ไม่มีศูนย์กำไรของโครงการในขั้นตอนนี้ ศูนย์ต้นทุน ศูนย์กำไร ศูนย์รายได้ ศูนย์การลงทุน

Alexey Anikandrov ที่ปรึกษาอาวุโสด้านงบประมาณ INTALEV Group

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อสร้างพื้นฐานการจัดการงบประมาณของบริษัท - โครงสร้างทางการเงิน

เป้าหมายหลักในการสร้างโครงสร้างทางการเงินของบริษัทคือการจัดการผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทโดยให้ความรับผิดชอบและอำนาจแก่ฝ่ายบริหารในการจัดการรายได้และค่าใช้จ่าย กำไรและการลงทุนของบริษัท

องค์ประกอบของโครงสร้างทางการเงินในฐานะระบบคือ Financial Responsibility Centers (FRC) - แผนกโครงสร้าง (หรือกลุ่มแผนก) ที่ดำเนินธุรกิจชุดใดชุดหนึ่งซึ่งอาจมีผลกระทบโดยตรงต่อค่าใช้จ่ายและ/หรือรายได้จากกิจกรรมนี้ และด้วยเหตุนี้จึงต้องรับผิดชอบรายการค่าใช้จ่ายและ/หรือรายได้เหล่านี้ ดังนั้นด้วยการสร้างโครงสร้างทางการเงินจึงเป็นการวางศักยภาพและโอกาสในการจัดทำการจัดการงบประมาณและการบัญชีการจัดการในบริษัท

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างและข้อมูลเฉพาะของธุรกิจ รูปแบบต่างๆ ของย่านการเงินกลางมีความโดดเด่นซึ่งมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ทางการเงินอย่างใดอย่างหนึ่ง: ศูนย์ต้นทุนมาตรฐาน ศูนย์ต้นทุนการจัดการ ศูนย์การบัญชีการเงิน ซึ่งเป็นสีที่แสดงลักษณะของต้นทุนที่รู้จักกันดี /ศูนย์รายได้. เราจะอยู่ในรายชื่อสถาบันการเงินประเภทสากลซึ่งช่วยให้คุณสร้างผลลัพธ์ของบริษัทในระดับโครงสร้างทางการเงินแบบลำดับชั้นใดก็ได้: ศูนย์การลงทุน (CI), ศูนย์กำไร (CP), ศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม (MCM) ), ศูนย์รายได้ (IC), ศูนย์ต้นทุน (CZ) )

ศูนย์ต้นทุนคืออะไร? ศูนย์ต้นทุน (CC) รับผิดชอบเฉพาะต้นทุนที่เกิดขึ้นของกิจกรรมเท่านั้น ศูนย์ต้นทุนอาจเป็นแผนกการผลิตและบริการด้านการทำงานต่างๆ (การบัญชี การโฆษณา การรักษาความปลอดภัย) ซึ่งงานไม่รวมถึงการสร้างรายได้ ศูนย์ต้นทุนจะกำหนดด้านรายจ่ายของงบประมาณขององค์กร ศูนย์ต้นทุนสามารถเป็นทั้งองค์ประกอบของโครงสร้างและผลลัพธ์การรวมบัญชีของส่วนรายจ่ายขององค์ประกอบ ตัวอย่างเช่น แผนกการเงินของธนาคารกลางอาจรวมถึงแผนกการเงินกลางที่มีค่าใช้จ่ายสูง: การบัญชีของธนาคารกลาง แผนกวิเคราะห์ทางการเงินของธนาคารกลาง การควบคุมทางการเงินของธนาคารกลาง โดยปกติแล้ว แผนกการเงินในทางปฏิบัติจะสร้างผลการดำเนินงานที่ทำกำไรได้ แต่ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องระบุศูนย์รายได้ทั่วทั้งบริษัท ไม่ใช่การบัญชี CD แผนกวิเคราะห์ทางการเงินของ CD หรือการควบคุมทางการเงินของ CD ซึ่งมักเป็นข้อผิดพลาดทั่วไป จากที่นี่ เราจะก้าวไปสู่แนวคิดของ Income Center (IC) และคุณลักษณะต่างๆ ของมันได้อย่างราบรื่น ดังนั้น Revenue Center (RC) จึงเป็นแผนกที่นำรายได้มาสู่บริษัทผ่านกิจกรรมต่างๆ และรับผิดชอบด้านรายได้ของงบประมาณ

ศูนย์รายได้อาจเป็นแผนกของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป สินค้าและบริการ เช่น มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างรายได้ (ฝ่ายขาย ร้านค้าคลังสินค้า ฐานค้าส่ง เครือข่ายร้านค้าแบรนด์เนม และอื่นๆ) ดังนั้นเราจึงไม่สามารถจัดสรร CD Accounting ให้กับศูนย์รายได้ได้เนื่องจาก วัตถุประสงค์ในการทำงานของแผนกนี้คือการบัญชีซึ่งโดยธรรมชาติแล้วจะสร้างเฉพาะต้นทุนเท่านั้น แน่นอนว่า บริษัทสามารถรวมศูนย์รายได้ การบัญชี การควบคุมทางการเงิน ฯลฯ ในโครงสร้างทางการเงินของบริษัทได้ หากพื้นที่เหล่านี้เป็นแหล่งรายได้ของบริษัท เช่น ในบริษัทที่ปรึกษาและการตรวจสอบบัญชี

เมื่อก่อตั้งศูนย์รายได้ คุณต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

• ศูนย์รายได้สามารถเป็นองค์ประกอบแยกต่างหากได้
• ศูนย์รายได้สามารถเป็นรายได้แบบรวม CFD;
• ศูนย์รายได้และต้นทุนของหน่วยโครงสร้างเดียวกันสามารถอยู่ในระดับลำดับชั้นเดียวกันได้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง กฎเดียวกันนี้ใช้กับศูนย์รายได้และต้นทุน (ดังนั้นการละเมิดกฎเหล่านี้จะนำไปสู่ข้อผิดพลาด) ซึ่งแสดงไว้ในแผนผังด้านล่าง:

แผนการที่ถูกต้อง

1. ฝ่ายขายซีดี
   1.1 ฝ่ายขายผลิตภัณฑ์ซีดี
   1.2 บริการฝ่ายขายซีดี
2. ฝ่ายขายกลาง

1. โกดังกลาง โกดัง
2. ร้านขายน้ำหอม CZ Warehouse
3. ร้านขายของชำ TsZ Warehouse

ผิดแผน.

1. ฝ่ายพาณิชย์ซีดี
   1.1 ร้านขายของชำซีดี
   1.2 ร้านขายของชำ TsZ

บ่อยครั้งที่วิสาหกิจของรัสเซียเป็นธุรกิจที่หลากหลายและมีความหลากหลาย โดยมีโครงสร้างที่มีโครงสร้างอาณาเขตที่พัฒนาแล้วและสายผลิตภัณฑ์สินค้าและบริการ ในกรณีนี้ ผู้จัดการจำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ทางการเงินขั้นกลางของพื้นที่ธุรกิจหรือหน่วยโครงสร้างเฉพาะ หรืออีกนัยหนึ่งคือรายได้ส่วนเพิ่ม ในการทำเช่นนี้เมื่อสร้างโครงสร้างทางการเงิน แนวคิดของศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม (MCC) ถูกนำมาใช้เป็นแผนกหรือหน่วยโครงสร้างที่รับผิดชอบรายได้ส่วนเพิ่มของกลุ่มหรือสายธุรกิจบางกลุ่ม เช่น เงินสมทบสำหรับความคุ้มครอง

CMD ถูกสร้างขึ้นในองค์กรที่มีแผนกที่ดำเนินกิจกรรมประเภทที่ซับซ้อนมากขึ้น - ไม่ใช่แค่การผลิตเดียว (ศูนย์ต้นทุน) และไม่ใช่แค่การค้าเดียว (เป็นศูนย์รายได้) แต่เป็นการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย , เช่น. จริงๆ แล้วเป็นพื้นที่ธุรกิจที่แยกจากกัน (ธุรกิจ) ธุรกิจมีหน้าที่รับผิดชอบต่อความมีประสิทธิภาพของกิจกรรมโดยการควบคุมรายได้และค่าใช้จ่ายของธุรกิจของตน

