbudget oder Plan für die erwarteten Kosten für den Erwerb langfristiger Vermögenswerte und die Mittel zur Finanzierung dieser Erwerbe (Tabelle 8.1).

Tabelle 8.1

Merkmale von Verantwortungszentren

Aufgrund ihrer Aufgaben und Funktionen werden Geschäftsverantwortungszentren üblicherweise in Haupt-, Hilfs- und Hilfszentren eingeteilt. Die Hauptverantwortungszentren produzieren Bauprodukte, für deren Herstellung strukturelle Abteilungen geschaffen werden, Hilfszentren sind für die Herstellung von Produkten und Dienstleistungen bestimmt, die den Bedürfnissen der Hauptproduktion entsprechen.

In Bezug auf den Produktionsprozess gibt es Produktion Und Portion Kostenstellen .

ZU Produktion Dazu gehören Werkstätten, Sektionen, Teams, Serviceabteilungen und Managementdienste, Lager, Labore usw.

Der Detaillierungsgrad der Kostenstellen in verschiedenen Bauorganisationen hängt von den Zielen und Vorgaben ab, die das Management dem der Verantwortungsstelle zugeordneten Kostenkontrollmanager vorgibt. Typischerweise steigt der Grad der Verantwortung mit der Größe der Kostenstelle.

Für eine klarere Organisation der Kostenkontrolle und -regulierung als Führungsfunktion werden Verantwortungszentren geschaffen, die eine individuelle Verantwortung für die Höhe der einzelnen Ausgaben und Ausgaben in der Organisation gewährleisten. Der Kern dieses Prozesses besteht darin, die erzielten Ergebnisse mit den geplanten (oder mit den Normen) zu vergleichen, die Ursachen von Abweichungen zu analysieren, die Verantwortung dafür festzulegen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen.

Jedes Verantwortungszentrum ist Teil des Managementsystems des Unternehmens und verfügt über einen Input und einen Output. Input sind Rohstoffe, Materialien, Halbfabrikate, Arbeitskosten und verschiedene Dienstleistungen. Das Verantwortungszentrum nutzt diese Ressourcen, um die zugewiesenen Arbeiten abzuschließen. Der Output des Verantwortungszentrums sind Produkte (Produkte und Dienstleistungen), die an ein anderes Verantwortungszentrum gehen oder extern an externe Kunden verkauft werden. Die Aktivitäten jedes dieser Zentren können im Hinblick auf ihre Effizienz beurteilt werden. Obwohl die für die Herstellung von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) erforderlichen Ressourcen größtenteils in physischer Form vorliegen, werden sie für die Managementsteuerung in monetären Werten dargestellt, um physisch unterschiedliche Elemente zu kombinieren. Die monetäre Messung von Ressourcen sind ihre Kosten. Zusätzlich zu den Kosteninformationen werden auch nicht buchhalterische Informationen zu Themen wie der physischen Menge der verwendeten Materialien, ihrer Qualität und dem professionellen Niveau der Belegschaft verwendet.

Wird die Leistung des Verantwortungszentrums an externe Kunden verkauft, wird die Leistung als Umsatz gemessen. An andere organisatorische Verantwortungszentren übertragene Waren oder Dienstleistungen werden entweder in monetären Werten (z. B. als Kosten der übertragenen Waren oder Dienstleistungen) oder in nicht-monetären Werten (Anzahl der Produktionseinheiten) gemessen.

In der heimischen Wirtschaft sind hauptsächlich Bauunternehmen vertreten Kosten- oder Ertragsstellen Bestenfalls Profitcenter; Investmentcenter sind äußerst selten.

