Não há centros de lucro do projeto nesta fase. Centros de custo, centros de lucro, centros de receita, centros de investimento

Alexey Anikandrov, consultor sênior de orçamento, Grupo INTALEV

Neste artigo analisaremos erros comuns na construção da base da gestão orçamentária da Empresa – a estrutura financeira.

O principal objetivo da construção da estrutura financeira de uma empresa é administrar os resultados financeiros da empresa, atribuindo responsabilidade e autoridade à administração para administrar as receitas e despesas, lucros e investimentos da empresa.

Os elementos da estrutura financeira como sistema são os Centros de Responsabilidade Financeira (FRC) - divisões estruturais (ou conjunto de divisões) que realizam um determinado conjunto de operações empresariais que podem ter impacto direto nas despesas e/ou receitas desta atividade e, consequentemente, são responsáveis ​​por esses itens de despesas e/ou receitas. Assim, ao construir uma estrutura financeira, estabelece potencial e oportunidades para a formação da gestão orçamentária e da contabilidade gerencial na empresa.

Dependendo da estrutura e das especificidades do negócio, distinguem-se diversas variações do distrito financeiro central que influenciam um ou outro resultado financeiro: centros de custos padrão, centros de custos de gestão, centros de contabilidade financeira, que é uma cor característica do conhecido custo /centros de renda. Detenhamo-nos numa lista universal de tipos de instituições financeiras financeiras, que permite formar o resultado de uma empresa em qualquer nível hierárquico da estrutura financeira: Centro de Investimento (CI), Centro de Lucro (CP), Centro de Renda Marginal (MCM ), Centro de Renda (IC), Centro de Custo (CZ) ).

Então, o que é um Centro de Custo? O centro de custo (CC) é responsável apenas pelos custos incorridos em suas atividades. Os centros de custo podem ser diversos departamentos de produção e serviços funcionais (contabilidade, publicidade, segurança), cujas tarefas não incluem a geração de receitas. Os centros de custo determinam o lado das despesas dos orçamentos da empresa. Os centros de custo podem ser tanto um elemento da estrutura quanto um resultado consolidador da parte de despesas dos elementos. Por exemplo, o Departamento Financeiro do Banco Central pode incluir departamentos financeiros centrais dispendiosos: Contabilidade do Banco Central, Departamento de Análise Financeira do Banco Central, Controle Financeiro do Banco Central. Naturalmente, na prática, os departamentos financeiros produzem resultados operacionais rentáveis, mas para isso é necessário identificar os centros de receitas de toda a empresa, e não o Departamento de Contabilidade do CD, o Departamento de Análise Financeira do CD ou o Departamento de Controlo Financeiro do CD, que muitas vezes é um típico erro. A partir daqui, passamos suavemente para o conceito de Centro de Renda (CI) e suas características. Assim, o Centro de Receitas (RC) é uma divisão que, através das suas atividades, traz receitas para a empresa e é responsável pela parte das receitas do orçamento.

O centro de receitas pode ser as divisões da empresa envolvidas na venda de produtos acabados, bens e serviços, ou seja, funcionalmente destinado à geração de receita (departamento de vendas, armazém, base atacadista, rede de lojas da marca e outros). Portanto, não podemos alocar a Contabilidade CD para o centro de receita, porque A finalidade funcional desta divisão é a contabilidade, que inerentemente gera apenas custos. Claro que uma empresa pode incluir na sua estrutura financeira centros de receitas Contabilidade, Controlo Financeiro, etc., se estas áreas forem fonte de receitas para a empresa, como acontece nas empresas de consultoria e auditoria.

Ao formar Centros de Renda, você deve seguir as seguintes regras:

• Um centro de receitas pode ser um elemento separado;
• Um centro de rendimento pode ser um distrito financeiro central consolidador e gerador de rendimento;
• Os centros de receitas e custos da mesma unidade estrutural podem estar localizados no mesmo nível hierárquico.

Em outras palavras, as mesmas regras se aplicam aos centros de receitas e de custos (portanto, sua violação leva a erros), que são apresentados esquematicamente a seguir:

Esquemas corretos.

1. Departamento de Vendas de CDs
   1.1 Departamento de vendas de produtos CD
   1.2 Serviços do departamento de vendas de CD
2. Departamento Central de Vendas

1. Armazém TsZ
2. Perfumaria TsZ Warehouse
3. Mercearia TsZ Armazém

Esquema errado.

1. Departamento comercial de CD
   1.1 CD Mercearia
   1.2 Mercearia TsZ

Muitas vezes, as empresas russas são negócios multifuncionais e diversificados, mantendo estruturas com uma estrutura territorial desenvolvida e uma linha de produtos de bens e serviços. Neste caso, os gestores têm necessidade de obter informação sobre o resultado financeiro intermédio de uma determinada área de negócio ou unidade estrutural, ou seja, o rendimento marginal. Para isso, na construção de uma estrutura financeira, é introduzido o conceito de Centro de Renda Marginal (MCC) como uma divisão ou unidade estrutural responsável pela renda marginal de um determinado grupo ou ramo de negócios, ou seja, contribuição para cobertura.

Os CMDs são criados em empresas onde existem divisões que realizam um tipo de atividade mais complexo - não apenas uma produção (centros de custos), e não apenas um comércio (como centros de receitas), mas a produção e venda de produtos de uma gama diversificada , ou seja são, na verdade, áreas de negócios (negócios) separadas. As empresas são responsáveis ​​pela eficiência de suas atividades, controlando as receitas e despesas de seus negócios.