รายได้ส่วนเพิ่ม (การมีส่วนร่วมในความคุ้มครอง) หมายถึงความแตกต่างระหว่างรายได้ของทิศทางและต้นทุนทางตรง เช่น ต้นทุนเหล่านั้นเกิดขึ้นโดยตรงจากทิศทางนั้นเอง

มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะเน้นศูนย์รายได้ส่วนเพิ่มเมื่อบริษัทมีธุรกิจหรือหลายสาขา CMD คือการสนับสนุนของแต่ละธุรกิจเพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายทั่วไปของบริษัท ตามมาว่าการสร้างศูนย์ธุรกิจดิจิทัลสำหรับทิศทางเดียว/ธุรกิจนั้นไม่สมเหตุสมผลเพราะว่า ค่าใช้จ่ายทั่วไปของบริษัทจะจัดสรรให้กับธุรกิจเดียว

1. ฝ่ายขายซีเอ็มดี
   1.1 การขายโลหะ CMD
   1.2 จำหน่ายกระจก CMD
   1.3 เซ็นทรัลโลจิสติกส์

CZ Logistics เป็นศูนย์ต้นทุนร่วมสำหรับ CMD ทั้งสองแห่ง หาก CZ สอดคล้องกับ DSM เฉพาะใดๆ ควรรวม CZ ไว้ที่ระดับที่ต่ำกว่า

รูปแบบที่ไม่ถูกต้อง:

1. โรงงานซีเอ็มดี 1
2. โรงงานทีเอสเอ็มดี 2
3. โรงงานทีเอสแซด 1

1. โรงงานซีเอ็มดี
   1.1. โรงงานซีเอ็มดี 1
   1.2. โรงงานทีเอสแซด 1

ตามลำดับชั้นของโครงสร้างทางการเงิน ศูนย์กลางที่จัดการผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายของกิจกรรมของบริษัทคือศูนย์กำไร ศูนย์กำไร (CP) มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการตามจำนวนกำไรที่ได้รับ เช่น โดยการเปรียบเทียบกับศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม พวกเขาควบคุมทั้งด้านรายจ่ายและด้านรายได้ของกิจกรรมของตน

แต่ศูนย์กำไรจะคำนวณรายได้และต้นทุนไม่ใช่พื้นที่แยกต่างหาก แต่เป็นของทั้งองค์กรโดยรวม ดังนั้น ศูนย์กำไรจึงเป็นองค์กรทั้งที่เป็นอิสระและเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างหลายระดับ เช่น บริษัทโฮลดิ้ง

ศูนย์กำไร (CP) อาจประกอบด้วย CP อย่างน้อยหนึ่งรายการและ CD ในกรณีเช่นนี้ จะไม่สร้าง CP ศูนย์กำไรสามารถเป็นแผนกหรือธุรกิจเท่านั้นที่ผลลัพธ์ (กำไร) ไม่ได้รับผลกระทบจากต้นทุน/รายได้ของแผนกหรือธุรกิจอื่นๆ ตามกฎก่อนหน้านี้ CPU จะต้องประกอบด้วย CMD อย่างน้อยสองตัวและศูนย์ต้นทุนที่ใช้กับ CMD เหล่านี้

แผนการที่ถูกต้อง:

1. บริษัทซีพียู
   1.1. ฝ่ายพาณิชย์ซีดี
   1.2. ฝ่ายจัดซื้อกลาง

1. บริษัทซีพียู
   1.1 โรงงาน CMD 1
   1.2 โรงงาน CMD 1
   1.3 การบัญชีกลางทั่วไป

แผนภาพผิด:

1. บริษัทซีพียู
   1.1 โรงงานซีเอ็มดี
   1.2 โรงงานบัญชี TsZ

ศูนย์การลงทุน (IC) เป็นโครงสร้างทางการเงินระดับบนสุด

พวกเขามีสิทธิ์ในการจัดการไม่เพียงแต่เงินทุนหมุนเวียนเท่านั้น เช่น รับผิดชอบจำนวนกำไรที่ได้รับ แต่ยังจัดการสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน (สินทรัพย์ถาวร) รวมถึงการลงทุน ตัวอย่างเช่น สร้างเวิร์กช็อปใหม่ เปลี่ยนอุปกรณ์ที่ล้าสมัย และซื้อบริษัทในวงกว้าง ขายธุรกิจ เป็นต้น ในกรณีนี้ ศูนย์การลงทุนจะควบคุมผลตอบแทนจากการลงทุนเหล่านี้ และรับผิดชอบความสามารถในการทำกำไรของสินทรัพย์ทั้งหมดของบริษัท ศูนย์การลงทุนมักเป็นเพียงองค์กร ไม่ว่าจะเป็นอิสระหรือโครงสร้างหลายระดับกับบริษัทแม่ ศูนย์การลงทุน (CI) จะต้องประกอบด้วยศูนย์กำไรอย่างน้อยหนึ่งแห่งหรือหลาย PI CI มีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงในการกระจายทรัพยากรการลงทุน ไม่ใช่การจ่ายเงินทุนสำหรับกิจกรรมการลงทุน บ่อยครั้งเมื่อสร้างโครงสร้างทางการเงิน CI จะถูกวางไว้ที่ระดับรายได้และต้นทุนโดยลงทุนใน CI ตามความหมายของความรับผิดชอบในการชำระเงินซึ่งไม่ถูกต้อง

แผนการที่ถูกต้อง

1. บริษัทแม่ของ CI
   1.1 บริษัท ซีไอ 1
   1.2 บริษัท ซีไอ 2

1. บริษัท ซีไอ
   1.1 บริษัท CPU อัลฟ่า

ผิดแผน.

1. บริษัทแม่ของ CI
   1.1 บริษัท CI อัลฟ่า
   1.2 บริษัท CPU อัลฟ่า

กฎและตัวอย่างที่กล่าวถึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับไวยากรณ์ของการสร้างโครงสร้างทางการเงิน

CFO แต่ละคนได้รับมอบหมายให้เป็นผู้รับผิดชอบของบริษัท ในขั้นตอนนี้ ช่วงเวลาสำคัญยังเกิดขึ้นเมื่อผู้รับผิดชอบหลายคนได้รับมอบหมายให้อยู่ในเขตการเงินกลางแห่งเดียว ส่งผลให้ไม่สามารถกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบสำหรับแต่ละคนได้ ซึ่งจะส่งผลให้ประสิทธิภาพของบริษัทลดลง

โครงสร้างทางการเงินและโครงสร้างองค์กรของบริษัทมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด แต่ไม่จำเป็นต้องเหมือนกันเสมอไป ตัวเลือกที่เป็นไปได้:

• Central Federal District ประกอบด้วยหน่วยงานหลายหน่วย
• องค์กร หน่วยนี้แบ่งออกเป็นเขตการเงินกลางหลายแห่ง
• หน่วยขององค์กรสอดคล้องกับเขตของรัฐบาลกลางเฉพาะเจาะจง

การสร้างโครงสร้างทางการเงินที่มีความสามารถและถูกต้องช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองงบประมาณที่ครบถ้วน จึงสามารถจัดการผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

8.1. การสร้างบัญชีการจัดการโดยศูนย์รับผิดชอบ

การระบุศูนย์ต้นทุนและศูนย์รับผิดชอบเป็นพื้นฐานของการบัญชีการจัดการเชิงวิเคราะห์ในองค์กรก่อสร้าง มีการจำแนกประเภทและชื่อของศูนย์รับผิดชอบที่แตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับพื้นที่การใช้งาน เราจะพิจารณาแนวทางที่มีอยู่ในการบัญชีการจัดการอาคารโดยศูนย์รับผิดชอบ

ภายใต้ ศูนย์ความรับผิดชอบเป็นเรื่องปกติที่จะต้องเข้าใจหน่วยโครงสร้างที่ดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งนำโดยผู้นำ (ผู้จัดการ) ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้และรับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านั้น

