На този етап няма центрове за печалба на проекта. Разходни центрове, центрове за печалба, центрове за доходи, инвестиционни центрове

17.10.2021

Алексей Аникандров, старши консултант по бюджетиране, INTALEV Group

В тази статия ще анализираме често срещаните грешки при изграждането на основата на бюджетното управление на компанията - финансовата структура.

Основната цел на изграждането на финансовата структура на компанията е да управлява финансовите резултати на компанията, като дава отговорност и правомощия на ръководството да управлява приходите и разходите, печалбите и инвестициите на компанията.

Елементите на финансовата структура като система са центрове за финансова отговорност (FRC) - структурни подразделения (или група от подразделения), които извършват определен набор от бизнес операции, които могат да окажат пряко влияние върху разходите и/или приходите от тази дейност. , и съответно отговарят за тези разходни пера и/или приходи. Така чрез изграждането на финансова структура се залага потенциалът и възможностите за формиране на бюджетно управление и управленско счетоводство във фирмата.

В зависимост от структурата и спецификата на бизнеса се разграничават различни разновидности на централния финансов район, които влияят на един или друг финансов резултат: стандартни разходни центрове, управленски разходни центрове, финансово-счетоводни центрове, което е характерен цвят на добре познатата себестойност. /центрове за доходи. Ще се спрем на универсален списък от видове финансови финансови институции, който ви позволява да формирате резултата от компания на всяко йерархично ниво на финансовата структура: Инвестиционен център (CI), Център за печалба (CP), Център за маргинален доход (MCM) ), Център за доходи (IC), Център за разходи (CZ) ).

И така, какво е разходен център? Разходният център (CC) носи отговорност само за направените разходи за дейността си. Разходни центрове могат да бъдат различни производствени отдели и функционални служби (счетоводство, реклама, сигурност), чиито задачи не включват генериране на приходи. Разходните центрове определят разходната част на бюджетите на предприятието. Разходните центрове могат да бъдат както елемент на структурата, така и консолидиращ резултат от разходната част на елементите. Например финансовият отдел на централната банка може да включва скъпи централни финансови отдели: счетоводство на централната банка, отдел за финансов анализ на централната банка, финансов контрол на централната банка. Естествено, на практика финансовите отдели произвеждат печеливши оперативни резултати, но за това е необходимо да се идентифицират центровете за доходи в цялата компания, а не отделът за счетоводство на CD, отделът за финансов анализ на CD или отделът за финансов контрол на CD, което често е типично грешка. От тук плавно преминаваме към концепцията за център за доходи (IC) и неговите характеристики. И така, Центърът за приходи (RC) е подразделение, което чрез своята дейност носи приходи на компанията и отговаря за приходната част на бюджета.

Центърът на приходите може да бъде подразделенията на компанията, участващи в продажбата на готови продукти, стоки и услуги, т.е. функционално предназначени да генерират приходи (отдел продажби, складов магазин, база за търговия на едро, верига от маркови магазини и други). Следователно не можем да разпределим CD Accounting към приходния център, т.к Функционалното предназначение на този раздел е счетоводството, което по своята същност генерира само разходи. Разбира се, една компания може да включи във финансовата си структура приходни центрове Счетоводство, Финансов контрол и др., ако тези области са източник на доходи за компанията, както е в консултантските и одиторските компании.

Когато формирате центрове за доходи, трябва да спазвате следните правила:

Приходен център може да бъде отделен елемент;
Центърът за доходи може да бъде консолидиран централен финансов район, генериращ приходи;
Центровете на приходите и разходите на една и съща структурна единица могат да бъдат разположени на едно и също йерархично ниво.

С други думи, едни и същи правила важат за центровете на приходите и разходите (следователно нарушаването им води до грешки), които са представени схематично по-долу:

Правилни схеми.

Отдел продажби на CD
1.1 CD Продуктов отдел за продажби
1.2 CD Услуги на отдел продажби
Централен отдел продажби

ЦЗ Склад
ЦЗ Складова парфюмерия
ЦЗ Склад за хранителни стоки

Грешна схема.

CD Търговски отдел
1.1 CD Бакалия
1.2 ЦЗ Бакалия

Често руските предприятия са многофункционални и диверсифицирани предприятия, холдингови структури с развита териториална структура и продуктова гама от стоки и услуги. В този случай мениджърите имат нужда да получат информация за междинния финансов резултат на определена бизнес област или структурна единица, с други думи, пределен доход. За целта при изграждането на финансова структура се въвежда концепцията за център за пределен доход (MCC) като подразделение или структурна единица, отговорна за пределния доход на определена група или бизнес линия, т.е. вноска за покритие.

CMD се създават в предприятия, където има подразделения, които извършват по-сложен вид дейност - не само едно производство (разходни центрове) и не само една търговия (като центрове на доходи), а производство и продажба на продукти от разнообразна гама , т.е. всъщност са отделни бизнес области (бизнеси). Бизнесът е отговорен за ефективността на дейността си, като контролира приходите и разходите на своя бизнес.