A receita marginal (contribuição para a cobertura) refere-se à diferença entre a receita de uma direção e os seus custos diretos, ou seja, aqueles custos incorridos diretamente pela própria direção.

Faz sentido destacar um centro de rendimento marginal quando a empresa possui vários negócios ou áreas. CMD é a contribuição de cada negócio para cobrir despesas gerais da empresa. Conclui-se que criar um centro de negócios digital para uma direção/negócio não faz sentido, porque As despesas gerais da empresa serão alocadas a um negócio.

1. Vendas CMD
   1.1 Vendas de Metal CMD
   1.2 Vendas de vidro CMD
   1.3 Logística Central,

A CZ Logistics é um centro de custo comum para os dois CMDs. Se a CZ corresponder a algum DSM específico, a CZ deverá ser incluída num nível inferior.

Esquemas incorretos:

1. CMD Planta 1
2. Planta TsMD 2
3. Fábrica TsZ 1

1. Fábricas CMD
   1.1. CMD Planta 1
   1.2. Fábrica TsZ 1

Seguindo a hierarquia da estrutura financeira, o centro que administra o resultado financeiro final das atividades da empresa é o Centro de Lucro. Os centros de lucro (CPs) são responsáveis ​​perante a administração pelo valor do lucro obtido, ou seja, Eles, por analogia com os centros de rendimento marginais, controlam tanto o lado das despesas como o lado das receitas das suas actividades.

Mas os centros de lucro calculam as receitas e os custos não de uma área separada, mas de toda a empresa como um todo. Assim, o centro de lucro é uma empresa independente e parte de uma estrutura multinível, por exemplo, uma holding.

Um centro de lucro (CP) pode consistir em pelo menos um CP e um CD; nesses casos, um CP não é criado. Um centro de lucro só pode ser uma divisão ou negócio cujo resultado (lucro) não seja afetado pelos custos/receitas de outras divisões ou negócios. Seguindo as regras anteriores, a UCP deverá ser composta por pelo menos dois CMDs e um Centro de Custo comum a esses CMDs.

Esquemas corretos:

1. Empresa de CPU
   1.1. Departamento comercial de CD
   1.2. Departamento Central de Compras

1. Empresa de CPU
   1.1 CMD Planta 1
   1.2 CMD Planta 1
   1.3 Central de Contabilidade Geral

Diagrama errado:

1. Empresa de CPU
   1.1 Planta CMD
   1.2 Planta de contabilidade TsZ

Os centros de investimento (CI) constituem o nível superior da estrutura financeira.

Eles têm o direito de administrar não apenas o capital de giro, ou seja, ser responsável pelo valor dos lucros auferidos, mas também administrar ativos não circulantes (imobilizado), inclusive fazendo investimentos. Por exemplo, construir uma nova oficina, substituir equipamentos obsoletos e, em larga escala, comprar uma empresa, vender um negócio, etc. Neste caso, o centro de investimentos controla o retorno destes investimentos, sendo assim responsável pela rentabilidade de todos os ativos da empresa. O centro de investimento é sempre apenas uma empresa, independente ou com estrutura multinível com empresa-mãe. Um centro de investimento (CI) deve consistir em pelo menos um Centro de Lucro ou vários PIs. A CI é responsável diretamente pela distribuição dos recursos de investimento, e não pelo pagamento de recursos para atividades de investimento. Muitas vezes, na construção de uma estrutura financeira, o IC é colocado ao nível das receitas e dos custos, investindo no IC o significado de responsabilidade de pagamento, o que é incorreto.

Esquemas corretos.

1. CI Controladora
   1.1 CI Empresa 1
   1.2 CI Empresa 2

1. Empresa CI
   1.1 CPU Empresa Alfa

Esquema errado.

1. CI Controladora
   1.1 CI Empresa Alfa
   1.2 CPU Empresa Alfa

As regras e exemplos discutidos estão diretamente relacionados à gramática da construção de estruturas financeiras.

Cada CFO é atribuído a um responsável da empresa. Nesta fase, também surgem momentos críticos quando vários responsáveis ​​são atribuídos a um distrito financeiro central; como resultado, é impossível determinar os limites de responsabilidade de cada um, reduzindo assim o desempenho da empresa.

As estruturas financeiras e organizacionais de uma empresa estão intimamente relacionadas, mas não necessariamente iguais. Opções possíveis:

• O Distrito Federal Central inclui diversas unidades organizacionais;
• Organização a unidade está dividida em vários distritos financeiros centrais;
• Uma unidade organizacional corresponde a um determinado distrito federal central.

A construção competente e correta da estrutura financeira permite construir um modelo orçamentário completo, gerenciando de forma rápida e eficaz os resultados financeiros da empresa.

8.1. Construção da contabilidade gerencial por centros de responsabilidade

A identificação de centros de custo e centros de responsabilidade é a base da contabilidade gerencial analítica em uma organização de construção. Existem diferentes classificações e nomes de centros de responsabilidade dependendo das áreas de aplicação. Consideraremos as abordagens existentes para construir a contabilidade gerencial por centros de responsabilidade.