การจำแนกประเภทของศูนย์ความรับผิดชอบขึ้นอยู่กับเกณฑ์ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจของผู้จัดการซึ่งกำหนดโดยขอบเขตอำนาจที่มอบให้กับพวกเขา พื้นฐานสำหรับการจัดตั้งศูนย์รับผิดชอบคือโครงสร้างองค์กรของการจัดการขององค์กรก่อสร้าง ขึ้นอยู่กับขอบเขตอำนาจและความรับผิดชอบของผู้จัดการ ศูนย์ต้นทุน รายได้ กำไร การลงทุนและการลงทุน การควบคุมและการจัดการ ฯลฯ มีความโดดเด่น (รูปที่ 8.1)

ข้าว. 8.1. การจำแนกประเภทของศูนย์รับผิดชอบ

พิจารณาศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจในพื้นที่หลักของกิจกรรม เริ่มต้นด้วย ศูนย์ต้นทุน ซึ่งผู้จัดการมีอำนาจในการจัดการน้อยที่สุดและมีความรับผิดชอบน้อยที่สุดต่อผลลัพธ์ที่ได้รับ

ศูนย์ต้นทุน –นี่คือศูนย์ความรับผิดชอบที่ผู้จัดการควบคุมต้นทุน แต่ไม่ได้ควบคุมผลกำไรและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจอื่นๆ

ศูนย์ต้นทุนสามารถตรงกับหน่วยองค์กร (ร้านค้า) หรือเป็นส่วนหนึ่งของแผนก (ส่วน) หน่วยธุรกิจบางแห่งอาจมีศูนย์ต้นทุนตั้งแต่สองแห่งขึ้นไป พื้นฐานในการระบุศูนย์ต้นทุนคือความสามัคคีของอุปกรณ์ที่ใช้ การดำเนินงาน หรือฟังก์ชันที่ดำเนินการ ระบบบัญชีศูนย์ต้นทุนมีวัตถุประสงค์เพื่อวัดและบันทึกต้นทุนที่ข้อมูลนำเข้าไปยังศูนย์รับผิดชอบเท่านั้น ผลลัพธ์ของกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบ (ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การให้บริการ งานที่ดำเนินการ) จะไม่ถูกนำมาพิจารณา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากในหลายกรณี มันเป็นไปไม่ได้ที่จะวัดผลเหล่านั้นหรือไม่จำเป็น

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ศูนย์ต้นทุนเป็นหน่วยโครงสร้างที่สามารถจัดระเบียบการปันส่วน การวางแผน และการบัญชีต้นทุน เพื่อตรวจสอบ ควบคุม และจัดการต้นทุนของทรัพยากรการผลิต ตลอดจนประเมินการใช้งาน ผู้จัดการศูนย์เป็นผู้รับผิดชอบระดับต้นทุน

องค์กรก่อสร้างหลายแห่งทำผิดพลาดในการประเมินศูนย์ต้นทุนโดยพิจารณาจากความสามารถในการควบคุมและลดต้นทุนเพียงอย่างเดียว ตัวอย่างเช่นหัวหน้าแผนกจัดซื้อซึ่งรับผิดชอบในการคัดเลือกซัพพลายเออร์และราคาวัสดุก็รับผิดชอบด้านคุณภาพด้วย ผู้จัดการกำลังทำสิ่งที่ถูกต้องเมื่อพวกเขาประเมินประสิทธิภาพของศูนย์ต้นทุนโดยมีส่วนช่วยให้องค์กรก่อสร้างประสบความสำเร็จ (การปฏิบัติตามสัญญาอย่างทันท่วงที การปฏิบัติตามพันธกรณีทางจริยธรรมและเศรษฐกิจขององค์กร ความปลอดภัยของพนักงาน)

เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ของศูนย์ต้นทุน ให้พิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

แต่ละศูนย์ควรมีความรับผิดชอบของหัวหน้าคนงานหรือหัวหน้าแผนกซึ่งจะช่วยฝ่ายบริหารขององค์กรในการวางแผนและควบคุมต้นทุน

แต่ละศูนย์จะต้องรวมเครื่องจักรในการก่อสร้างและงานเข้าด้วยกัน ซึ่งมีต้นทุนเป็นเนื้อเดียวกัน ทำให้ง่ายต่อการกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อจำนวนค่าใช้จ่ายของศูนย์ที่กำหนดและเพื่อเลือกพื้นฐานสำหรับการกระจายค่าใช้จ่ายระหว่างผู้ให้บริการต้นทุน เนื่องจากปัจจัยหลักที่กำหนดจำนวนต้นทุนที่ไซต์การผลิตคือการใช้กำลังการผลิต จึงมักถูกเลือกให้เป็นพื้นฐานสำหรับการกระจายต้นทุนในศูนย์ ในเวลาเดียวกัน ในแต่ละไซต์การผลิต การใช้กำลังการผลิตควรจะมีความสม่ำเสมอที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งต้องมีการแบ่งองค์กรที่ลึกลงไปเป็นศูนย์ต้นทุน

ต้นทุนทั้งหมดควรถูกตัดออกจากศูนย์ต้นทุนโดยไม่ยาก เมื่อการแบ่งองค์กรออกเป็นศูนย์ต้นทุนลึกขึ้น ส่วนแบ่งของต้นทุนที่ใช้ร่วมกันในศูนย์ต้นทุนหลายแห่งจะเพิ่มขึ้น ซึ่งจำเป็นต้องมีการกระจาย

ศูนย์สรรพากร- นี่คือศูนย์รับผิดชอบซึ่งผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างรายได้ แต่ไม่ใช่ต้นทุน กิจกรรมของหัวหน้าแผนกดังกล่าวในระบบการจัดการต้นทุนได้รับการประเมินตามรายได้ที่ได้รับหรือจำนวนรายได้ภายในดังนั้นงานบัญชีในกรณีนี้คือการบันทึกผลลัพธ์ของกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบที่ ผลลัพธ์. นี่ไม่ได้หมายความว่าแผนกต่างๆ จะไม่มีค่าใช้จ่าย แต่ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษานั้นเทียบไม่ได้กับจำนวนรายได้ที่พวกเขาควบคุม ศูนย์รายได้มักก่อตั้งขึ้นในแผนกขายที่รับผิดชอบรายได้จากการขายในแผนกหรือแม้แต่พื้นที่ตลาด

ผู้จัดการศูนย์รายได้ เช่น ผู้จัดการศูนย์ต้นทุน อาจมีหน้าที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน เช่น รับประกันการแข่งขันในตลาดที่บริษัทมียอดขายเป็นอันดับหนึ่งหรือสอง ศูนย์รายได้บางแห่งควบคุมราคา ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง และกิจกรรมส่งเสริมการขาย

เนื่องจากประสิทธิภาพขององค์กรการก่อสร้างสามารถกำหนดได้จากขนาดของกำไรเท่านั้น ซึ่งไม่ใช่เป้าหมายของผู้จัดการศูนย์ต้นทุนและรายได้ ศูนย์กำไรและการลงทุนจึงมักพบในระบบการจัดการต้นทุนขององค์กร

ศูนย์กำไร –นี่คือแผนกที่หัวหน้ารับผิดชอบรายได้และค่าใช้จ่ายของแผนกของเขา ผู้จัดการศูนย์กำไรจะตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณทรัพยากรที่ใช้และจำนวนรายได้ที่คาดหวัง เกณฑ์ในการประเมินกิจกรรมของศูนย์ดังกล่าวคือจำนวนกำไรที่ได้รับ ดังนั้นการบัญชีควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนที่ทางเข้าศูนย์รับผิดชอบเกี่ยวกับต้นทุนภายในรวมถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของหน่วยที่เอาต์พุต กำไรของศูนย์รับผิดชอบในระบบการจัดการต้นทุนสามารถคำนวณได้หลายวิธี บางครั้งจะรวมเฉพาะต้นทุนทางตรงเท่านั้นในการคำนวณ ในกรณีอื่นๆ จะรวมต้นทุนทางอ้อมด้วย (ทั้งหมดหรือบางส่วน)