Маржиналният доход (принос към покритието) се отнася до разликата между приходите от дадена посока и нейните преки разходи, т.е. тези разходи, направени директно от самото направление.

Има смисъл да се подчертае център на пределния доход, когато компанията има няколко бизнеса или области. CMD е приносът на всеки бизнес за покриване на общите разходи на компанията. От това следва, че създаването на дигитален бизнес център за едно направление/бизнес няма смисъл, т.к Общите фирмени разходи ще бъдат разпределени към един бизнес.

CMD Продажби
1.1 CMD Продажби на метали
1.2 Продажба на стъкло CMD
1.3 Централна логистика,

CZ Logistics е общ разходен център за двата CMD. Ако CZ съответства на някакъв конкретен DSM, CZ трябва да бъде включен на по-ниско ниво.

Неправилни схеми:

Завод CMD 1
Завод ЦМД 2
Фабрика ЦЗ 1

CMD Factories
1.1. Завод CMD 1
1.2. Фабрика ЦЗ 1

Следвайки йерархията на финансовата структура, центърът, който управлява крайния финансов резултат от дейността на фирмата е Центърът за печалба. Центровете за печалба (CP) са отговорни пред ръководството за размера на спечелената печалба, т.е. Те, по аналогия с центровете на пределния доход, контролират както разходната, така и приходната страна на своите дейности.

Но центровете за печалба изчисляват приходите и разходите не на отделна област, а на цялото предприятие като цяло. Съответно, центърът за печалба е предприятие, както независимо, така и като част от многостепенна структура, например холдингова компания.

Един център за печалба (CP) може да се състои от поне един CP и CD; в такива случаи CP не се създава. Център за печалба може да бъде само подразделение или бизнес, чийто резултат (печалба) не се влияе от разходите/приходите на други подразделения или предприятия. Следвайки предишните правила, процесорът трябва да се състои от поне две CMD и разходен център, общ за тези CMD.

Правилни схеми:

Компания за процесори
1.1. CD Търговски отдел
1.2. Централен отдел за покупки

Компания за процесори
1.1 CMD завод 1
1.2 CMD завод 1
1.3 Главно централно счетоводство

Грешна диаграма:

Компания за процесори
1.1 CMD завод
1.2 ЦЗ Счетоводен завод

Инвестиционните центрове (IC) са най-високото ниво на финансовата структура.

Те имат право да управляват не само оборотни средства, т.е. носи отговорност за размера на получената печалба, но също така управлява нетекущи активи (дълготрайни активи), включително извършване на инвестиции. Например, построете нов цех, сменете остарялото оборудване и в голям мащаб купете компания, продайте бизнес и т.н. В този случай инвестиционният център контролира възвръщаемостта на тези инвестиции и по този начин е отговорен за рентабилността на всички активи на компанията. Инвестиционният център винаги е просто предприятие, независимо или многостепенна структура с компания майка. Един инвестиционен център (CI) трябва да се състои от поне един център за печалба или няколко PI. CI отговаря пряко за разпределението на инвестиционните ресурси, а не за изплащането на средства за инвестиционни дейности. Често при изграждането на финансова структура КИ се поставя на ниво приходи и разходи, като се влага в КИ значението на отговорността за плащане, което е неправилно.

Правилни схеми.

CI Компания майка
1.1 Компания CI 1
1.2 Компания CI 2

CI компания
1.1 CPU Company Alpha

Грешна схема.

CI Компания майка
1.1 CI Company Alpha
1.2 CPU Company Alpha

Разгледаните правила и примери са пряко свързани с граматиката на изграждане на финансови структури.

На всеки финансов директор се назначава отговорно лице на компанията. На този етап възникват и критични моменти, когато няколко отговорни лица са назначени в един централен финансов район; в резултат на това е невъзможно да се определят границите на отговорност за всеки, което намалява ефективността на компанията.

Финансовата и организационната структура на една компания са тясно свързани, но не непременно еднакви. Възможни опции:

Централният федерален окръг включва няколко организационни единици;
орг. единицата е разделена на няколко централни финансови района;
Организационна единица съответства на конкретен централен федерален окръг.

Компетентното и правилно изграждане на финансовата структура ви позволява да изградите пълноценен бюджетен модел, като по този начин бързо и ефективно управлявате финансовите резултати на компанията.

8.1. Изграждане на управленско счетоводство по центрове на отговорност

Идентифицирането на разходни центрове и центрове на отговорност е в основата на аналитичното управленско счетоводство в строителната организация. Съществуват различни класификации и имена на центрове на отговорност в зависимост от областите на приложение. Ще разгледаме съществуващите подходи за изграждане на управленско счетоводство по центрове на отговорност.

Под център на отговорностОбичайно е да се разбира структурна единица, която извършва стопанска дейност, ръководена от ръководител (мениджър), който има пряко влияние върху резултатите от тази дейност и носи отговорност за тях.