Sob centro de responsabilidadeÉ habitual entender-se uma unidade estrutural que desenvolve atividades económicas, chefiada por um líder (gestor) que tem impacto direto nos resultados desta atividade e é responsável por eles.

A classificação dos centros de responsabilidade baseia-se no critério da responsabilidade económica dos gestores, que é determinada pela amplitude dos poderes que lhes são conferidos. A base para a formação de centros de responsabilidade é a estrutura organizacional de gestão de uma organização de construção. Dependendo do âmbito de competências e responsabilidades do gestor, distinguem-se centros de custos, rendimentos, lucros, investimentos e investimentos de capital, controlo e gestão, etc.

Arroz. 8.1. Classificação dos centros de responsabilidade

Consideremos os centros de responsabilidade económica nas principais áreas de atividade. Vamos começar com centro de custos, cujo gestor tem menos autoridade gerencial e menos responsabilidade pelos resultados obtidos.

Centro de custo - Este é um centro de responsabilidade cujo gestor controla os custos, mas não controla os lucros e outros indicadores económicos.

Um centro de custo pode coincidir com uma unidade organizacional (loja) ou fazer parte dela como um departamento (secção). Algumas unidades de negócios podem ter dois ou mais centros de custo. A base para identificação dos centros de custo é a unidade dos equipamentos utilizados, operações ou funções desempenhadas. O sistema de contabilidade do centro de custo visa apenas medir e registrar os custos na entrada do centro de responsabilidade. Os resultados da actividade do centro de responsabilidade (volume de produtos produzidos, serviços prestados, trabalhos executados) não são tidos em consideração, até porque em muitos casos é impossível medi-los ou não há necessidade.

Ou seja, centro de custos é uma unidade estrutural na qual podem ser organizados o racionamento, o planejamento e a contabilidade de custos para monitorar, controlar e gerenciar os custos dos recursos produtivos, bem como avaliar sua utilização. O gerente do centro é responsável pelo nível de custos.

Muitas organizações de construção cometem o erro de avaliar um centro de custos apenas com base na sua capacidade de controlar e reduzir custos. Por exemplo, o chefe do departamento de compras, responsável pela seleção dos fornecedores e pelo preço dos materiais, também é responsável pela sua qualidade. Os gestores estão fazendo a coisa certa quando avaliam o desempenho de um centro de custo pela sua contribuição para o sucesso da organização de construção (execução tempestiva dos contratos, cumprimento das obrigações éticas e econômicas corporativas, segurança dos funcionários).

Ao definir os objetivos do centro de custo, considere o seguinte:

Cada centro deverá ser da responsabilidade de um encarregado ou chefe de departamento, que auxiliará a gestão da organização no planeamento e controlo de custos;

Cada centro deve combinar máquinas de construção e empregos cujos custos sejam homogêneos. Isso facilita a determinação dos fatores que influenciam o valor das despesas de um determinado centro e a seleção da base de distribuição das despesas entre os portadores de custos. Como o principal fator que determina o valor dos custos nos locais de produção é a utilização da capacidade, ela é mais frequentemente escolhida como base para a distribuição de custos nos centros. Ao mesmo tempo, em cada local de produção, a utilização da capacidade produtiva deve ser o mais uniforme possível, o que exige uma divisão mais profunda da organização em centros de custos;

Todos os custos devem ser baixados para centros de custo sem muita dificuldade. À medida que se aprofunda a divisão de uma organização em centros de custos, aumenta a parcela de custos comuns a vários centros de custos, o que obriga à sua distribuição.

Centro de receita- Este é um centro de responsabilidade cujo gestor é responsável pela geração de receitas, mas não pelos custos. A actividade dos chefes de tais departamentos no sistema de gestão de custos é avaliada com base nas receitas recebidas ou no valor das receitas internas, pelo que a tarefa contabilística neste caso será registar os resultados da actividade do centro de responsabilidade em a saída. Isto não significa que os departamentos não tenham despesas, mas os custos de manutenção das mesmas não são comparáveis ​​ao montante das receitas que controlam. Um centro de receitas geralmente é formado em departamentos de vendas responsáveis ​​pelas receitas das vendas em suas divisões ou mesmo áreas de mercado.

Os gestores dos centros de receitas, tal como os gestores dos centros de custos, podem ser responsáveis ​​por atingir objectivos não financeiros, tais como garantir a concorrência em mercados onde a empresa ocupa o primeiro ou segundo lugar em vendas. Alguns centros de receitas controlam os preços, a gama de produtos de construção e as atividades de promoção de vendas.

Como o desempenho de uma organização de construção só pode ser determinado pelo tamanho do lucro, o que não é objetivo dos gestores de centros de custos e receitas, os centros de lucro e investimento são frequentemente encontrados nos sistemas de gestão de custos das organizações.

Centro de Lucro – Esta é uma divisão cujo chefe é responsável pelas receitas e despesas da sua divisão. O gerente do centro de lucro toma decisões sobre a quantidade de recursos consumidos e a quantidade de receita esperada. O critério para avaliar as atividades de tal centro é o valor do lucro recebido. Portanto, a contabilidade deve fornecer informações sobre o valor dos custos na entrada do centro de responsabilidade, sobre os custos dentro dele, bem como sobre os resultados finais das atividades da unidade na saída. O lucro de um centro de responsabilidade em um sistema de gestão de custos pode ser calculado de diferentes maneiras. Por vezes, apenas os custos diretos são incluídos nos cálculos, noutros casos são incluídos os custos indiretos (no todo ou em parte).