In der Praxis des Management Accounting ist das Konzept des „Financial Responsibility Center“ (FRC) weit verbreitet. Dies ist eine strukturelle Einheit, die trägt Verantwortung für finanzielle Ergebnisse. Die Auswahl eines zentralen Bundesbezirks ist der erste Schritt zur Schaffung eines Haushaltssystems. Die Arten von Finanzverantwortungszentren ähneln den Arten von Wirtschaftsverantwortungszentren:

Das Investment Center hat das Recht, das Betriebs- und Nichtbetriebskapital zu verwalten, einschließlich der Durchführung von Investitionen;

Das Profitcenter ist für die Höhe des Gewinns verantwortlich;

Das Deckungsbeitragszentrum ist für die Differenz zwischen Umsatz und variablen Kosten verantwortlich;

Das Einkommenszentrum ist für die Einnahmen verantwortlich, die es der Organisation im Rahmen ihrer Tätigkeit einbringt;

Die Kostenstelle ist nur für die anfallenden Kosten verantwortlich.

Es ist auch möglich, Verantwortungszentren nach anderen Merkmalen zu gruppieren, beispielsweise nach Führungsebene: unternehmensinterne, unternehmensinterne Strukturabteilungen.

Nach dem Effizienzprinzip ist die optimale Lösung diejenige, die es Ihnen ermöglicht, bei einem bestimmten Investitionsniveau das maximale Ergebnis zu erzielen. Die Hauptaufgabe Verantwortungszentren – um die zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses erforderlichen Investitionen zu minimieren.

Finanzkennzahlen reichen nicht aus, um die Leistung einer Kostenstelle zu bewerten. Dieser Ansatz kann zu Kosteneinsparungen auf Kosten einer verringerten Produktqualität führen. Bei der reinen Kostenstellenstrukturierung einer Bauorganisation ist daher eine zusätzliche Qualitätskontrolle der hergestellten Bauprodukte im Kostenmanagementsystem vorzusehen.

Um die Kontrollierbarkeit des Kostenniveaus zu gewährleisten, ist es wichtig, nur solche Kosten im Zentrum zu planen und zu berücksichtigen, die von seinem Manager wirksam beeinflusst werden können. Eine Aufteilung der Verantwortlichkeiten ist möglich. Beispielsweise hängen die Materialkosten nicht nur von der Menge ab (dafür ist der Leiter der Produktionsabteilung verantwortlich), sondern auch vom Preis (die Verantwortung liegt beim Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung). Bei der Feststellung von Abweichungen der tatsächlichen Kosten von den geplanten Kosten sollte die Verantwortung personalisiert werden, da eine Person, die nicht zur Kontrolle dieser Kosten befugt ist, nicht für deren Höhe verantwortlich sein kann.

Aus wirtschaftlichen Gründen können Verantwortungszentren selbsttragend und analytisch ausgebildet werden. Analytisch Die Zentren sind wirtschaftlich nicht isoliert – sie sind nicht an das interne Wirtschaftsbuchhaltungssystem angeschlossen. Sie bieten eine analytische Abrechnung und eine detaillierte Darstellung der Verantwortung für einzelne Kosten. Selbsttragend Zentren üben Kontrolle aus, sind für die Kosten verantwortlich und an deren Reduzierung interessiert. Für selbstbuchende Verantwortungszentren wird keine gesonderte analytische Buchhaltung geführt, sondern es werden Informationen nach Kostenanfall verwendet.

Die Machbarkeit einer bestimmten Kostenart wird von den am Managementprozess beteiligten Personen bestimmt. Ein Verantwortungszentrum ist ein strukturelles Element einer Bauorganisation, ihrer wirtschaftlichen Einheit, innerhalb derer der Manager für die anfallenden Kosten verantwortlich ist. Der Manager entscheidet, wie die Kosten klassifiziert werden, wie genau sie detailliert angeben, wo sie anfallen und wie sie sie mit Verantwortungszentren verknüpfen.