Класификацията на центровете за отговорност се основава на критерия за икономическа отговорност на мениджърите, който се определя от широчината на предоставените им правомощия. Основата за формирането на центрове за отговорност е организационната структура на управление на строителна организация. В зависимост от обхвата на правомощията и отговорностите на мениджъра се разграничават центрове на разходите, приходите, печалбата, капиталовите вложения и инвестициите, контрола и управлението и др. (фиг. 8.1).

Ориз. 8.1. Класификация на центровете на отговорност

Нека разгледаме центровете на икономическа отговорност в основните области на дейност. Да започнем с разходен център, чийто ръководител има най-малка управленска власт и носи най-малка отговорност за получените резултати.

Разходен център –Това е център за отговорност, чийто мениджър контролира разходите, но не контролира печалбите и други икономически показатели.

Разходният център може да съвпада с организационна единица (цех) или да бъде част от нея като отдел (отдел). Някои бизнес единици може да имат два или повече разходни центъра. Основата за идентифициране на разходните центрове е единството на използваното оборудване, извършваните операции или функции. Системата за отчитане на разходния център има за цел само да измерва и записва разходите на входа към центъра за отговорност. Резултатите от дейността на центъра за отговорност (обем на произведени продукти, предоставени услуги, извършена работа) не се вземат предвид, особено след като в много случаи е или невъзможно да бъдат измерени, или няма нужда от това.

С други думи, разходният център е структурна единица, в която може да се организира нормиране, планиране и отчитане на разходите, за да се наблюдават, контролират и управляват разходите за производствени ресурси, както и да се оцени тяхното използване. Управителят на центъра отговаря за нивото на разходите.

Много строителни организации правят грешката да оценяват разходен център единствено въз основа на способността му да контролира и намалява разходите. Например ръководителят на отдела за доставки, който отговаря за избора на доставчици и цената на материалите, отговаря и за тяхното качество. Мениджърите постъпват правилно, когато оценяват работата на даден разходен център според приноса му за успеха на строителната организация (навременно изпълнение на договорите, спазване на корпоративните етични и икономически задължения, безопасност на служителите).

Когато определяте целите на разходния център, вземете предвид следното:

Всеки център трябва да бъде отговорност на майстор или ръководител на отдел, който ще подпомага ръководството на организацията при планирането и контрола на разходите;

Всеки център трябва да комбинира строителни машини и работни места, чиито разходи са хомогенни. Това улеснява определянето на факторите, влияещи върху размера на разходите на даден център и избора на база за разпределяне на разходите между разходните носители. Тъй като основният фактор, определящ размера на разходите в производствените обекти, е натоварването на мощностите, то най-често се избира като база за разпределение на разходите в центровете. В същото време във всяка производствена площадка използването на производствения капацитет трябва да бъде възможно най-равномерно, което изисква по-дълбоко разделяне на организацията на разходни центрове;

Всички разходи трябва да бъдат отписани към разходните центрове без много затруднения. Със задълбочаване на разделянето на една организация на разходни центрове се увеличава делът на разходите, които са общи за няколко разходни центъра, което налага тяхното разпределение.

Център за приходи- Това е център за отговорност, чийто мениджър отговаря за генерирането на приходи, но не и за разходите. Дейностите на ръководителите на такива отдели в системата за управление на разходите се оценяват въз основа на получените приходи или размера на вътрешните приходи, така че счетоводната задача в този случай ще бъде да се записват резултатите от дейността на центъра за отговорност в изхода. Това не означава, че отделите нямат разходи, но разходите за поддържането им не са съпоставими с размера на приходите, които контролират. Центърът за приходи обикновено се формира в отдели за продажби, които отговарят за приходите от продажби в техните подразделения или дори пазарни зони.

Мениджърите на центрове за приходи, подобно на мениджърите на разходни центрове, може да са отговорни за постигането на нефинансови цели, като например осигуряване на конкуренция на пазари, където фирмата е на първо или второ място по продажби. Някои центрове за приходи контролират цените, гамата от строителни продукти и дейностите за насърчаване на продажбите.

Тъй като ефективността на една строителна организация може да се определи само от размера на печалбата, което не е целта на мениджърите на центрове за разходи и приходи, центровете за печалба и инвестиции често се срещат в системите за управление на разходите на организациите.

Център за печалба –Това е отдел, чийто ръководител отговаря за приходите и разходите на своя отдел. Мениджърът на центъра за печалба взема решения относно количеството изразходвани ресурси и размера на очакваните приходи. Критерият за оценка на дейността на такъв център е размерът на получената печалба. Следователно счетоводството трябва да предоставя информация за стойността на разходите на входа на центъра за отговорност, за разходите в него, както и за крайните резултати от дейността на единицата на изхода. Печалбата на център за отговорност в система за управление на разходите може да се изчисли по различни начини. Понякога в изчисленията се включват само преки разходи, в други случаи се включват (изцяло или частично) непреки разходи.