Um centro de lucro opera de forma semelhante a uma empresa independente. A diferença é que o nível de investimento no centro de responsabilidade é controlado pela gestão das entidades construtoras, e não pelo gestor do centro. Por exemplo, se o chefe da secção de mecanização de uma empresa de construção tem autoridade para tomar decisões sobre preços dos serviços que presta, promoção desses serviços, seleção de fornecedores de peças sobressalentes, combustível, óleo, pneus, etc., então esta seção pode ser classificada como um centro chegado.

Os centros de rendimento e de lucro diferem como partes e como todos. Os gestores de centros de lucro (ao contrário dos gestores de centros de custo) não estão interessados ​​em reduzir a qualidade dos produtos, uma vez que isso reduzirá os seus rendimentos e, portanto, o lucro pelo qual a eficácia do seu trabalho é avaliada. O objetivo deste centro é obter o máximo lucro através da combinação ótima dos seus elementos definidores: volume de vendas, preços de venda, custos variáveis ​​e fixos.

Os gestores de centros de lucro, como nos casos anteriores, podem ser responsáveis ​​pela obtenção de determinados resultados não financeiros (satisfação de solicitações de clientes, etc.). As receitas controladas não se limitam às receitas de vendas, elas cobrem todas as receitas recebidas.

A estrutura dos centros de lucro é mais complexa do que a dos centros de receita. Os centros de lucro consistem em vários centros de responsabilidade de custos e um ou mais centros de receitas. São constituídos em divisões estruturais distintas que não têm o estatuto de pessoa colectiva, mas têm um ciclo de produção e um ciclo de vendas de produtos de construção ou um ciclo de compra e venda de mercadorias com direito a fixação de preços de compra e venda em um determinado intervalo.

Centros de investimento de capital (investimento)– divisões de organizações do setor de investimento e construção, cujos gestores controlam não só os custos e receitas dos seus departamentos, mas também a eficiência na utilização dos fundos neles investidos. Um centro de investimento pode ser comparado a um negócio independente, via de regra está alocado em organizações de construção com alto grau de descentralização.

Os chefes dos centros de investimento (investimentos de capital) têm a maior autoridade na gestão: são-lhes delegado o direito de tomar decisões de investimento, ou seja, de distribuir os fundos atribuídos entre os projetos. Estes centros trabalham com um orçamento ou plano de capital para os custos esperados de aquisição de activos de longo prazo e os meios para financiar essas aquisições (Tabela 8.1).

Tabela 8.1

Características dos centros de responsabilidade

Com base nas suas tarefas e funções, os centros de responsabilidade empresarial são normalmente classificados em principais, auxiliares e auxiliares. Os principais centros de responsabilidade produzem produtos de construção, para cuja produção são criadas divisões estruturais, os auxiliares destinam-se à produção de produtos e serviços que vão ao encontro das necessidades da produção principal.

Em relação ao processo de produção existem Produção E servindo centros de custo .

PARA Produção incluem oficinas, secções, equipas, departamentos de serviços e serviços de gestão, armazéns, laboratórios, etc.

O grau de detalhamento dos centros de custo em diversas organizações de construção depende das metas e objetivos definidos pela administração para o gerente de controle de custos designado para o centro de responsabilidade. Normalmente, o grau de responsabilidade aumenta com o tamanho do centro de custo.

São criados centros de responsabilidade para uma organização mais clara do controlo e regulação de custos como função de gestão, garantindo uma responsabilidade personalizada pelo nível de despesas individuais e despesas da organização. A essência deste processo é comparar os resultados alcançados com os planejados (ou com as normas), analisar as causas dos desvios, estabelecer responsabilidades pelos mesmos e tomar as medidas necessárias.

Cada centro de responsabilidade faz parte do sistema de gestão da empresa e possui uma entrada e uma saída. Os insumos são matérias-primas, materiais, produtos semiacabados, custos de mão de obra e serviços diversos. O centro de responsabilidade utiliza esses recursos para concluir o trabalho atribuído. A saída do centro de responsabilidade são produtos (produtos e serviços) que vão para outro centro de responsabilidade ou são vendidos externamente para clientes externos. As atividades de cada um desses centros podem ser avaliadas em termos de eficiência. Embora os recursos necessários à produção de produtos (obras, serviços) estejam maioritariamente na forma física, para o controlo de gestão são apresentados em termos monetários de forma a combinar elementos fisicamente diferentes. A medida monetária dos recursos é o seu custo. Além das informações de custos, são utilizadas informações não contábeis sobre questões como a quantidade física dos materiais utilizados, sua qualidade e o nível profissional da força de trabalho.

Se a produção do centro de responsabilidade for vendida a clientes externos, a produção será medida como receita. Os bens ou serviços transferidos para outros centros de responsabilidade organizacional são medidos em termos monetários (por exemplo, como o custo dos bens ou serviços transferidos) ou em termos não monetários (número de unidades de produção).

Na economia nacional, as organizações de construção estão representadas principalmente centros de custo ou receita, na melhor das hipóteses, centros de lucro; centros de investimento são extremamente raros.