Das Kostenmanagement durch Verantwortungszentren kann als Methode des innerbetrieblichen Unternehmertums betrachtet werden, da ihre Prinzipien ähnlich sind:

Einhaltung der technischen und technologischen Merkmale einer bestimmten Baubranche;

Gewährleistung der Unabhängigkeit von Struktureinheiten durch Übertragung von Rechten und Pflichten für die Entstehung von Kosten, den Erhalt von Einnahmen und die Verwendung von Investitionsmitteln (wodurch ihnen der Status von Verantwortungszentren einer bestimmten Art verliehen wird);

Personifizierung aller Elemente des innerbetrieblichen Unternehmertumssystems (Ermittlung kontrollierbarer Kosten- und Ertragspositionen);

Auswahl genehmigter und geschätzter Indikatoren usw.;

Organisation der Aktivitäten von Struktureinheiten nach Plänen;

Vergleich aller dem Zentrum entstandenen Kosten mit den erzielten Ergebnissen;

Systematik;

Übereinstimmung der Informationsunterstützung mit den Managementanforderungen (regulatorischer Rahmen, relevanter Dokumentenfluss, geeignete Softwareprodukte und deren technische Unterstützung).

In den meisten Organisationen gibt es eine Aufteilung der Führungsverantwortung für Aufgaben innerhalb einer gesamten Führungsstruktur. Diese Einteilung ist häufig hierarchisch aufgebaut, wobei konventionell drei Ebenen unterschieden werden:

1. Niedrigeres Level. Ein Manager auf dieser Ebene ist für operative Entscheidungen zur Entwicklung, Koordination und Umsetzung des Produktions(arbeits)plans für seine Abteilung verantwortlich. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, Berichte zu erstellen, um Führungskräften bereits auf der unteren Verantwortungsebene operative Führungsinformationen zu liefern, auf denen sie direkten Einfluss auf die Arbeitsergebnisse nehmen können.

Bei der Low-Level-Planung geht es darum, sehr detaillierte Informationen zu erhalten, die für den aktuellen Moment relevant sind. Die getroffenen Entscheidungen sind kurzfristiger Natur und beziehen sich auf Forderungen und Verbindlichkeiten, Löhne, die Umsetzung des Arbeitsplans (Plans), die Identifizierung und Analyse von Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse von den geplanten.

2. Durchschnittsniveau. Hierbei werden Fragen der effektiven Nutzung von Ressourcen zur Erzielung besserer Ergebnisse berücksichtigt, Entscheidungen über Einkäufe, Standort (Lagerung) von Rohstoff-, Material- und Fertigproduktbeständen, Verkäufe (basierend auf den Ergebnissen der Analyse) und Cashflow-Prognosen getroffen .

3. Höchstes Level. Verantwortungszentren konzentrieren sich auf die strategische Planung, bei der es darum geht, langfristige Entscheidungen über die Organisation als Ganzes zu treffen und die Richtungen ihrer Entwicklung festzulegen. Es werden Entscheidungen über Investitionen in bestimmte Projekte, den Eintritt in neue Märkte (Erschließung potenzieller Märkte), Prognosen und Budgetierung getroffen.

Operative Informationen, die für Verantwortungszentren auf verschiedenen Ebenen bestimmt sind, sollten nicht dupliziert werden. Für jedes Zentrum werden Ziele und Zielsetzungen festgelegt, darunter auch buchhalterische. Es muss angegeben werden, welche Informationen mit welcher Häufigkeit, wo und von wem übermittelt werden sollen. Die Arbeit muss darauf abzielen, die notwendigen Informationen zu finden und sie den Entscheidungsträgern dann zur Verfügung zu stellen, wenn sie sie benötigen, und zwar in einer Form, die sie für die Praxis nutzbar macht.

Basierend auf wirtschaftlichen Überlegungen und den Möglichkeiten der Zuständigkeitsabgrenzung können wir jeden Verantwortungsschwerpunkt sinnvoll beschreiben.