Центърът за печалба работи подобно на независим бизнес. Разликата е, че нивото на инвестициите в центъра за отговорност се контролира от ръководството на строителните организации, а не от мениджъра на центъра. Например, ако ръководителят на отдела за механизация на строителна фирма има правомощието да взема решения за цените на услугите, които предоставя, насърчаването на тези услуги, избора на доставчици на резервни части, гориво, масло, гуми и т.н., тогава този раздел може да бъде оценен като пристигнал център.

Центровете за доход и печалба се различават като части и като цяло. Мениджърите на центрове за печалба (за разлика от мениджърите на центрове за разходи) не се интересуват от намаляване на качеството на продуктите, тъй като това ще намали доходите им и следователно печалбата, по която се оценява ефективността на тяхната работа. Целта на този център е да се постигне максимална печалба чрез оптималната комбинация от определящите го елементи: обем на продажбите, продажни цени, променливи и постоянни разходи.

Мениджърите на центрове за печалба, както и в предишните случаи, могат да бъдат отговорни за постигането на определени нефинансови резултати (задоволяване на искания на клиенти и др.). Контролираните приходи не се ограничават до приходите от продажби, те обхващат всички входящи приходи.

Структурата на центровете за печалба е по-сложна от тази на центровете за приходи. Центровете за печалба се състоят от няколко центъра за отговорност на разходите и един или повече центрове за приходи. Те се формират в обособени структурни поделения, които нямат статут на юридическо лице, но имат производствен цикъл и цикъл на продажба на строителни продукти или цикъл за покупко-продажба на стоки с право на определяне на покупко-продажни цени в определен диапазон.

Капиталови инвестиционни (инвестиционни) центрове– подразделения на организации в инвестиционния и строителния сектор, чиито ръководители контролират не само разходите и приходите на своите отдели, но и ефективността на използване на инвестираните в тях средства. Инвестиционният център може да се сравни с независим бизнес, като правило се разпределя в строителни организации с висока степен на децентрализация.

Ръководителите на инвестиционни центрове (капиталови инвестиции) имат най-голяма власт в управлението: на тях се делегира правото да вземат инвестиционни решения, тоест да разпределят разпределените средства между проектите. Тези центрове работят с капиталов бюджет или планират очакваните разходи за придобиване на дълготрайни активи и средствата за финансиране на тези придобивания (Таблица 8.1).

Таблица 8.1

Характеристика на центровете на отговорност

Въз основа на задачите и функциите си центровете за бизнес отговорност обикновено се класифицират на основни, спомагателни и спомагателни. Основните центрове на отговорност произвеждат строителни продукти, за производството на които се създават структурни подразделения, спомагателните са предназначени за производство на продукти и услуги, които отговарят на нуждите на основното производство.

Във връзка с производствения процес има производствоИ сервиранеразходни центрове .

ДА СЕ производствовключват цехове, участъци, екипи, сервизни отдели и служби за управление, складове, лаборатории и др.

Степента на детайлност на разходните центрове в различни строителни организации зависи от целите и задачите, поставени от ръководството за мениджъра за контрол на разходите, назначен към центъра за отговорност. Обикновено степента на отговорност нараства с размера на разходния център.

Създават се центрове за отговорност за по-ясна организация на контрола и регулирането на разходите като управленска функция, осигуряваща персонализирана отговорност за нивото на индивидуалните разходи и разходи в организацията. Същността на този процес е да се сравнят постигнатите резултати с планираните (или с нормите), да се анализират причините за отклоненията, да се установи отговорността за тях и да се предприемат необходимите мерки.

Всеки център за отговорност е част от системата за управление на компанията и има вход и изход. Вложени са суровини, материали, полуготови продукти, разходи за труд и различни услуги. Центърът за отговорност използва тези ресурси, за да завърши възложената работа. Резултатът от центъра за отговорност са продукти (продукти и услуги), които отиват в друг център за отговорност или се продават външно на външни клиенти. Дейността на всеки такъв център може да бъде оценена от гледна точка на ефективност. Въпреки че ресурсите, необходими за производството на продукти (работи, услуги), са предимно във физическа форма, за управленски контрол те се представят в парично изражение, за да се комбинират физически различни елементи. Паричното измерване на ресурсите е тяхната цена. В допълнение към информацията за разходите се използва несчетоводна информация по въпроси като физическото количество на използваните материали, тяхното качество и професионалното ниво на работната сила.

Ако продукцията на центъра за отговорност се продава на външни клиенти, продукцията се измерва като приход. Стоките или услугите, прехвърлени към други центрове на организационна отговорност, се измерват или в парично изражение (например като себестойност на прехвърлените стоки или услуги), или в непарично изражение (брой единици продукция).

В местната икономика са представени предимно строителни организации центрове за разходи или приходи, в най-добрия случай - центрове за печалба; инвестиционните центрове са изключително редки.

В практиката на управленското счетоводство широко се използва понятието „център за финансова отговорност” (ЦФО). Това е структурна единица, която носи отговорностза финансови резултати. Изборът на централен федерален окръг е първата стъпка към създаването на бюджетна система. Видовете центрове за финансова отговорност са подобни на типовете центрове за икономическа отговорност:

Инвестиционният център има право да управлява оборотни и необоротни средства, включително да прави инвестиции;

Центърът за печалба отговаря за обема на печалбата;

Центърът за марж на вноските е отговорен за разликата между приходите и променливите разходи;

Центърът за приходи (приходи) отговаря за доходите, които носи на организацията в хода на нейната дейност;

Разходният център отговаря само за направените разходи.