Na prática de contabilidade gerencial, o conceito de “centro de responsabilidade financeira” (FRC) é amplamente utilizado. Esta é uma unidade estrutural que suporta responsabilidade para resultados financeiros. A escolha de um distrito federal central é o primeiro passo para a criação de um sistema orçamentário. Os tipos de centros de responsabilidade financeira são semelhantes aos tipos de centros de responsabilidade económica:

O Centro de Investimentos tem o direito de administrar capital de giro e não de giro, inclusive realizar investimentos;

O centro de lucro é responsável pelo volume de lucro;

O centro da margem de contribuição é responsável pela diferença entre a receita e os custos variáveis;

O centro de receitas (receitas) é responsável pelas receitas que traz à organização no exercício das suas atividades;

O centro de custo é responsável apenas pelos custos incorridos.

Também é possível agrupar centros de responsabilidade de acordo com outras características, por exemplo, por nível de gestão: divisões estruturais corporativas, intra-empresa.

De acordo com o princípio da eficiência, a solução óptima será aquela que lhe permita obter o máximo resultado para um determinado nível de investimento. A principal tarefa centros de responsabilidade - para minimizar os investimentos necessários para alcançar um determinado resultado.

Os indicadores financeiros não são suficientes para avaliar o desempenho de um centro de custos. Esta abordagem pode levar a economias de custos em detrimento da redução da qualidade do produto. Portanto, ao formar a estrutura de uma organização construtora apenas como um conjunto de centros de custo, é necessário prever no sistema de gestão de custos um controle adicional de qualidade dos produtos de construção fabricados.

Para garantir a controlabilidade do nível de custos, é importante planear e ter em conta apenas os custos do centro que podem ser efetivamente influenciados pelo seu gestor. A partilha de responsabilidades é possível. Por exemplo, o custo dos materiais depende não só da sua quantidade (o responsável pelo departamento de produção é responsável), mas também do preço (a responsabilidade é do funcionário do departamento de abastecimento). Ao identificar desvios dos custos reais em relação aos planejados, a responsabilidade deve ser personalizada, uma vez que uma pessoa não autorizada a controlar esses custos não pode ser responsável pelo seu nível.

Por razões económicas, os centros de responsabilidade podem ser formados como autossustentáveis ​​e analíticos. Analítico os centros não estão economicamente isolados - não estão ligados ao sistema interno de contabilidade económica. Eles fornecem contabilidade analítica e detalhamento de responsabilidade por custos individuais. Autossustentável os centros exercem controle, são responsáveis ​​pelos custos e estão interessados ​​em reduzi-los. Não é mantida uma contabilidade analítica separada para centros de responsabilidade autocontábeis, mas as informações são usadas com base no local onde os custos surgem.

A viabilidade de um determinado tipo de custo é determinada pelas pessoas que participam do processo de gestão. O centro de responsabilidade é um elemento estrutural de uma organização construtora, sua entidade econômica, dentro da qual o gestor é responsável pelas despesas incorridas. O gestor decide como classificar os custos, quanto detalhar onde eles surgem e como vinculá-los aos centros de responsabilidade.

A gestão de custos por centros de responsabilidade pode ser considerada como um método de empreendedorismo intraempresa, uma vez que os seus princípios são semelhantes:

Conformidade com as características técnicas e tecnológicas de uma determinada indústria da construção;

Proporcionar independência às unidades estruturais, delegando direitos e responsabilidades pela ocorrência de custos, recebimento de receitas e utilização de recursos de investimento (conferindo-lhes o estatuto de centros de responsabilidade de um determinado tipo);

Personificação de todos os elementos do sistema de empreendedorismo intraempresa (determinação de itens controláveis ​​de custos e receitas);

Seleção de indicadores aprovados e estimados, etc.;

Organização das atividades das unidades estruturais com base em planos;

Comparação de todos os custos incorridos pelo centro com os resultados alcançados;

Sistematicidade;

Conformidade do suporte de informação com as necessidades de gestão (quadro regulamentar, fluxo documental relevante, produtos de software adequados e seu suporte técnico).

Na maioria das organizações, existe uma divisão da responsabilidade gerencial pelas tarefas dentro de uma estrutura de gestão geral. Esta divisão muitas vezes tem uma estrutura hierárquica, na qual se distinguem convencionalmente três níveis:

1. Nível mais baixo. Um gestor deste nível é responsável pelas decisões operacionais sobre o desenvolvimento, coordenação e implementação do plano de produção (trabalho) do seu departamento. Neste sentido, recomenda-se a geração de relatórios que forneçam aos gestores informações de gestão operacional, a partir do nível inferior de responsabilidade, onde podem influenciar diretamente os resultados do trabalho.

O planejamento de baixo nível envolve a obtenção de informações muito detalhadas e relevantes para o momento atual. As decisões tomadas são de curto prazo, dizem respeito a contas a receber e a pagar, salários, implementação do cronograma de trabalho (plano), identificação e análise de desvios dos resultados reais em relação aos planejados.

2. Nível médio. Aqui são consideradas questões de uso eficaz de recursos para alcançar melhores resultados, são tomadas decisões sobre compras, localização (armazenamento) de estoques de matérias-primas, materiais e produtos acabados, vendas (com base nos resultados da análise) e previsões de fluxo de caixa .