Managementbuchhaltung nach Verantwortungszentrum erlaubt:

Vereinfachen Sie das Verfahren zur Aufrechterhaltung der synthetischen und analytischen Buchführung durch die Sammlung von Informationen zu Abweichungskonten;

Bedingungen für die Erstellung von Bedarfsberichten schaffen;

Erhöhen Sie die Gültigkeit von Managemententscheidungen.

Problem Beurteilung der strukturellen Abteilungen in einem Bauunternehmen kommt es in der Regel auf die Auswahl von Indikatoren an, die die Aktivitäten der Abteilung am besten charakterisieren, sowie auf die Bewertung der Umsetzung geplanter Ziele und der Einhaltung festgelegter Normen und Standards für diese Indikatoren.

Vorherige

Zu Beginn dieses Kapitels haben wir darauf hingewiesen, dass die Gewinnplanung eng mit der Verwaltung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens zusammenhängt. Es gibt folgende Hauptkontrollmethoden: 1) Erstellung klarer Beschreibungen von Richtlinien und Verfahren, die der Steuerung der Aktivitäten des Unternehmens dienen; 2) regelmäßige Anpassungen der Pläne, um Feedback zu geben.

Bei der zweiten Methode spielt das Gewinnbudget die Rolle eines Kriteriums zur Beurteilung und gegebenenfalls Anpassung von Management- oder Organisationsaktivitäten.

Da Organisationen wachsen und komplexer werden, wird eine effektive Koordination und Verwaltung für Manager immer schwieriger. Viele Unternehmen haben dieses Problem durch Dezentralisierung gelöst. Tatsächlich ist ein dezentrales Unternehmen eine Kombination aus halbautonomen Geschäftseinheiten, von denen jede ein Profitcenter ist. Diese Methode der Organisationsführung erregt zunehmend Aufmerksamkeit bei großen multinationalen Konzernen sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in anderen Ländern (hauptsächlich aufgrund des Erfolgs, den viele US-Firmen durch die Umstellung auf eine dezentrale Struktur erzielt haben). Leiter untergeordneter Einheiten, bei denen es sich um Zweigniederlassungen der Muttergesellschaft oder separate Konzerne handelt, erhalten das Recht, ihre Vertriebsaktivitäten zu planen, Preise für ihre Produkte festzulegen, Personal- und Materialkosten festzulegen, Lieferanten innerhalb und außerhalb des Unternehmens auszuwählen und Marketing zu betreiben Kanäle und Distributionen. Der Leiter einer untergeordneten Wirtschaftseinheit erhält das volle Recht, kurzfristige Entscheidungen zu treffen und trägt die Verantwortung dafür. Mit anderen Worten: Filialleiter tun so, als ob ihre Filialen unabhängige Unternehmen wären, obwohl dies in Wirklichkeit möglicherweise nicht der Fall ist. Das obere Führungsteam der Muttergesellschaft behält die Verantwortung für die Festlegung langfristiger Richtlinien, insbesondere im Bereich der Kapitalinvestitionen, für die Organisation, Liquidation und Zusammenlegung dezentraler Geschäftseinheiten sowie für die Auswahl der Manager dieser Einheiten und der Bewertung ihrer Leistung. Was den letzten Punkt anbelangt, besteht in der Geschäftsleitung die Tendenz, den Gewinn als Hauptkriterium für den Erfolg von Filialleitern zu betrachten. Schließlich ist der Gewinn der wichtigste Indikator für den Wohlstand eines Unternehmens. Allerdings sind Führungskräfte manchmal der Meinung, dass die Verwendung des Gewinns als Maß für die interne Kontrolle komplexer und umstrittener ist als die Festlegung eines solchen Kriteriums für das Unternehmen als Ganzes.