Също така е възможно да се групират центрове за отговорност според други характеристики, например по ниво на управление: корпоративни, вътрешнофирмени структурни подразделения.

Според принципа на ефективността оптималното решение ще бъде това, което ви позволява да получите максимален резултат за определено ниво на инвестиция. Основната задачацентрове на отговорност - за минимизиране на инвестициите, необходими за постигане на даден резултат.

Финансовите показатели не са достатъчни, за да се оцени ефективността на разходния център. Този подход може да доведе до спестяване на разходи за сметка на намалено качество на продукта. Следователно, когато се оформя структурата на строителната организация само като набор от разходни центрове, е необходимо да се предвиди допълнителен контрол на качеството на произвежданите строителни продукти в системата за управление на разходите.

За да се осигури контролируемост на нивото на разходите, е важно да се планират и вземат предвид само онези разходи в центъра, които могат да бъдат ефективно повлияни от неговия мениджър. Възможно е споделяне на отговорности. Например цената на материалите зависи не само от тяхното количество (за това отговаря ръководителят на производствения отдел), но и от цената (отговорността е на служителя на отдела за доставки). При установяване на отклонения на действителните разходи от планираните, отговорността трябва да бъде персонализирана, тъй като лице, което не е упълномощено да контролира тези разходи, не може да носи отговорност за тяхното ниво.

По икономически причини центровете за отговорност могат да се формират като самоподдържащи се и аналитични. Аналитиченцентровете не са икономически изолирани - не са свързани с вътрешната икономическа счетоводна система. Осигуряват аналитично отчитане и детайлизиране на отговорността за индивидуалните разходи. Самоподдържащ сецентровете упражняват контрол, носят отговорност за разходите и са заинтересовани от тяхното намаляване. Не се поддържа отделно аналитично счетоводство за самоотчетните центрове за отговорност, но се използва информация въз основа на това къде възникват разходи.

Осъществимостта на определен вид разходи се определя от хората, участващи в процеса на управление. Центърът за отговорност е структурен елемент на строителна организация, нейната икономическа единица, в рамките на която ръководителят носи отговорност за направените разходи. Мениджърът решава как да класифицира разходите, доколко да детайлизира къде възникват и как да ги свърже с центровете на отговорност.

Управлението на разходите от центрове за отговорност може да се разглежда като метод на вътрешнофирмено предприемачество, тъй като техните принципи са сходни:

Съобразяване с техническите и технологични особености на конкретен строителен отрасъл;

Осигуряване на независимост на структурните звена чрез делегиране на права и отговорности за възникване на разходи, получаване на приходи и използване на инвестиционни ресурси (давайки им статут на центрове за отговорност от определен тип);

Персонифициране на всички елементи на вътрешнофирмената предприемаческа система (определяне на контролируеми разходни и приходни позиции);

Избор на одобрени и прогнозни показатели и др.;

Организация на дейността на структурните звена въз основа на планове;

Съпоставка на всички разходи, направени от центъра с постигнатите резултати;

систематичност;

Съответствие на информационната поддръжка с нуждите на управлението (нормативна рамка, съответен документооборот, адекватни софтуерни продукти и тяхната техническа поддръжка).

В повечето организации има разделение на управленската отговорност за задачите в рамките на цялостната управленска структура. Това разделение често има йерархична структура, в която условно се разграничават три нива:

1. По-ниско ниво.Мениджърът на това ниво отговаря за оперативните решения относно разработването, координирането и изпълнението на производствения (работния) план за своя отдел. В тази връзка се препоръчва да се генерират отчети, за да се предостави на мениджърите оперативна управленска информация, като се започне от по-ниското ниво на отговорност, на което те могат пряко да влияят върху резултатите от работата.

Планирането на ниско ниво включва получаване на много подробна информация, свързана с текущия момент. Взетите решения са краткосрочни, отнасят се до вземания и задължения, заплати, изпълнение на работния график (план), идентифициране и анализ на отклонения на действителните резултати от планираните.

2. Средно ниво.Тук се разглеждат проблемите на ефективното използване на ресурсите за постигане на по-добри резултати, вземат се решения относно покупките, местоположението (съхранението) на запасите от суровини, материали и готови продукти, продажбите (въз основа на резултатите от анализа) и прогнозите за паричните потоци .

3. Най-високо ниво.Центровете за отговорност са фокусирани върху стратегическото планиране, което включва вземане на решения за организацията като цяло в дългосрочен план и определяне на посоките на нейното развитие. Вземат се решения относно инвестиции в определени проекти, навлизане на нови пазари (развитие на потенциални пазари), прогнозиране и бюджетиране.