3. Mais alto nível. Os centros de responsabilidade estão focados no planejamento estratégico, que envolve a tomada de decisões sobre a organização como um todo no longo prazo e a determinação dos rumos de seu desenvolvimento. As decisões são tomadas em relação a investimentos em determinados projetos, entrada em novos mercados (desenvolvimento de mercados potenciais), previsão e orçamento.

As informações operacionais destinadas aos centros de responsabilidade em diferentes níveis não devem ser duplicadas. Metas e objetivos, inclusive contábeis, são determinados para cada centro. É necessário indicar quais informações, com que frequência, onde e por quem devem ser transmitidas. O trabalho deve ter como objetivo encontrar as informações necessárias e fornecê-las aos tomadores de decisão quando elas precisarem, e de uma forma que as torne práticas para uso prático.

Com base em considerações económicas e nas possibilidades de delimitação de responsabilidades, podemos dar uma descrição razoável de qualquer centro de responsabilidade.

Contabilidade Gerencial por centro de responsabilidade permite:

Simplificar o procedimento de manutenção da contabilidade sintética e analítica através da acumulação de informação sobre contas de desvios;

Criar condições para geração de relatórios de necessidades;

Aumentar a validade das decisões de gestão.

Problema avaliação de estrutura divisões de uma organização de construção normalmente se resume à seleção dos indicadores que melhor caracterizam a atuação do departamento, bem como à avaliação do cumprimento das metas planejadas e do cumprimento das normas e padrões estabelecidos para esses indicadores.

Anterior

No início deste capítulo, observamos que o orçamento de lucros está intimamente relacionado à gestão das operações de uma empresa. Existem os seguintes métodos principais de controle: 1) elaboração de descrições claras das políticas e procedimentos que servem para gerir as atividades da empresa; 2) ajustes periódicos nos planos para fornecer feedback.

No segundo método, o orçamento de lucros desempenha o papel de critério de avaliação e, se necessário, de ajuste das atividades gerenciais ou organizacionais.

À medida que as organizações crescem e se tornam mais complexas, a coordenação e a gestão eficazes tornam-se cada vez mais desafiadoras para os gestores. Muitas empresas resolveram este problema através da descentralização. Na verdade, uma empresa descentralizada é uma combinação de unidades de negócios semiautônomas, cada uma das quais é um centro de lucro. Este método de gestão de organizações está a atrair cada vez mais a atenção de grandes empresas multinacionais, tanto nos Estados Unidos como noutros países (em grande parte devido ao sucesso que muitas empresas norte-americanas alcançaram ao mudar para uma estrutura descentralizada). Os gerentes de unidades subordinadas, que são filiais da controladora ou corporações separadas, recebem o direito de planejar suas atividades de vendas, definir preços para seus produtos, determinar custos de pessoal e materiais, selecionar fornecedores dentro e fora da empresa, bem como marketing canais e distribuições. O gestor de uma unidade económica subordinada recebe pleno direito de tomar quaisquer decisões de curto prazo e é responsável por elas. Por outras palavras, os gestores de sucursais agem como se as suas sucursais fossem empresas independentes, quando na verdade podem não o ser. A equipa de gestão superior da empresa-mãe mantém a responsabilidade pela definição de políticas de longo prazo, nomeadamente na área de investimentos de capital, pela organização, liquidação e fusão de unidades de negócio descentralizadas, bem como pela seleção dos gestores dessas unidades e pela avaliação do seu desempenho. Em relação ao último ponto, existe uma tendência entre a alta administração de considerar o lucro como o principal critério para o sucesso dos gestores de agência. Afinal, o lucro é o principal indicador da prosperidade de uma empresa. Contudo, por vezes, os gestores seniores consideram que utilizar o lucro como medida de controlo interno é mais complexo e controverso do que estabelecer tal critério para a empresa como um todo.

Lucro da filial

Numa empresa descentralizada, onde a autoridade de gestão é delegada a chefes de departamento, que podem ser organizados como empresas separadas, há necessidade de determinar um indicador de lucro que servirá para avaliar o desempenho da gestão do departamento e controlar as decisões que toma. O indicador de lucro deve excluir todos os factores que os gestores das agências não podem controlar. Isto significa que deve ser independente não só das decisões vindas de cima, mas também da qualidade do trabalho dos departamentos com os quais o departamento em questão interage.

Esta medida é o lucro gerido da sucursal, que é o lucro remanescente sobre o rendimento auferido da sucursal (ou subsidiária) menos todos os custos variáveis ​​da sucursal, tais como custo das mercadorias vendidas e custos de gestão e vendas, bem como todas as despesas gerais custos que , que estão sob a responsabilidade dos chefes de departamentos.

Alocação de custos. Muitos tipos de equipamentos e serviços podem ser partilhados entre dois ou mais departamentos de uma empresa (isto aplica-se, por exemplo,

’ ao pessoal administrativo e de manutenção, unidades e equipamentos de pesquisa). Além disso, um escritório pode utilizar mais estes serviços e equipamentos comuns do que outro, mas a extensão dessa utilização não depende necessariamente do seu volume de trabalho. Isto complica o problema de alocação de tais custos entre diferentes unidades operacionais.

Transações entre filiais. É muito provável que um departamento interaja com outro, trocando mercadorias, produtos semiacabados e/ou recebendo e prestando serviços. Se existirem preços de mercado estabelecidos para tais ações, então o problema é relativamente simples, mas se não existirem tais preços, então deverá ser estabelecido um sistema de preços de troca interna. Dado que o ramo comprador não pode influenciar a eficiência da produção de tais bens e serviços (para os quais não existem preços de mercado que permitam uma avaliação objectiva dos preços dos fornecedores), a avaliação do desempenho do ramo comprador não deve ser influenciada pelo desempenho do ramo comprador. fornecendo branch1.