ศูนย์กำไรดำเนินงานคล้ายกับธุรกิจอิสระ ความแตกต่างก็คือระดับการลงทุนในศูนย์รับผิดชอบนั้นถูกควบคุมโดยฝ่ายบริหารขององค์กรก่อสร้าง ไม่ใช่โดยผู้จัดการศูนย์ ตัวอย่างเช่น หากหัวหน้าแผนกเครื่องจักรกลของบริษัทก่อสร้างมีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับราคาสำหรับบริการที่ตนนำเสนอ การส่งเสริมการขายบริการเหล่านี้ การเลือกซัพพลายเออร์อะไหล่ น้ำมันเชื้อเพลิง น้ำมัน ยาง ฯลฯ ส่วนนี้สามารถจัดอันดับได้ว่าเป็นศูนย์กลางที่มาถึง

ศูนย์รายได้และกำไรแตกต่างกันเป็นบางส่วนและโดยรวม ผู้จัดการศูนย์กำไร (ไม่เหมือนกับผู้จัดการศูนย์ต้นทุน) ไม่สนใจที่จะลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เนื่องจากจะทำให้รายได้ลดลง และด้วยเหตุนี้กำไรที่ประเมินประสิทธิผลของงานจึงลดลง เป้าหมายของศูนย์แห่งนี้คือการได้รับผลกำไรสูงสุดผ่านการผสมผสานที่เหมาะสมขององค์ประกอบที่กำหนด ได้แก่ ปริมาณการขาย ราคาขาย ต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่

ผู้จัดการศูนย์กำไรอาจต้องรับผิดชอบต่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ไม่ใช่ทางการเงินบางประการ เช่น ในกรณีก่อนหน้านี้ (ตอบสนองคำขอของลูกค้า ฯลฯ) รายได้ที่ควบคุมไม่ได้จำกัดอยู่เพียงรายได้จากการขาย แต่จะครอบคลุมรายได้ขาเข้าทั้งหมด

โครงสร้างของศูนย์กำไรมีความซับซ้อนมากกว่าศูนย์รายได้ ศูนย์กำไรประกอบด้วยศูนย์ความรับผิดชอบด้านต้นทุนหลายแห่งและศูนย์รายได้หนึ่งแห่งขึ้นไป ก่อตั้งขึ้นในแผนกโครงสร้างที่แยกจากกันซึ่งไม่มีสถานะของนิติบุคคล แต่มีวงจรการผลิตและวงจรการขายสำหรับผลิตภัณฑ์ก่อสร้างหรือรอบสำหรับการซื้อและขายสินค้าที่มีสิทธิ์กำหนดราคาซื้อและขายใน ช่วงหนึ่ง

ศูนย์ลงทุน (การลงทุน)– แผนกขององค์กรในภาคการลงทุนและการก่อสร้าง ซึ่งผู้จัดการไม่เพียงควบคุมต้นทุนและรายได้ของแผนกเท่านั้น แต่ยังควบคุมประสิทธิภาพของการใช้เงินทุนที่ลงทุนด้วย ศูนย์การลงทุนสามารถเปรียบเทียบได้กับธุรกิจอิสระตามกฎแล้วจะได้รับการจัดสรรในองค์กรก่อสร้างที่มีการกระจายอำนาจในระดับสูง

หัวหน้าศูนย์การลงทุน (การลงทุนด้านทุน) มีอำนาจสูงสุดในการจัดการ: พวกเขาได้รับมอบหมายสิทธิ์ในการตัดสินใจลงทุนนั่นคือการกระจายเงินทุนที่จัดสรรระหว่างโครงการ ศูนย์เหล่านี้ทำงานร่วมกับงบประมาณเงินทุนหรือวางแผนสำหรับต้นทุนที่คาดหวังในการได้มาซึ่งสินทรัพย์ระยะยาวและวิธีการจัดหาเงินทุนสำหรับการซื้อกิจการเหล่านี้ (ตาราง 8.1)

ตารางที่ 8.1

ลักษณะของศูนย์รับผิดชอบ

ขึ้นอยู่กับงานและหน้าที่ของพวกเขา ศูนย์ความรับผิดชอบทางธุรกิจมักจะถูกจัดประเภทเป็นศูนย์หลัก ศูนย์เสริม และศูนย์สนับสนุน ศูนย์ความรับผิดชอบหลักผลิตผลิตภัณฑ์ก่อสร้างสำหรับการผลิตซึ่งมีการสร้างแผนกโครงสร้างส่วนเสริมมีไว้สำหรับการผลิตสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการของการผลิตหลัก

ในส่วนของกระบวนการผลิตก็มี การผลิตและ เสิร์ฟศูนย์ต้นทุน .

ถึง การผลิตได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วน ทีมงาน ฝ่ายบริการและบริการด้านการจัดการ คลังสินค้า ห้องปฏิบัติการ เป็นต้น

ระดับรายละเอียดของศูนย์ต้นทุนในองค์กรการก่อสร้างต่างๆ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารสำหรับผู้จัดการควบคุมต้นทุนที่ได้รับมอบหมายให้ศูนย์รับผิดชอบ โดยทั่วไป ระดับความรับผิดชอบจะเพิ่มขึ้นตามขนาดของศูนย์ต้นทุน

ศูนย์ความรับผิดชอบถูกสร้างขึ้นเพื่อองค์กรที่ชัดเจนยิ่งขึ้นในการควบคุมและควบคุมต้นทุนในฐานะฟังก์ชันการจัดการ เพื่อให้มั่นใจว่าความรับผิดชอบส่วนบุคคลในระดับค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่ายส่วนบุคคลในองค์กร สาระสำคัญของกระบวนการนี้คือการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ (หรือกับบรรทัดฐาน) วิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน กำหนดความรับผิดชอบสำหรับพวกเขาและดำเนินมาตรการที่จำเป็น

ศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการของบริษัทและมีอินพุตและเอาท์พุต วัตถุดิบเข้า ได้แก่ วัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ค่าแรง และบริการต่างๆ ศูนย์รับผิดชอบใช้ทรัพยากรเหล่านี้เพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสมบูรณ์ ผลลัพธ์ของศูนย์ความรับผิดชอบคือผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์และบริการ) ที่ไปยังศูนย์ความรับผิดชอบอื่นหรือขายภายนอกให้กับลูกค้าภายนอก กิจกรรมของแต่ละศูนย์ดังกล่าวสามารถประเมินได้ในแง่ของประสิทธิภาพ แม้ว่าทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ส่วนใหญ่จะอยู่ในรูปแบบทางกายภาพ แต่สำหรับการควบคุมการจัดการ ทรัพยากรเหล่านี้จะถูกนำเสนอในรูปของตัวเงินเพื่อรวมองค์ประกอบที่แตกต่างกันทางกายภาพเข้าด้วยกัน การวัดทรัพยากรทางการเงินคือต้นทุน นอกเหนือจากข้อมูลต้นทุนแล้ว ข้อมูลที่ไม่ใช่การบัญชียังถูกนำมาใช้ในประเด็นต่างๆ เช่น ปริมาณทางกายภาพของวัสดุที่ใช้ คุณภาพ และระดับมืออาชีพของพนักงาน

หากผลผลิตของศูนย์รับผิดชอบถูกขายให้กับลูกค้าภายนอก ผลลัพธ์จะถูกวัดเป็นรายได้ สินค้าหรือบริการที่โอนไปยังศูนย์ความรับผิดชอบขององค์กรอื่นจะถูกวัดในแง่การเงิน (เช่น เป็นต้นทุนของสินค้าหรือบริการที่โอน) หรือในแง่ที่ไม่เป็นตัวเงิน (จำนวนหน่วยการผลิต)

ในระบบเศรษฐกิจภายในประเทศ องค์กรด้านการก่อสร้างเป็นตัวแทนส่วนใหญ่ ศูนย์ต้นทุนหรือรายได้ที่ดีที่สุด ศูนย์การลงทุนนั้นหายากมาก