Оперативната информация, предназначена за центрове за отговорност на различни нива, не трябва да се дублира. За всеки център се определят цели и задачи, включително счетоводни. Необходимо е да се посочи каква информация, с каква честота, къде и от кого трябва да се предава. Работата трябва да е насочена към намиране на необходимата информация и предоставянето й на вземащите решения, когато имат нужда от нея, и във форма, която я прави практична за практическа употреба.

Въз основа на икономически съображения и възможностите за разграничаване на отговорностите можем да дадем разумно описание на всеки център на отговорност.

Управленско счетоводство по център на отговорностпозволява:

Опростете процедурата за поддържане на синтетично и аналитично счетоводство чрез натрупване на информация за сметки за отклонение;

Създаване на условия за генериране на отчитане на нуждите;

Повишаване валидността на управленските решения.

проблем оценка на структурнитеотдели в строителна организация обикновено се свежда до избор на показатели, които най-добре характеризират дейността на отдела, както и оценка на изпълнението на планираните цели и съответствие с установените норми и стандарти за тези показатели.

Предишен

В началото на тази глава отбелязахме, че бюджетирането на печалбата е тясно свързано с управлението на операциите на компанията. Съществуват следните основни методи за контрол: 1) изготвяне на ясни описания на политики и процедури, които служат за управление на дейността на компанията; 2) периодични корекции на плановете за осигуряване на обратна връзка.

При втория метод бюджетът на печалбата играе ролята на критерий за оценка и, ако е необходимо, коригиране на управленските или организационните дейности.

Тъй като организациите растат и стават по-сложни, ефективната координация и управление стават все по-големи предизвикателства за мениджърите. Много компании са решили този проблем чрез децентрализация. Всъщност децентрализираната фирма е комбинация от полуавтономни бизнес единици, всяка от които е център за печалба. Този метод на управление на организации привлича все по-голямо внимание от големите мултинационални корпорации както в Съединените щати, така и в други страни (до голяма степен поради успеха, който много американски фирми постигнаха чрез преминаване към децентрализирана структура). Мениджърите на подчинени звена, които са клонове на компанията-майка или отделни корпорации, получават правото да планират своите търговски дейности, да определят цените на своите продукти, да определят персонала и разходите за материали, да избират доставчици както вътре, така и извън компанията, както и маркетинг канали и дистрибуции. Ръководителят на подчинена икономическа единица получава пълното право да взема всякакви краткосрочни решения и носи отговорност за тях. С други думи, мениджърите на клонове се държат така, сякаш техните клонове са независими корпорации, когато всъщност може да не са. Висшият мениджърски екип на фирмата-майка запазва отговорността за определяне на дългосрочни политики, особено в областта на капиталовите инвестиции, за организирането, ликвидацията и сливането на децентрализирани бизнес единици, както и за избора на мениджъри на тези единици и оценка на тяхното представяне. По отношение на последната точка, има тенденция сред висшето ръководство да счита печалбата за основен критерий за успеха на мениджърите на клонове. В крайна сметка печалбата е основният показател за просперитета на компанията. Понякога обаче висшите мениджъри установяват, че използването на печалбата като мярка за вътрешен контрол е по-сложно и противоречиво от установяването на такъв критерий за компанията като цяло.

Печалба на клон

В децентрализирана фирма, където управленските правомощия са делегирани на ръководители на отдели, които могат да бъдат организирани като отделни корпорации, е необходимо да се определи показател за печалба, който да служи за оценка на работата на ръководството на отдела и контрол на решенията, които взема. Индикаторът за печалба трябва да изключва всички фактори, които мениджърите на клонове не могат да контролират. Това означава, че той трябва да бъде независим не само от решенията, идващи отгоре, но и от качеството на работа на тези отдели, с които въпросният отдел взаимодейства.

Тази мярка е управляваната печалба на клона, която е печалбата, оставаща върху спечелените приходи на клона (или дъщерното дружество) минус всички променливи разходи на клона, като себестойност на продадените стоки и разходи за управление и продажба, както и всички режийни разходи, които са отговорност на ръководителите на отдели.

Разпределение на разходите. Много видове оборудване и услуги могат да се споделят между два или повече отдела на една компания (това се отнася напр.

“ за административен и поддържащ персонал, изследователски звена и оборудване). Освен това един офис може да използва по-често тези общи услуги и оборудване от друг, но степента на такова използване не зависи непременно от неговия обем на работа. Това усложнява проблема с разпределянето на тези разходи между различни оперативни единици.

Сделки между клонове. Много е вероятно един отдел да взаимодейства с друг, като обменя стоки, полуготови продукти и/или получава и предоставя услуги. Ако има установени пазарни цени за такива действия, тогава проблемът е относително прост, но ако няма такива, тогава трябва да се създаде система от вътрешни борсови цени. Тъй като клонът купувач не може да повлияе на ефективността на производството на такива стоки и услуги (за които няма пазарни цени, които биха позволили обективна оценка на цените на доставчика), оценката на ефективността на клона купувач не трябва да се влияе от представянето на доставящ клон1.