Filialgewinn

In einem dezentralen Unternehmen, in dem die Führungsbefugnisse an Abteilungsleiter delegiert werden, die als separate Unternehmen organisiert sein können, besteht die Notwendigkeit, einen Gewinnindikator festzulegen, der zur Bewertung der Leistung der Abteilungsleitung und zur Kontrolle der von ihr getroffenen Entscheidungen dient. Der Gewinnindikator sollte alle Faktoren ausschließen, die Filialleiter nicht kontrollieren können. Dies bedeutet, dass es nicht nur unabhängig von Entscheidungen von oben sein muss, sondern auch von der Qualität der Arbeit derjenigen Abteilungen, mit denen die betreffende Abteilung interagiert.

Bei diesem Maß handelt es sich um den verwalteten Gewinn der Zweigniederlassung, d. h. um den verbleibenden Gewinn aus dem erzielten Einkommen der Zweigniederlassung (oder Tochtergesellschaft) abzüglich aller variablen Kosten der Zweigniederlassung, wie z. B. Kosten der verkauften Waren, Verwaltungs- und Vertriebskosten sowie aller Gemeinkosten Kosten, die in der Verantwortung der Abteilungsleiter liegen.

Kostenzuordnung. Viele Arten von Geräten und Dienstleistungen können von zwei oder mehreren Abteilungen eines Unternehmens gemeinsam genutzt werden (dies gilt beispielsweise für

“ an Verwaltungs- und Wartungspersonal, Forschungseinheiten und Ausrüstung). Darüber hinaus kann ein Büro diese gemeinsamen Dienste und Geräte stärker nutzen als ein anderes, der Umfang dieser Nutzung hängt jedoch nicht unbedingt von seinem Arbeitsvolumen ab. Dies verkompliziert das Problem der Aufteilung dieser Kosten auf verschiedene Betriebseinheiten.

Transaktionen zwischen Filialen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass eine Abteilung mit einer anderen interagiert, Waren und Halbfabrikate austauscht und/oder Dienstleistungen entgegennimmt und bereitstellt. Wenn es für solche Aktionen festgelegte Marktpreise gibt, ist das Problem relativ einfach, gibt es jedoch keine solchen Preise, muss ein System interner Börsenpreise eingerichtet werden. Da die Einkaufsbranche keinen Einfluss auf die Effizienz der Produktion solcher Waren und Dienstleistungen hat (für die es keine Marktpreise gibt, die eine objektive Bewertung der Lieferantenpreise ermöglichen würden), sollte die Leistungsbeurteilung der Einkaufsbranche nicht durch die Leistung der Einkaufsbranche beeinflusst werden versorgende Niederlassung1.

Beurteilung der Managementleistung

Nach der Ermittlung des verwalteten Gewinns einer Zweigniederlassung muss das Problem der Beurteilung der Qualität der Geschäftsführung dieser Zweigniederlassung gelöst werden. Welches Kriterium sollte bei der Lösung eines solchen Problems verwendet werden? Der Vergleich absoluter Dollarzahlen für Gewinne ist bedeutungslos, wenn sich die Filialen in Größe, Produktart, Marktbedingungen und Ausstattung unterscheiden.

Vielleicht sollte eine Kennzahl wie der Return on Investment (ROI) verwendet werden, aber auch ihre Verwendung erweist sich als schwierig. Wir haben das Problem der Verrechnungspreise bereits erwähnt, daher gibt es noch mindestens drei weitere Probleme bei der Verwendung dieser Kennzahl.

1. Unterschiede in der Abschreibungsbasis. Bei einer beschleunigten Abschreibung in der Anfangsphase des Immobilienbetriebs wird die Rendite des investierten Kapitals unterschätzt und in der Endphase überschätzt. Nach vollständiger Abschreibung der Immobilie bedarf diese keiner Abschreibungsabzüge und dadurch erhöht sich die Rendite des investierten Kapitals. Durch die Vermietung einer Immobilie erhöht sich auch die Rendite des investierten Kapitals, indem der Kapitaleinsatz reduziert wird.