Avaliação de desempenho de gestão

Após determinar o lucro gerenciado de uma agência, é necessário resolver o problema de avaliação da qualidade da gestão dessa agência. Que critério deve ser usado para resolver tal problema? Comparar os valores absolutos em dólares dos lucros não tem sentido se as filiais variam em tamanho, tipo de produto, condições de mercado e equipamento.

Talvez uma métrica como o retorno sobre o investimento (ROI) deva ser utilizada, mas a sua utilização também se revela difícil. Já mencionámos a questão dos preços de transferência, pelo que existem pelo menos três outras questões relacionadas com a utilização desta métrica.

1. Diferenças na base de depreciação. Com a depreciação acelerada no período inicial de operação do imóvel, o retorno do capital investido será subestimado, e no período final - superestimado. Após a depreciação total do imóvel, este não necessita de deduções de depreciação e, com isso, aumenta o retorno do capital investido. O aluguel de imóveis também aumenta o retorno sobre o capital investido, reduzindo o investimento de capital.

2. Risco relativo dos investimentos. A estimativa do retorno do capital investido não tem em conta o facto de alguns investimentos poderem ser mais arriscados do que outros. Se alguns investimentos tiverem a mesma probabilidade de produzir o retorno esperado, então os mais arriscados deverão produzir retornos maiores. Isto, porém, nem sempre caracteriza as atividades da alta administração.

3. Impacto da frequência de avaliação. As avaliações são normalmente concluídas uma vez por ano, mas os grandes investimentos demoram frequentemente muito mais tempo a recuperar. Por exemplo, 4 anos podem não ser suficientes para criar um novo produto e introduzi-lo com sucesso no mercado internacional. Durante este período, o retorno do capital investido estará ausente ou será extremamente baixo. Julgar o desempenho dos executivos durante curtos períodos de tempo pode levá-los a concentrar-se nos lucros de curto prazo e a negligenciar os benefícios de longo prazo para a empresa. Por exemplo, os gestores americanos são frequentemente censurados pelo seu compromisso com o lucro a curto prazo. Em contraste, os gestores japoneses concentram-se principalmente na consecução de objectivos a longo prazo, facilitados pelo emprego vitalício na gestão empresarial e pela ênfase no aumento da produtividade.

Outra forma de avaliar as atividades de gestão é comparar os resultados obtidos e planejados. Afinal, o orçamento é um documento negociável, e as metas e objetivos nele especificados são acordados entre gestores e seus líderes. A desvantagem desta abordagem é o seu foco em alcançar

"As questões relativas aos preços de transferência são discutidas mais detalhadamente no Apêndice 16A dos objectivos de curto prazo, embora a avaliação possa ter de se basear em resultados de longo prazo.

Avaliação das atividades do departamento. Em muitos aspectos, a tarefa de avaliar o desempenho dos departamentos dentro das divisões é tão difícil quanto a tarefa de avaliar o desempenho dos departamentos dentro de uma empresa. O problema mais comum e difícil em ambos os casos é a distribuição correta dos custos indiretos fixos. O que parece justo e correto para um líder pode não parecer para outro.

Conclusões sobre a gestão descentralizada. O facto de terem surgido mais perguntas do que respostas na discussão da governação descentralizada deve-se à própria natureza do problema. Aparentemente, um método universal satisfatório para avaliar o desempenho gerencial ainda não foi totalmente desenvolvido. Talvez tal método nem apareça. Em muitos casos, é mais correto considerar não o lucro total, mas sim avaliar a eficiência, que consiste em minimizar custos. Claro, é muito importante que a minimização dos custos aumente os lucros, ou pelo menos não os reduza.

Nas operações internas de uma empresa que incluam pelo menos um centro de lucro ou centro de investimento.

Mesmo quando as empresas criam divisões de produtos e estas divisões são centros de lucro, raramente combinam vendas e produção, e o departamento de vendas é geralmente uma unidade funcional centralizada. Por exemplo, na Matsushita Electric Machinery Plant, é uma divisão de produtos e um centro de lucros, mas vende os seus produtos a um grossista a preços de mercado. A mercearia possui um departamento de vendas. Isto é normal

A estrutura da Matsushita Corporation é baseada em um sistema de filiais consideradas centros de lucro. A estrutura criada é baseada na seguinte ideia. A capacidade de gerenciamento de uma pessoa tem certos limites. Portanto, o tamanho ideal da empresa deve ser encontrado para permitir que ela seja gerenciada de forma eficaz. Mas num sistema descentralizado (lembre-se das associações e empresas da nossa indústria), o presidente da corporação deve de alguma forma controlar as atividades dos gerentes das filiais. É para isso que serve o sistema de planeamento e controlo em questão. Além disso, deve prestar-se atenção ao facto de que, na teoria e na prática nacionais, a ênfase é normalmente colocada no planeamento. E nas empresas japonesas, o controle é visto como uma atividade mais ativa que permite garantir com segurança o funcionamento eficaz da empresa, como uma atividade metodicamente intimamente ligada a todos os níveis de gestão - gestores de topo, gestores de sucursais e gestores de divisão. .