Оценка на ефективността на управлението

След като се определи управляваната печалба на клон, е необходимо да се реши проблемът с оценката на качеството на управление на този клон. Какъв критерий трябва да се използва при решаването на такъв проблем? Сравняването на абсолютни стойности на печалбата в долари е безсмислено, ако клоновете се различават по размер, тип продукт, пазарни условия и оборудване.

Може би трябва да се използва показател като възвръщаемост на инвестициите (ROI), но използването му също се оказва трудно. Вече споменахме проблема с трансферното ценообразуване, така че има поне три други проблема с използването на този показател.

1. Разлики в амортизационната база. При ускорена амортизация в началния период на експлоатация на имота възвръщаемостта на инвестирания капитал ще бъде подценена, а в крайния период – надценена. След пълна амортизация на имуществото, последното не изисква амортизационни отчисления и поради това се увеличава възвръщаемостта на инвестирания капитал. Отдаването под наем на имот също увеличава възвръщаемостта на инвестирания капитал чрез намаляване на капиталовите инвестиции.

2. Относителна рисковост на инвестициите. Оценяването на възвръщаемостта на инвестирания капитал не отчита факта, че някои инвестиции може да са по-рискови от други. Ако някои инвестиции са еднакво вероятно да донесат очакваната възвръщаемост, тогава по-рисковите трябва да донесат по-голяма възвръщаемост. Това обаче не винаги характеризира дейността на висшето ръководство.

3. Въздействие на честотата на оценяване. Оценките обикновено се извършват веднъж годишно, но големите инвестиции често отнемат много повече време, за да се възстановят. Например 4 години може да не са достатъчни за създаването на нов продукт и успешното му представяне на международния пазар. През това време възвръщаемостта на инвестирания капитал ще липсва или ще бъде изключително ниска. Оценяването на представянето на ръководителите за кратки периоди от време може да ги накара да се съсредоточат върху краткосрочните печалби и да пренебрегнат дългосрочните ползи за фирмата. Например американските мениджъри често биват упреквани за стремежа им към краткосрочна печалба. За разлика от това, японските мениджъри се фокусират предимно върху постигането на дългосрочни цели, улеснени от доживотна заетост на корпоративния мениджмънт и акцент върху повишаване на производителността.

Друг начин за оценка на управленските дейности е сравняването на получените и планираните резултати. В края на краищата бюджетът е документ, който подлежи на обсъждане, а целите и задачите, посочени в него, се съгласуват от мениджърите и техните ръководители. Недостатъкът на този подход е неговата насоченост към постигане

" Въпросите на трансферното ценообразуване са разгледани по-подробно в Приложение 16А на краткосрочните цели, въпреки че може да се наложи оценката да се основава на дългосрочни резултати.

Оценка на дейността на отдела. В много отношения задачата за оценка на представянето на отделите в отделите е толкова трудна, колкото и задачата за оценка на представянето на отделите в рамките на една фирма. Най-честият и труден проблем и в двата случая е правилното разпределение на постоянните режийни разходи. Това, което изглежда справедливо и правилно за един лидер, може да не изглежда така за друг.

Изводи относно децентрализираното управление. Това, че в дискусията за децентрализираното управление са възникнали повече въпроси, отколкото отговори, се дължи на самото естество на проблема. Очевидно все още не е напълно разработен задоволителен универсален метод за оценка на управленското представяне. Може би такъв метод изобщо няма да се появи. В много случаи е по-правилно да се вземе предвид не общата печалба, а да се оцени ефективността, която се състои в минимизиране на разходите. Разбира се, много е важно минимизирането на разходите да увеличава печалбите или поне да не ги намалява.

Във вътрешни операции на компания, които включват поне един център за печалба или инвестиционен център.

Дори когато компаниите създават продуктови подразделения и тези подразделения са центрове за печалба, те рядко съчетават както продажби, така и производство, а отделът за продажби обикновено е централизирана функционална единица. Например в Matsushita Electric Machinery Plant това е продуктово подразделение и център за печалба, но продава продуктите си на търговец на едро на пазарна цена. Магазинът за хранителни стоки разполага с търговски отдел. Това е нормално

Структурата на Matsushita Corporation се основава на система от клонове, считани за центрове за печалба. Създадената структура се базира на следната идея. Способността на човек да управлява има определени граници. Следователно трябва да се намери оптималният размер на предприятието, за да може то да се управлява ефективно. Но в една децентрализирана система (помнете асоциациите и предприятията в нашата индустрия) президентът на корпорацията трябва по някакъв начин да контролира дейността на мениджърите на клонове. За това служи въпросната система за планиране и контрол. Освен това трябва да се обърне внимание на факта, че във вътрешната теория и практика обикновено се набляга на планирането. А в японските корпорации контролът се разглежда като по-активна дейност, която позволява надеждно да се осигури ефективната работа на компанията, като дейност, която е методично тясно свързана на всички нива на управление - топ мениджъри, мениджъри на клонове и мениджъри на отдели .

Счетоводният персонал на Matsushita наброява около 1,5 хиляди души. От тях 100 души работят в централното счетоводство, останалите - в клонове, които са центрове за печалба.