2. Relatives Risiko von Investitionen. Bei der Schätzung der Rendite des investierten Kapitals wird nicht berücksichtigt, dass einige Investitionen möglicherweise riskanter sind als andere. Wenn einige Anlagen mit gleicher Wahrscheinlichkeit die erwartete Rendite abwerfen, sollten risikoreichere Anlagen höhere Renditen abwerfen. Dies kennzeichnet jedoch nicht immer die Aktivitäten des oberen Managements.

3. Einfluss der Beurteilungshäufigkeit. Gutachten werden in der Regel einmal im Jahr erstellt, bei großen Investitionen dauert es jedoch oft viel länger, bis sie sich amortisieren. Beispielsweise reichen vier Jahre möglicherweise nicht aus, um ein neues Produkt zu entwickeln und erfolgreich auf dem internationalen Markt einzuführen. In dieser Zeit wird die Rendite des investierten Kapitals ausbleiben oder extrem niedrig sein. Die Beurteilung der Leistung von Führungskräften über kurze Zeiträume kann dazu führen, dass sie sich auf kurzfristige Gewinne konzentrieren und langfristige Vorteile für das Unternehmen vernachlässigen. Beispielsweise wird amerikanischen Managern häufig ihr Streben nach kurzfristigem Gewinn vorgeworfen. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich japanische Manager in erster Linie auf das Erreichen langfristiger Ziele, was durch die lebenslange Anstellung der Unternehmensleitung und die Betonung der Produktivitätssteigerung erleichtert wird.

Eine weitere Möglichkeit, Managementaktivitäten zu bewerten, besteht darin, die erzielten und geplanten Ergebnisse zu vergleichen. Schließlich ist das Budget ein verhandelbares Dokument, und die darin festgelegten Ziele werden zwischen Managern und ihren Führungskräften vereinbart. Der Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass er sich auf das Erreichen konzentriert

„Verrechnungspreisfragen werden in Anhang 16A der kurzfristigen Ziele ausführlicher erörtert, obwohl die Bewertung möglicherweise auf langfristigen Ergebnissen basieren muss.

Auswertung der Abteilungsaktivitäten. In vielerlei Hinsicht ist die Aufgabe, die Leistung von Abteilungen innerhalb von Unternehmensbereichen zu beurteilen, ebenso schwierig wie die Aufgabe, die Leistung von Abteilungen innerhalb eines Unternehmens zu beurteilen. Das häufigste und schwierigste Problem ist in beiden Fällen die richtige Verteilung der fixen Gemeinkosten. Was für einen Führer fair und richtig erscheint, mag für einen anderen nicht so erscheinen.

Schlussfolgerungen zur dezentralen Verwaltung. Dass in der Diskussion um dezentrale Governance mehr Fragen als Antworten aufgekommen sind, liegt in der Natur des Problems. Offenbar ist eine zufriedenstellende universelle Methode zur Beurteilung der Führungsleistung noch nicht vollständig entwickelt. Vielleicht wird eine solche Methode überhaupt nicht erscheinen. In vielen Fällen ist es richtiger, nicht den Gesamtgewinn zu berücksichtigen, sondern die Effizienz zu bewerten, die in der Minimierung der Kosten besteht. Natürlich ist es sehr wichtig, dass die Minimierung der Kosten den Gewinn steigert oder ihn zumindest nicht schmälert.

In den internen Abläufen eines Unternehmens, die mindestens ein Profit Center oder Investment Center umfassen.

Selbst wenn Unternehmen Produktabteilungen einrichten und diese Abteilungen Profitcenter sind, vereinen sie selten sowohl Vertrieb als auch Produktion und die Vertriebsabteilung ist in der Regel eine zentralisierte Funktionseinheit. Im Matsushita Electric Machinery Plant beispielsweise handelt es sich um eine Produktabteilung und ein Profitcenter, aber es verkauft seine Produkte zu Marktpreisen an einen Großhändler. Der Lebensmittelladen verfügt über eine Verkaufsabteilung. Das ist normal