A equipe de contabilidade da Matsushita conta com cerca de 1,5 mil pessoas. Destas, 100 pessoas trabalham no departamento central de contabilidade, o restante - em filiais, que são centros de lucro.

Nos dois capítulos anteriores, a discussão foi enquadrada no contexto dos centros de custo e dos centros de lucro. Apresentamos aqui um novo conceito de centro de investimento - divisões de uma organização nas quais são traçados os fluxos de receitas, custos e investimentos de capital. Estruturas que possuem centros de investimento são frequentemente chamadas de segmentadas. Deve-se notar que os centros de investimento podem ser divisões de uma empresa (ou segmentos) e empresas individuais dentro de um grupo industrial e financeiro e, em organizações do setor público, são às vezes chamados de unidades estratégicas ou de serviços. As unidades estratégicas (SU), além de coordenarem o fluxo de custos, receitas e investimentos de capital, formam uma estratégia própria, muitas vezes praticamente independente dos órgãos centrais da organização.

No entanto, para sobreviver na concorrência, não basta que uma empresa gira os custos, ela deve obter lucro, e o lucro não é o objectivo dos gestores dos centros de custos e receitas. Portanto, nos sistemas de controle de gestão de empresas em países com economias de mercado desenvolvidas, os centros de lucro e de investimento são mais frequentemente encontrados.

Um centro de lucro é um segmento cujo gestor é responsável tanto pelas receitas quanto pelos custos de sua divisão.

O objetivo de um centro de lucro é obter lucro máximo por meio da combinação ideal de parâmetros de recursos de entrada, volume de produção e preço. Os gestores de centros de lucro, ao contrário dos gestores de centros de custo, não têm interesse em reduzir a qualidade dos produtos, pois isso reduzirá o seu rendimento e, portanto, o lucro - indicador pelo qual se avalia a eficácia do seu trabalho.

Contudo, na prática, há casos em que os interesses de dois ou mais centros de lucro colidem.

EXEMPLO. A universidade oferece serviços educacionais pagos, em particular para a obtenção de ensino superior, e possui diversas filiais em diferentes cidades da Rússia. Os alunos são recrutados para formação em diversas especialidades. As faculdades, neste caso, podem ser consideradas centros de lucro, cuja parte da receita depende da quantidade

Os gestores de centros de lucro, como nos casos anteriores, podem ser responsáveis ​​pela obtenção de determinados resultados não financeiros, como participação de mercado, satisfação do cliente e outros.

Apesar de todas as suas vantagens, os centros de lucro não estão interessados ​​em utilizar sabiamente os investimentos que lhes são atribuídos. Os centros de investimento não têm esta desvantagem.

Como já foi observado, nas condições de uma economia de mercado subdesenvolvida, as organizações russas são representadas principalmente por centros de custo ou de rendimento; na melhor das hipóteses, centros de lucro; centros de investimento são extremamente raros. Os países ocidentais acumularam uma vasta experiência na organização do funcionamento, contabilidade e avaliação das actividades destes centros de responsabilidade (ver secção II).

Esses dados podem ser apresentados de outra forma (ver Tabela 4) Tabela 4. Terceira versão de relatórios por centros de lucro, mil rublos.

Dos cálculos conclui-se que o segmento que opera na Ucrânia não é lucrativo. A classificação dos centros de lucro neste caso é a seguinte: Bielorrússia>RF>Ucrânia (o segmento não é rentável).

Assim, ao compilar relatórios segmentados por centros de lucro, o indicador mais bem-sucedido para a distribuição de custos gerais fixos de negócios entre centros de responsabilidade (despesas operacionais) deve ser o lucro do segmento. Este método não distorce de forma alguma a imagem real da eficácia dos centros de responsabilidade.

Se a administração optar por um sistema de controlo de gestão baseado em centros de lucro e de investimento, então terá de decidir em que princípio deverá criar divisões estruturais de acordo com os tipos de produtos que produzem, de acordo com as regiões geográficas que servem, e aos grupos de clientes que atendem.Ao escolher uma estrutura organizacional, deve-se levar em consideração se tal divisão facilita o processo de avaliação das atividades das divisões estruturais. Isto, por sua vez, depende do valor dos custos totais identificados com cada estrutura alternativa. Afinal, os custos associados à construção de uma ou outra estrutura de gestão devem ser recuperados. Se cada empresa da holding atua em uma determinada região e produz diversos produtos, então a segmentação por diferentes regiões seria mais razoável do que por tipos de produtos. Se cada empresa da holding produz um produto específico e o fornece para regiões diferentes, será mais razoável dividi-lo por tipo de produto.

Conforme observado acima, nos centros de lucro (investimento), os gestores resolvem de forma independente a maioria das questões produtivas e financeiras, sem qualquer intervenção da administração da empresa. Suas atividades são avaliadas apenas pelos resultados alcançados. Tal autonomia exige que a gestão da organização adote uma abordagem individual para resolver a questão da avaliação da eficácia das atividades de uma determinada unidade estrutural.

Na prática dos países com economias de mercado, quatro indicadores financeiros são mais frequentemente utilizados para avaliar as atividades dos centros de responsabilidade: rendimento, retorno do investimento, rendimento residual e valor económico acrescentado. Estes indicadores não são adequados para reflexão