ในการบัญชีการจัดการ แนวคิดของ "ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน" (FRC) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย นี่คือหน่วยโครงสร้างที่รองรับ ความรับผิดชอบเพื่อผลลัพธ์ทางการเงิน การเลือกเขตของรัฐบาลกลางถือเป็นก้าวแรกในการสร้างระบบงบประมาณ ประเภทของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินมีความคล้ายคลึงกับประเภทของศูนย์ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจ:

ศูนย์การลงทุนมีสิทธิในการจัดการเงินทุนหมุนเวียนและเงินทุนหมุนเวียนรวมถึงการลงทุน

ศูนย์กำไรมีหน้าที่รับผิดชอบปริมาณกำไร

ศูนย์ส่วนต่างกำไรมีส่วนรับผิดชอบต่อความแตกต่างระหว่างรายได้และต้นทุนผันแปร

ศูนย์รายได้ (รายได้) มีหน้าที่รับผิดชอบรายได้ที่นำมาสู่องค์กรในระหว่างกิจกรรม

ศูนย์ต้นทุนจะรับผิดชอบเฉพาะต้นทุนที่เกิดขึ้นเท่านั้น

นอกจากนี้ยังสามารถจัดกลุ่มศูนย์ความรับผิดชอบตามคุณลักษณะอื่นๆ ได้ เช่น ตามระดับการจัดการ: แผนกโครงสร้างองค์กร, ภายในบริษัท

ตามหลักการของประสิทธิภาพ ทางออกที่ดีที่สุดคือทางออกที่ช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์สูงสุดสำหรับการลงทุนในระดับหนึ่ง ภารกิจหลักศูนย์รับผิดชอบ - เพื่อลดการลงทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลที่กำหนด

ตัวชี้วัดทางการเงินไม่เพียงพอที่จะประเมินประสิทธิภาพของศูนย์ต้นทุน วิธีการนี้สามารถนำไปสู่การประหยัดต้นทุนโดยที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง ดังนั้นเมื่อสร้างโครงสร้างขององค์กรก่อสร้างเป็นชุดศูนย์ต้นทุนเพียงอย่างเดียวจึงจำเป็นต้องจัดให้มีการควบคุมคุณภาพเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ก่อสร้างที่ผลิตในระบบการจัดการต้นทุน

เพื่อให้มั่นใจว่าสามารถควบคุมระดับต้นทุนได้ สิ่งสำคัญคือต้องวางแผนและคำนึงถึงเฉพาะต้นทุนที่ศูนย์ซึ่งสามารถได้รับอิทธิพลจากผู้จัดการอย่างมีประสิทธิผล การแบ่งปันความรับผิดชอบเป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนวัสดุไม่เพียงขึ้นอยู่กับปริมาณเท่านั้น (หัวหน้าแผนกการผลิตเป็นผู้รับผิดชอบในเรื่องนี้) แต่ยังขึ้นอยู่กับราคาด้วย (ความรับผิดชอบอยู่ที่พนักงานแผนกจัดหา) เมื่อระบุความเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากที่วางแผนไว้ ความรับผิดชอบควรได้รับการปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล เนื่องจากบุคคลที่ไม่ได้รับอนุญาตให้ควบคุมต้นทุนเหล่านี้ไม่สามารถรับผิดชอบต่อระดับของตนได้

ด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจ สามารถจัดตั้งศูนย์ความรับผิดชอบขึ้นเพื่อสนับสนุนตนเองและวิเคราะห์ได้ เชิงวิเคราะห์ศูนย์ไม่ได้ถูกแยกออกจากกันในเชิงเศรษฐกิจ - ไม่ได้เชื่อมโยงกับระบบบัญชีเศรษฐกิจภายใน พวกเขาจัดให้มีการบัญชีเชิงวิเคราะห์และรายละเอียดความรับผิดชอบสำหรับต้นทุนแต่ละรายการ พึ่งตนเองการควบคุมการออกกำลังกายของศูนย์ รับผิดชอบค่าใช้จ่ายและสนใจที่จะลดค่าใช้จ่ายเหล่านั้น การบัญชีเชิงวิเคราะห์แยกต่างหากไม่ได้รับการเก็บรักษาไว้สำหรับศูนย์ความรับผิดชอบในการบัญชีตนเอง แต่ข้อมูลจะถูกใช้ขึ้นอยู่กับต้นทุนที่เกิดขึ้น

ความเป็นไปได้ของต้นทุนบางประเภทนั้นถูกกำหนดโดยผู้ที่เข้าร่วมในกระบวนการจัดการ ศูนย์รับผิดชอบเป็นองค์ประกอบโครงสร้างขององค์กรการก่อสร้างซึ่งเป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจซึ่งผู้จัดการรับผิดชอบค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น ผู้จัดการเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะจำแนกต้นทุนอย่างไร ต้องระบุรายละเอียดว่าเกิดขึ้นที่ใด และจะเชื่อมโยงค่าใช้จ่ายเหล่านี้กับศูนย์รับผิดชอบอย่างไร

การจัดการต้นทุนโดยศูนย์รับผิดชอบถือได้ว่าเป็นวิธีการหนึ่งของการเป็นผู้ประกอบการภายในบริษัท เนื่องจากหลักการคล้ายกัน:

การปฏิบัติตามคุณสมบัติทางเทคนิคและเทคโนโลยีของอุตสาหกรรมการก่อสร้างเฉพาะ

จัดให้มีหน่วยโครงสร้างที่มีความเป็นอิสระโดยการมอบหมายสิทธิและความรับผิดชอบในการเกิดขึ้นของต้นทุน การรับรายได้ และการใช้ทรัพยากรการลงทุน (ให้สถานะเป็นศูนย์รับผิดชอบบางประเภท)

การระบุองค์ประกอบทั้งหมดของระบบการเป็นผู้ประกอบการภายในบริษัท (การกำหนดรายการต้นทุนและรายได้ที่ควบคุมได้)

การเลือกตัวชี้วัดที่ได้รับอนุมัติและประมาณการ ฯลฯ

การจัดกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างตามแผน

การเปรียบเทียบต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นโดยศูนย์กับผลลัพธ์ที่ได้

ความเป็นระบบ;

การปฏิบัติตามการสนับสนุนข้อมูลที่สอดคล้องกับความต้องการด้านการจัดการ (กรอบการกำกับดูแล การไหลของเอกสารที่เกี่ยวข้อง ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่เพียงพอ และการสนับสนุนทางเทคนิค)

ในองค์กรส่วนใหญ่ มีการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบด้านการจัดการสำหรับงานภายในโครงสร้างการจัดการโดยรวม แผนกนี้มักจะมีโครงสร้างแบบลำดับชั้นซึ่งมีสามระดับที่แตกต่างกันตามอัตภาพ:

1. ระดับต่ำ.ผู้จัดการในระดับนี้มีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานในการพัฒนาการประสานงานและการดำเนินการตามแผนการผลิต (งาน) สำหรับแผนกของเขา ในเรื่องนี้ขอแนะนำให้สร้างรายงานเพื่อให้ข้อมูลการจัดการการปฏิบัติงานแก่ผู้จัดการโดยเริ่มจากระดับความรับผิดชอบที่ต่ำกว่าซึ่งสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของงานได้โดยตรง

การวางแผนระดับต่ำเกี่ยวข้องกับการได้รับข้อมูลโดยละเอียดที่เกี่ยวข้องกับช่วงเวลาปัจจุบัน การตัดสินใจในระยะสั้นเกี่ยวข้องกับบัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้ ค่าจ้าง การดำเนินการตามตารางงาน (แผน) การระบุและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์จริงจากที่วางแผนไว้

2. ระดับเฉลี่ย.ในที่นี้จะพิจารณาถึงประเด็นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น การตัดสินใจเกี่ยวกับการซื้อ ตำแหน่ง (การจัดเก็บ) สต็อควัตถุดิบ วัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การขาย (ขึ้นอยู่กับผลการวิเคราะห์) และการคาดการณ์กระแสเงินสด .