Die Struktur der Matsushita Corporation basiert auf einem System von Niederlassungen, die als Profitcenter gelten. Die erstellte Struktur basiert auf der folgenden Idee. Der Fähigkeit eines Menschen, zurechtzukommen, sind gewisse Grenzen gesetzt. Daher muss die optimale Unternehmensgröße gefunden werden, um eine effektive Führung zu ermöglichen. Aber in einem dezentralen System (denken Sie an Verbände und Unternehmen in unserer Branche) muss der Präsident des Unternehmens irgendwie die Aktivitäten der Filialleiter kontrollieren. Hierzu dient das jeweilige Planungs- und Steuerungssystem. Darüber hinaus ist zu beachten, dass in der häuslichen Theorie und Praxis der Schwerpunkt meist auf der Planung liegt. Und in japanischen Unternehmen wird Kontrolle als eine aktivere Tätigkeit angesehen, die es ermöglicht, den effektiven Betrieb des Unternehmens zuverlässig sicherzustellen, als eine Tätigkeit, die auf allen Führungsebenen – Topmanagern, Filialleitern und Bereichsleitern – methodisch eng verknüpft ist .

Die Buchhaltungsmitarbeiter von Matsushita umfassen etwa 1,5 Tausend Menschen. Davon arbeiten 100 Personen in der zentralen Buchhaltung, der Rest in Filialen, die Profitcenter sind.

In den beiden vorangegangenen Kapiteln wurde die Diskussion in den Kontext von Kostenstellen und Profitcentern gestellt. Hier stellen wir ein neues Konzept eines Investmentzentrums vor – Abteilungen einer Organisation, in denen die Einkommens-, Kosten- und Kapitalinvestitionsströme verfolgt werden. Strukturen mit Investitionszentren werden oft als segmentiert bezeichnet. Es ist zu beachten, dass Investmentzentren sowohl Abteilungen eines Unternehmens (oder Segments) als auch einzelne Unternehmen innerhalb einer Industrie- und Finanzgruppe sein können und in Organisationen des öffentlichen Sektors manchmal als strategische Einheiten oder Serviceeinheiten bezeichnet werden. Strategische Einheiten (SU) koordinieren nicht nur die Kosten-, Ertrags- und Kapitalinvestitionsströme, sondern entwickeln auch ihre eigene Strategie, oft praktisch unabhängig von den zentralen Organen der Organisation.

Um im Wettbewerb zu bestehen, reicht es jedoch nicht aus, dass ein Unternehmen die Kosten kontrolliert, es muss Gewinn erwirtschaften, und Gewinn ist nicht das Ziel von Kosten- und Ertragscentermanagern. Daher sind in den Managementkontrollsystemen von Unternehmen in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften am häufigsten Profit- und Investitionszentren zu finden.

Ein Profitcenter ist ein Segment, dessen Manager sowohl für die Einnahmen als auch für die Kosten seines Bereichs verantwortlich ist.

Das Ziel eines Profitcenters besteht darin, durch die optimale Kombination der Parameter Inputressourcen, Outputmenge und Preis maximalen Gewinn zu erzielen. Profit-Center-Manager sind im Gegensatz zu Kostencenter-Managern nicht daran interessiert, die Qualität der Produkte zu mindern, da dies ihr Einkommen und damit ihren Gewinn schmälert – den Indikator, anhand dessen die Wirksamkeit ihrer Arbeit beurteilt wird.

In der Praxis kommt es jedoch vor, dass die Interessen zweier oder mehrerer Profitcenter kollidieren.

BEISPIEL. Die Universität bietet kostenpflichtige Bildungsdienstleistungen an, insbesondere für den Erwerb einer Hochschulbildung, und verfügt über mehrere Zweigstellen in verschiedenen Städten Russlands. Studierende werden für die Ausbildung in verschiedenen Fachgebieten rekrutiert. Fakultäten können in diesem Fall als Profitcenter betrachtet werden, deren Umsatzanteil von der Menge abhängt

Profit-Center-Manager können, wie in früheren Fällen, für die Erzielung bestimmter nichtfinanzieller Ergebnisse verantwortlich sein, wie z. B. Marktanteil, Kundenzufriedenheit und andere.