В предишните две глави дискусията беше оформена в контекста на разходните центрове и центровете на печалба. Тук въвеждаме ново понятие за инвестиционен център - подразделения на организация, в които се проследяват потоците от приходи, разходи и капиталови инвестиции. Структурите, които имат инвестиционни центрове, често се наричат сегментирани. Трябва да се отбележи, че инвестиционните центрове могат да бъдат както подразделения на една компания (или сегменти), така и отделни фирми в рамките на индустриална и финансова група, а в организациите от публичния сектор те понякога се наричат стратегически или обслужващи единици. Стратегическите единици (SU), в допълнение към координирането на потока от разходи, приходи и капиталови инвестиции, формират собствена стратегия, често практически независима от централните органи на организацията.

Въпреки това, за да оцелее в конкуренцията, не е достатъчно предприятието да управлява разходите, то трябва да реализира печалба, а печалбата не е целта на мениджърите на центрове за разходи и приходи. Ето защо в системите за управленски контрол на предприятията в страните с развита пазарна икономика най-често се срещат центрове за печалба и инвестиции.

Центърът за печалба е сегмент, чийто мениджър е отговорен както за приходите, така и за разходите на своето подразделение.

Целта на центъра за печалба е да се получи максимална печалба чрез оптимална комбинация от параметри на вложени ресурси, обем на продукцията и цена. Мениджърите на центрове за печалба, за разлика от мениджърите на центрове за разходи, не се интересуват от намаляване на качеството на продуктите, тъй като това ще намали доходите им и следователно печалбата - показателят, по който се оценява ефективността на тяхната работа.

В практиката обаче има случаи, когато се сблъскват интересите на два или повече центъра на печалба.

ПРИМЕР. Университетът предоставя платени образователни услуги, по-специално за получаване на висше образование, и има редица клонове в различни градове на Русия. Набират се студенти за обучение по различни специалности. Факултетите в този случай могат да се разглеждат като центрове за печалба, чиято приходна част зависи от количеството

Мениджърите на центрове за печалба, както и в предишните случаи, могат да бъдат отговорни за постигането на определени нефинансови резултати, като пазарен дял, удовлетвореност на клиентите и други.

Въпреки всичките си предимства, центровете за печалба не се интересуват от разумно използване на разпределените им инвестиции. Инвестиционните центрове нямат този недостатък.

Както вече беше отбелязано, в условията на слабо развита пазарна икономика руските организации са представени главно от центрове на разходите или доходите; в най-добрия случай центрове за печалба; инвестиционните центрове са изключително редки. Западните страни са натрупали богат опит в организирането на функционирането, отчитането и оценката на дейността на тези центрове за отговорност (виж раздел II).

Тези данни могат да бъдат представени в друга форма (виж таблица 4) Таблица 4. Трета версия на отчитане по центрове за печалба, хиляди рубли.

От изчисленията следва, че сегментът, опериращ в Украйна, е нерентабилен. Класирането на центровете за печалба в този случай е следното: Беларус>РФ>Украйна (сегментът е нерентабилен).

По този начин, когато се съставя сегментно отчитане по центрове на печалба, най-успешният показател за разпределяне на фиксираните общи бизнес разходи между центровете на отговорност (оперативни разходи) трябва да бъде печалбата на сегмента. Този метод по никакъв начин не изкривява реалната картина на ефективността на центровете за отговорност.

Ако администрацията избере система за контрол на управлението, изградена на базата на центрове за печалба и инвестиции, тогава тя ще трябва да реши на какъв принцип да създаде структурни подразделения според видовете продукти, които произвеждат, според географските региони, които обслужват, и към групите клиенти, които обслужват.При избора на организационна структура трябва да се има предвид дали това разделяне ще улесни процеса на оценка на дейността на структурните подразделения. Това от своя страна зависи от размера на общите разходи, идентифицирани с всяка алтернативна структура. В крайна сметка разходите, свързани с изграждането на една или друга управленска структура, трябва да се възстановят. Ако всяко предприятие от холдинга работи в определен регион и произвежда различни продукти, тогава сегментирането по различни региони би било по-разумно, отколкото по видове продукти. Ако всяко предприятие от холдинга произвежда конкретен продукт и го доставя в различни региони, тогава разделянето му по вид продукт ще бъде по-разумно.

Както беше отбелязано по-горе, в центровете за печалба (инвестиции) мениджърите самостоятелно решават повечето производствени и финансови въпроси без никаква намеса от ръководството на компанията. Тяхната дейност се оценява единствено по постигнатите резултати. Такава автономия изисква ръководството на организацията да предприеме индивидуален подход при решаването на въпроса за оценка на ефективността на дейността на конкретно структурно звено.

В практиката на страните с пазарна икономика най-често се използват четири финансови показателя за оценка на дейността на центровете за отговорност: доход, възвръщаемост на инвестициите, остатъчен доход и икономическа добавена стойност. Тези показатели не са подходящи за размисъл