3. ระดับสูงสุด.ศูนย์ความรับผิดชอบมุ่งเน้นไปที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับองค์กรโดยรวมในระยะยาวและกำหนดทิศทางการพัฒนา มีการตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุนในบางโครงการ การเข้าสู่ตลาดใหม่ (การพัฒนาตลาดที่มีศักยภาพ) การคาดการณ์ และการกำหนดงบประมาณ

ข้อมูลการปฏิบัติงานสำหรับศูนย์รับผิดชอบในระดับต่างๆ ไม่ควรทำซ้ำ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ รวมถึงเป้าหมายทางบัญชี ถูกกำหนดไว้สำหรับแต่ละศูนย์ มีความจำเป็นต้องระบุว่าข้อมูลใด ความถี่ใด ควรส่งข้อมูลที่ไหนและโดยใคร งานนี้ต้องมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาข้อมูลที่จำเป็นและส่งมอบให้กับผู้มีอำนาจตัดสินใจเมื่อต้องการและอยู่ในรูปแบบที่ทำให้ใช้งานได้จริง

จากการพิจารณาทางเศรษฐกิจและความเป็นไปได้ในการกำหนดความรับผิดชอบ เราสามารถให้คำอธิบายที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับศูนย์กลางความรับผิดชอบใดๆ ได้

การบัญชีการจัดการ โดยศูนย์รับผิดชอบช่วยให้:

ลดความซับซ้อนของขั้นตอนในการรักษาบัญชีสังเคราะห์และการวิเคราะห์โดยการสะสมข้อมูลเกี่ยวกับบัญชีส่วนเบี่ยงเบน

สร้างเงื่อนไขสำหรับการสร้างการรายงานความต้องการ

เพิ่มความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ปัญหา การประเมินโครงสร้างหน่วยงานในองค์กรก่อสร้างมักจะลงมาที่การเลือกตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงกิจกรรมของแผนกได้ดีที่สุดตลอดจนการประเมินการดำเนินการตามเป้าหมายที่วางแผนไว้และการปฏิบัติตามบรรทัดฐานและมาตรฐานที่กำหนดไว้สำหรับตัวบ่งชี้เหล่านี้

ก่อนหน้า

ในตอนต้นของบทนี้ เราสังเกตว่าการจัดทำงบประมาณกำไรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดการการดำเนินงานของบริษัท มีวิธีการควบคุมหลักดังต่อไปนี้: 1) จัดทำคำอธิบายนโยบายและขั้นตอนที่ชัดเจนซึ่งทำหน้าที่ในการจัดการกิจกรรมของบริษัท; 2) การปรับเปลี่ยนแผนเป็นระยะเพื่อให้ข้อเสนอแนะ

ในวิธีที่สอง งบประมาณกำไรมีบทบาทเป็นเกณฑ์ในการประเมินและปรับการจัดการหรือกิจกรรมขององค์กรหากจำเป็น

เมื่อองค์กรเติบโตและมีความซับซ้อนมากขึ้น การประสานงานและการจัดการที่มีประสิทธิภาพกลายเป็นความท้าทายสำหรับผู้จัดการมากขึ้น บริษัทหลายแห่งได้แก้ไขปัญหานี้ด้วยการกระจายอำนาจ แท้จริงแล้ว บริษัทที่มีการกระจายอำนาจคือการรวมกันของหน่วยธุรกิจกึ่งอิสระ ซึ่งแต่ละหน่วยเป็นศูนย์กลางผลกำไร วิธีการจัดการองค์กรนี้ดึงดูดความสนใจเพิ่มขึ้นจากบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ทั้งในสหรัฐอเมริกาและในประเทศอื่นๆ (ส่วนใหญ่เนื่องมาจากความสำเร็จที่บริษัทในสหรัฐฯ จำนวนมากประสบความสำเร็จโดยการย้ายไปสู่โครงสร้างแบบกระจายอำนาจ) ผู้จัดการหน่วยงานย่อยซึ่งเป็นสาขาของบริษัทแม่หรือบริษัทที่แยกจากกัน จะได้รับสิทธิในการวางแผนกิจกรรมการขาย กำหนดราคาสินค้า กำหนดต้นทุนพนักงานและวัสดุ คัดเลือกซัพพลายเออร์ทั้งภายในและภายนอกบริษัทตลอดจนการตลาด ช่องทางและการจัดจำหน่าย ผู้จัดการของหน่วยเศรษฐกิจรองจะได้รับสิทธิ์อย่างเต็มที่ในการตัดสินใจในระยะสั้นและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเหล่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการสาขาทำตัวเสมือนว่าสาขาของตนเป็นองค์กรอิสระ ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วอาจไม่ใช่ก็ได้ ทีมผู้บริหารระดับสูงของบริษัทแม่ยังคงรับผิดชอบในการกำหนดนโยบายระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการลงทุนด้านทุน สำหรับองค์กร การชำระบัญชีและการควบรวมกิจการของหน่วยธุรกิจที่กระจายอำนาจ เช่นเดียวกับการคัดเลือกผู้จัดการของหน่วยงานเหล่านี้และ การประเมินผลการปฏิบัติงาน ประการสุดท้าย ผู้บริหารระดับสูงมีแนวโน้มจะพิจารณาผลกำไรเป็นเกณฑ์หลักสู่ความสำเร็จของผู้จัดการสาขา ท้ายที่สุดแล้ว กำไรคือตัวบ่งชี้หลักถึงความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท อย่างไรก็ตาม บางครั้งผู้จัดการอาวุโสพบว่าการใช้ผลกำไรเป็นตัวชี้วัดการควบคุมภายในนั้นซับซ้อนและมีข้อขัดแย้งมากกว่าการกำหนดเกณฑ์ดังกล่าวสำหรับบริษัทโดยรวม

กำไรสาขา

ในบริษัทที่มีการกระจายอำนาจ ซึ่งอำนาจการจัดการถูกมอบหมายให้กับหัวหน้าแผนกต่างๆ ซึ่งอาจจัดเป็นองค์กรที่แยกจากกัน มีความจำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้กำไรที่จะทำหน้าที่ในการประเมินประสิทธิภาพของการจัดการแผนกและควบคุมการตัดสินใจที่ทำ ตัวบ่งชี้กำไรควรไม่รวมปัจจัยทั้งหมดที่ผู้จัดการสาขาไม่สามารถควบคุมได้ ซึ่งหมายความว่าจะต้องเป็นอิสระไม่เพียงแต่จากการตัดสินใจที่มาจากด้านบนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณภาพของงานของแผนกต่างๆ ที่แผนกนั้นโต้ตอบด้วย

หน่วยวัดนี้คือกำไรที่ได้รับการจัดการของสาขา ซึ่งเป็นกำไรที่เหลืออยู่จากรายได้ที่ได้รับของสาขา (หรือบริษัทในเครือ) ลบด้วยต้นทุนผันแปรทั้งหมดของสาขา เช่น ต้นทุนขายและต้นทุนการจัดการและการขาย รวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมด ต้นทุนนั้นซึ่งอยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของหัวหน้าแผนก

การจัดสรรค่าใช้จ่าย. อุปกรณ์และบริการหลายประเภทสามารถใช้ร่วมกันระหว่างแผนกตั้งแต่สองแผนกขึ้นไปของบริษัทได้ (สิ่งนี้ใช้บังคับ เช่น

’ แก่บุคลากรฝ่ายธุรการและบำรุงรักษา หน่วยวิจัย และอุปกรณ์) นอกจากนี้ สำนักงานแห่งหนึ่งอาจใช้บริการและอุปกรณ์ทั่วไปเหล่านี้มากกว่าที่อื่น แต่ขอบเขตของการใช้งานดังกล่าวไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับปริมาณงานเสมอไป ซึ่งทำให้ปัญหาในการจัดสรรต้นทุนดังกล่าวระหว่างหน่วยปฏิบัติการต่างๆ มีความซับซ้อนยิ่งขึ้น

การทำธุรกรรมระหว่างสาขา มีโอกาสมากที่แผนกหนึ่งจะมีปฏิสัมพันธ์กับอีกแผนกหนึ่ง การแลกเปลี่ยนสินค้า ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และ (หรือ) การรับและให้บริการ หากมีการกำหนดราคาตลาดสำหรับการกระทำดังกล่าว ปัญหาก็จะค่อนข้างง่าย แต่ถ้าไม่มีราคาดังกล่าว ก็จะต้องสร้างระบบราคาแลกเปลี่ยนภายในขึ้นมา เนื่องจากสาขาการจัดซื้อไม่สามารถมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการผลิตสินค้าและบริการดังกล่าวได้ (ซึ่งไม่มีราคาตลาดที่จะอนุญาตให้มีการประเมินราคาซัพพลายเออร์ตามวัตถุประสงค์) การประเมินประสิทธิภาพของสาขาการจัดซื้อจึงไม่ควรได้รับอิทธิพลจากการปฏิบัติงานของ สาขาการจัดหา1.

การประเมินผลการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหาร

หลังจากกำหนดผลกำไรที่บริหารของสาขาแล้ว จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการประเมินคุณภาพการจัดการของสาขานี้ ควรใช้เกณฑ์ใดในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว? การเปรียบเทียบตัวเลขดอลลาร์ที่แน่นอนเพื่อหาผลกำไรจะไม่มีความหมายหากสาขามีขนาด ประเภทผลิตภัณฑ์ สภาวะตลาด และอุปกรณ์ที่แตกต่างกัน

บางทีควรใช้ตัวชี้วัดเช่นผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) แต่การใช้งานก็พิสูจน์ได้ยากเช่นกัน เราได้กล่าวถึงปัญหาเรื่องราคาโอนแล้ว ดังนั้นจึงมีปัญหาอื่นๆ อย่างน้อยสามปัญหาในการใช้เมตริกนี้

1. ผลต่างของฐานค่าเสื่อมราคา ด้วยค่าเสื่อมราคาที่เร่งขึ้นในช่วงเริ่มต้นของการดำเนินงานของอสังหาริมทรัพย์ ผลตอบแทนจากเงินลงทุนจะถูกประเมินต่ำเกินไป และในช่วงสุดท้าย - ประเมินสูงเกินไป หลังจากค่าเสื่อมราคาทรัพย์สินเต็มจำนวนแล้ว ทรัพย์สินอย่างหลังไม่จำเป็นต้องหักค่าเสื่อมราคา และด้วยเหตุนี้ ผลตอบแทนจากเงินลงทุนจึงเพิ่มขึ้น การเช่าอสังหาริมทรัพย์ยังช่วยเพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนด้วยการลดการลงทุน

2. ความเสี่ยงสัมพัทธ์ของการลงทุน การประมาณผลตอบแทนจากเงินลงทุนไม่ได้คำนึงถึงความจริงที่ว่าการลงทุนบางส่วนอาจมีความเสี่ยงมากกว่าการลงทุนอื่นๆ หากการลงทุนบางส่วนมีแนวโน้มที่จะให้ผลตอบแทนที่คาดหวังเท่ากัน การลงทุนที่มีความเสี่ยงมากกว่าก็ควรให้ผลตอบแทนที่มากกว่า อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้บ่งบอกถึงกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงเสมอไป

3. ผลกระทบของความถี่ในการประเมิน โดยทั่วไปการประเมินจะดำเนินการปีละครั้ง แต่การลงทุนจำนวนมากมักใช้เวลานานกว่ามากในการฟื้นตัว เช่น 4 ปีอาจไม่เพียงพอที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และประสบความสำเร็จในการออกสู่ตลาดต่างประเทศ ในช่วงเวลานี้ ผลตอบแทนจากการลงทุนจะหายไปหรือต่ำมาก การตัดสินผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารในช่วงเวลาสั้นๆ อาจทำให้ผู้บริหารมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรระยะสั้นและละเลยผลประโยชน์ระยะยาวของบริษัท ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการชาวอเมริกันมักถูกตำหนิถึงความมุ่งมั่นในการทำกำไรระยะสั้น ในทางตรงกันข้าม ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวเป็นหลัก โดยได้รับการสนับสนุนจากการจ้างงานฝ่ายบริหารองค์กรตลอดชีวิต และเน้นที่การเพิ่มผลผลิต

อีกวิธีหนึ่งในการประเมินกิจกรรมการจัดการคือการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับและผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ท้ายที่สุดแล้ว งบประมาณเป็นเอกสารที่สามารถต่อรองได้ และเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ในนั้นได้รับการตกลงกันโดยผู้จัดการและผู้นำ ข้อเสียของแนวทางนี้คือการมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมาย

" ประเด็นเรื่องราคาโอนจะมีการกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในภาคผนวก 16A ของวัตถุประสงค์ระยะสั้น แม้ว่าการประเมินอาจต้องอิงจากผลลัพธ์ระยะยาวก็ตาม

การประเมินผลกิจกรรมของแผนก ในหลาย ๆ ด้าน งานประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกภายในแผนกต่างๆ นั้นยากพอๆ กับงานประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกต่างๆ ภายในบริษัท ปัญหาที่พบบ่อยและยากที่สุดในทั้งสองกรณีคือการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่ที่ถูกต้อง สิ่งที่ดูเหมือนยุติธรรมและถูกต้องสำหรับผู้นำคนหนึ่งอาจดูเหมือนไม่ยุติธรรมสำหรับอีกคนหนึ่ง

บทสรุปเกี่ยวกับการจัดการแบบกระจายอำนาจ คำถามมากกว่าคำตอบที่เกิดขึ้นในการอภิปรายเกี่ยวกับการกำกับดูแลแบบกระจายอำนาจนั้นเกิดจากธรรมชาติของปัญหา เห็นได้ชัดว่าวิธีการสากลที่น่าพอใจในการประเมินประสิทธิภาพการบริหารยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างสมบูรณ์ บางทีวิธีการดังกล่าวอาจไม่ปรากฏเลย ในหลายกรณี การพิจารณาไม่ใช่ผลกำไรทั้งหมดจะถูกต้องมากกว่า แต่เพื่อประเมินประสิทธิภาพซึ่งประกอบด้วยการลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด แน่นอนว่าการลดต้นทุนให้น้อยที่สุดจะเพิ่มผลกำไรหรืออย่างน้อยก็ไม่ทำให้ต้นทุนลดลง

ในการดำเนินงานภายในของบริษัทที่มีศูนย์กำไรหรือศูนย์การลงทุนอย่างน้อยหนึ่งแห่ง  

แม้ว่าบริษัทต่างๆ จะสร้างแผนกผลิตภัณฑ์และแผนกเหล่านี้เป็นศูนย์กำไร แต่ก็แทบจะไม่มีทั้งฝ่ายขายและฝ่ายผลิตรวมกัน และแผนกขายมักจะเป็นหน่วยงานส่วนกลาง ตัวอย่างเช่น ในโรงงานเครื่องจักรไฟฟ้ามัตสึชิตะ เป็นแผนกผลิตภัณฑ์และศูนย์กำไร แต่จะขายผลิตภัณฑ์ให้กับผู้ค้าส่งในราคาตลาด ร้านขายของชำมีฝ่ายขาย นี่เป็นปกติ  

โครงสร้างของ มัตสึชิตะ คอร์ปอเรชั่น ขึ้นอยู่กับระบบสาขาที่ถือเป็นศูนย์กำไร โครงสร้างที่สร้างขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดต่อไปนี้ ความสามารถของบุคคลในการจัดการมีขีดจำกัด ดังนั้นจึงต้องค้นหาขนาดที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรเพื่อให้สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ในระบบการกระจายอำนาจ (โปรดจำไว้ว่าสมาคมและองค์กรในอุตสาหกรรมของเรา) ประธานขององค์กรจะต้องควบคุมกิจกรรมของผู้จัดการสาขาด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง นี่คือสิ่งที่ระบบการวางแผนและการควบคุมที่เป็นปัญหาทำหน้าที่ นอกจากนี้ ควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าในทางทฤษฎีและการปฏิบัติภายในประเทศมักจะเน้นไปที่การวางแผน และในบริษัทญี่ปุ่น การควบคุมถูกมองว่าเป็นกิจกรรมที่กระตือรือร้นมากขึ้นซึ่งทำให้สามารถรับรองการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทได้อย่างน่าเชื่อถือ เนื่องจากเป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดอย่างเป็นระบบในทุกระดับของฝ่ายบริหาร - ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการสาขา และผู้จัดการแผนก .  