Trotz all ihrer Vorteile sind Profitcenter nicht daran interessiert, die ihnen zugeteilten Investitionen sinnvoll einzusetzen. Diesen Nachteil haben Investmentzentren nicht.

Wie bereits erwähnt, sind russische Organisationen unter den Bedingungen einer unterentwickelten Marktwirtschaft hauptsächlich durch Kosten- oder Ertragszentren vertreten, bestenfalls durch Profitzentren; Investitionszentren sind äußerst selten. Westliche Länder verfügen über umfangreiche Erfahrungen bei der Organisation der Funktionsweise, Abrechnung und Bewertung der Aktivitäten dieser Verantwortungszentren (siehe Abschnitt II).

Diese Daten können in einer anderen Form dargestellt werden (siehe Tabelle 4). Tabelle 4. Dritte Version der Berichterstattung nach Profit Centern, Tausend Rubel.

Aus den Berechnungen ergibt sich, dass das in der Ukraine tätige Segment unrentabel ist. Die Rangfolge der Profitcenter ist in diesem Fall wie folgt: Weißrussland>RF>Ukraine (das Segment ist unrentabel).

Daher sollte bei der Erstellung der Segmentberichterstattung nach Profit Centern der Segmentgewinn der erfolgreichste Indikator für die Verteilung der fixen allgemeinen Geschäftskosten zwischen den Verantwortungszentren (Betriebskosten) sein. Diese Methode verzerrt in keiner Weise das tatsächliche Bild der Wirksamkeit von Verantwortungszentren.

Wenn sich die Verwaltung für ein auf Profit- und Investitionszentren basierendes Managementkontrollsystem entscheidet, muss sie dann entscheiden, nach welchem ​​Prinzip sie strukturelle Unterteilungen nach den von ihnen hergestellten Produkttypen und nach den von ihnen bedienten geografischen Regionen schaffen soll. und an die Kundengruppen, die sie bedienen. Bei der Wahl einer Organisationsstruktur sollte berücksichtigt werden, ob eine solche Aufteilung den Prozess der Bewertung der Aktivitäten struktureller Abteilungen erleichtert. Dies wiederum hängt von der Höhe der Gesamtkosten ab, die mit jeder alternativen Struktur ermittelt werden. Schließlich müssen die mit dem Aufbau der einen oder anderen Verwaltungsstruktur verbundenen Kosten amortisiert werden. Wenn jedes Unternehmen der Holding in einer bestimmten Region tätig ist und unterschiedliche Produkte herstellt, wäre eine Segmentierung nach verschiedenen Regionen sinnvoller als nach Produktarten. Wenn jedes Unternehmen der Holding ein bestimmtes Produkt herstellt und es in verschiedene Regionen liefert, ist eine Aufteilung nach Produktart sinnvoller.

Wie oben erwähnt, lösen Manager in Profit-(Investment-)Centern die meisten Produktions- und Finanzprobleme selbstständig, ohne dass die Unternehmensleitung eingreifen muss. Ihre Aktivitäten werden ausschließlich an den erzielten Ergebnissen gemessen. Diese Autonomie erfordert von der Leitung der Organisation einen individuellen Ansatz zur Lösung der Frage der Beurteilung der Wirksamkeit der Aktivitäten einer bestimmten Struktureinheit.

In der Praxis von Ländern mit Marktwirtschaft werden zur Bewertung der Aktivitäten von Verantwortungszentren am häufigsten vier Finanzindikatoren verwendet: Einkommen, Kapitalrendite, Residualeinkommen und wirtschaftlicher Mehrwert. Diese Indikatoren eignen sich nicht zur Reflexion