เจ้าหน้าที่บัญชีของมัตสึชิตะมีจำนวนประมาณ 1.5 พันคน ในจำนวนนี้ 100 คนทำงานในแผนกบัญชีกลาง ส่วนที่เหลืออยู่ในสาขาซึ่งเป็นศูนย์กำไร  

ในสองบทก่อนหน้านี้ การอภิปรายถูกวางกรอบในบริบทของศูนย์ต้นทุนและศูนย์กำไร ที่นี่เราแนะนำแนวคิดใหม่ของศูนย์การลงทุน - แผนกขององค์กรที่มีการติดตามกระแสของรายได้ ต้นทุน และการลงทุน โครงสร้างที่มีศูนย์การลงทุนมักเรียกว่าการแบ่งส่วน ควรสังเกตว่าศูนย์การลงทุนสามารถเป็นได้ทั้งแผนกของบริษัทหนึ่ง (หรือกลุ่ม) และแต่ละบริษัทภายในกลุ่มอุตสาหกรรมและการเงิน และในองค์กรภาครัฐบางครั้งเรียกว่าหน่วยเชิงกลยุทธ์หรือหน่วยบริการ หน่วยเชิงกลยุทธ์ (SU) นอกเหนือจากการประสานงานการไหลเวียนของต้นทุน รายได้ และการลงทุนด้านทุนแล้ว ยังสร้างกลยุทธ์ของตนเอง ซึ่งมักจะเป็นอิสระจากหน่วยงานกลางขององค์กร  

อย่างไรก็ตาม เพื่อความอยู่รอดในการแข่งขัน องค์กรยังไม่เพียงพอในการจัดการต้นทุน แต่ต้องทำกำไร และกำไรไม่ใช่เป้าหมายของผู้จัดการศูนย์ต้นทุนและรายได้ ดังนั้นในระบบควบคุมการจัดการขององค์กรในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พัฒนาแล้วจึงมักพบศูนย์กำไรและการลงทุน  

ศูนย์กำไรคือส่วนที่ผู้จัดการรับผิดชอบทั้งรายได้และต้นทุนของแผนกของเขา  

เป้าหมายของศูนย์กำไรคือการได้รับผลกำไรสูงสุดผ่านการผสมผสานที่เหมาะสมของพารามิเตอร์ของทรัพยากรอินพุต ปริมาณผลผลิต และราคา ผู้จัดการศูนย์กำไรซึ่งแตกต่างจากผู้จัดการศูนย์ต้นทุนไม่สนใจที่จะลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์เนื่องจากจะลดรายได้และผลกำไรซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ในการประเมินประสิทธิผลของงานของพวกเขา  

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ มีหลายกรณีที่ผลประโยชน์ของศูนย์กำไรสองแห่งขึ้นไปขัดแย้งกัน  

ตัวอย่าง. มหาวิทยาลัยให้บริการการศึกษาแบบชำระเงิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการศึกษาระดับอุดมศึกษา และมีสาขาหลายสาขาในเมืองต่างๆ ของรัสเซีย นักศึกษาจะถูกคัดเลือกเพื่อเข้ารับการฝึกอบรมในสาขาวิชาเฉพาะต่างๆ คณะในกรณีนี้ถือได้ว่าเป็นศูนย์กำไร ซึ่งรายได้ส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับปริมาณ  

ผู้จัดการศูนย์กำไรอาจต้องรับผิดชอบในการบรรลุผลลัพธ์ที่ไม่ใช่ทางการเงิน เช่น ส่วนแบ่งตลาด ความพึงพอใจของลูกค้า และอื่นๆ เช่นเดียวกับในกรณีก่อนหน้านี้  

สำหรับข้อได้เปรียบทั้งหมด ศูนย์กำไรไม่สนใจที่จะใช้การลงทุนที่จัดสรรให้พวกเขาอย่างชาญฉลาด ศูนย์การลงทุนไม่มีข้อเสียนี้  

ตามที่ระบุไว้แล้ว ในสภาวะของเศรษฐกิจตลาดที่ด้อยพัฒนา องค์กรของรัสเซียจะแสดงโดยศูนย์ต้นทุนหรือรายได้เป็นหลัก ที่ดีที่สุด ศูนย์การลงทุนนั้นหายากมาก ประเทศตะวันตกได้สั่งสมประสบการณ์มากมายในการจัดระเบียบการทำงาน การบัญชี และการประเมินผลกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบเหล่านี้ (ดูหัวข้อ II)  

ข้อมูลเหล่านี้สามารถนำเสนอในรูปแบบอื่น (ดูตารางที่ 4) ตารางที่ 4 การรายงานเวอร์ชันที่สามโดยศูนย์กำไรพันรูเบิล  

จากการคำนวณพบว่าส่วนที่ดำเนินงานในยูเครนไม่มีผลกำไร การจัดอันดับศูนย์กำไรในกรณีนี้มีดังนี้: เบลารุส>RF>ยูเครน (ส่วนนี้ไม่ได้ผลกำไร)  

ดังนั้น เมื่อรวบรวมการรายงานตามส่วนงานโดยศูนย์กำไร ตัวบ่งชี้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในการกระจายต้นทุนธุรกิจทั่วไปคงที่ระหว่างศูนย์รับผิดชอบ (ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน) ควรเป็นกำไรของส่วนงาน วิธีการนี้ไม่บิดเบือนภาพที่แท้จริงของประสิทธิผลของศูนย์รับผิดชอบ แต่อย่างใด  

หากฝ่ายบริหารเลือกระบบควบคุมการจัดการที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของศูนย์ผลกำไรและการลงทุน จากนั้นจะต้องตัดสินใจว่าควรสร้างการแบ่งส่วนโครงสร้างตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิต ตามภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่พวกเขาให้บริการ และต่อกลุ่มลูกค้าที่พวกเขาให้บริการเมื่อเลือกโครงสร้างองค์กรควรคำนึงถึงว่าแผนกดังกล่าวจะอำนวยความสะดวกในกระบวนการประเมินกิจกรรมของแผนกโครงสร้างหรือไม่ ซึ่งในทางกลับกันก็ขึ้นอยู่กับจำนวนต้นทุนทั้งหมดที่ระบุด้วยโครงสร้างทางเลือกแต่ละรายการ ท้ายที่สุดแล้ว ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโครงสร้างการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่งจะต้องได้รับการชดใช้ หากแต่ละองค์กรของการถือครองดำเนินงานในภูมิภาคเฉพาะและผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย การแบ่งส่วนตามภูมิภาคที่แตกต่างกันจะสมเหตุสมผลมากกว่าตามประเภทผลิตภัณฑ์ หากแต่ละองค์กรของการถือครองผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะและจัดส่งไปยังภูมิภาคต่างๆ การหารตามประเภทผลิตภัณฑ์จะเหมาะสมกว่า  

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ในศูนย์กำไร (การลงทุน) ผู้จัดการจะแก้ไขปัญหาการผลิตและการเงินส่วนใหญ่อย่างเป็นอิสระโดยไม่มีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหารของบริษัท กิจกรรมของพวกเขาได้รับการประเมินตามผลลัพธ์ที่ได้รับเท่านั้น ความเป็นอิสระดังกล่าวกำหนดให้ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องใช้แนวทางเฉพาะในการแก้ไขปัญหาการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างเฉพาะ  

ในการปฏิบัติของประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ตัวชี้วัดทางการเงินสี่ประการมักใช้ในการประเมินกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบ ได้แก่ รายได้ ผลตอบแทนจากการลงทุน รายได้คงเหลือ และมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่เหมาะสำหรับการสะท้อนกลับ