لا توجد مراكز ربحية للمشروع في هذه المرحلة. مراكز التكلفة، مراكز الربح، مراكز الدخل، مراكز الاستثمار

أليكسي أنيكاندروف، مستشار أول للميزانية، مجموعة INTALEV

في هذه المقالة سوف نقوم بتحليل الأخطاء الشائعة عند بناء أساس إدارة ميزانية الشركة - الهيكل المالي.

الهدف الرئيسي من بناء الهيكل المالي للشركة هو إدارة النتائج المالية للشركة من خلال إعطاء المسؤولية والسلطة للإدارة لإدارة إيرادات الشركة ونفقاتها وأرباحها واستثماراتها.

عناصر الهيكل المالي كنظام هي مراكز المسؤولية المالية (FRC) - الأقسام الهيكلية (أو مجموعة الأقسام) التي تنفذ مجموعة معينة من العمليات التجارية التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على النفقات و/أو الدخل من هذا النشاط ، وبالتالي فهم مسؤولون عن بنود النفقات و/أو الدخل هذه. وبالتالي، من خلال بناء الهيكل المالي، فإنه يضع الإمكانات والفرص لتشكيل إدارة الميزانية والمحاسبة الإدارية في الشركة.

اعتمادا على هيكل وتفاصيل الأعمال، يتم تمييز الاختلافات المختلفة للمنطقة المالية المركزية التي تؤثر على نتيجة مالية واحدة أو أخرى: مراكز التكلفة القياسية، مراكز تكلفة الإدارة، مراكز المحاسبة المالية، وهو تلوين مميز للتكلفة المعروفة / مراكز الدخل سنتناول القائمة العالمية لأنواع المؤسسات المالية المالية، والتي تسمح لك بتكوين نتيجة شركة على أي مستوى هرمي للهيكل المالي: مركز الاستثمار (CI)، مركز الربح (CP)، مركز الدخل الهامشي (MCM) ) ، مركز الدخل (IC)، مركز التكلفة (CZ) ).

إذن ما هو مركز التكلفة؟ مركز التكلفة (CC) مسؤول فقط عن التكاليف المتكبدة لأنشطته. يمكن أن تكون مراكز التكلفة أقسام إنتاج وخدمات وظيفية مختلفة (المحاسبة، الإعلان، الأمن)، والتي لا تشمل مهامها توليد الدخل. تحدد مراكز التكلفة جانب الإنفاق في ميزانيات المؤسسة. يمكن أن تكون مراكز التكلفة عنصرًا من عناصر الهيكل ونتيجة موحدة لجزء الإنفاق من العناصر. على سبيل المثال، قد تشمل الإدارة المالية للبنك المركزي إدارات مالية مركزية مكلفة: محاسبة البنك المركزي، وإدارة التحليل المالي بالبنك المركزي، والرقابة المالية للبنك المركزي. وبطبيعة الحال، في الممارسة العملية، تنتج الإدارات المالية نتائج تشغيل مربحة، ولكن لهذا من الضروري تحديد مراكز الدخل على مستوى الشركة، وليس قسم محاسبة القرص المضغوط، أو قسم التحليل المالي لـ CD أو قسم المراقبة المالية لـ CD، والذي غالبًا ما يكون نموذجيًا خطأ. ومن هنا ننتقل بسلاسة إلى مفهوم مركز الدخل (IC) وخصائصه. لذا، فإن مركز الإيرادات (RC) هو قسم يحقق الدخل للشركة من خلال أنشطته ويكون مسؤولاً عن جانب الإيرادات في الميزانية.

يمكن أن يكون مركز الدخل هو أقسام الشركة المشاركة في بيع المنتجات والسلع والخدمات النهائية، أي. يهدف وظيفيًا إلى توليد الدخل (قسم المبيعات، مخزن المستودعات، قاعدة البيع بالجملة، سلسلة المتاجر ذات العلامات التجارية وغيرها). لذلك، لا يمكننا تخصيص محاسبة الأقراص المضغوطة لمركز الدخل، لأن والغرض الوظيفي لهذا القسم هو المحاسبة، التي تولد بطبيعتها التكاليف فقط. وبطبيعة الحال، يمكن للشركة أن تدرج في هيكلها المالي مراكز الدخل المحاسبة والرقابة المالية وغيرها، إذا كانت هذه المجالات مصدر دخل للشركة، كما هو الحال في شركات الاستشارات والتدقيق.

عند تكوين مراكز الدخل يجب الالتزام بالقواعد التالية:

• يمكن أن يكون مركز الإيرادات عنصرًا منفصلاً؛
• يمكن أن يكون مركز الدخل بمثابة منطقة مالية مركزية مدرة للدخل؛
• يمكن أن تقع مراكز الدخل والتكلفة لنفس الوحدة الهيكلية على نفس المستوى الهرمي.

بمعنى آخر، تنطبق نفس القواعد على مراكز الدخل والتكلفة (وبالتالي فإن انتهاكها يؤدي إلى حدوث أخطاء)، والتي نعرضها بشكل تخطيطي أدناه:

المخططات الصحيحة.

1. قسم مبيعات الأقراص المضغوطة
   1.1 قسم مبيعات المنتجات المضغوطة
   1.2 خدمات قسم مبيعات الأقراص المضغوطة
2. قسم المبيعات المركزية

1. مستودع TsZ
2. العطور في مستودع TsZ
3. بقالة مستودع TsZ

مخطط خاطئ.

1. القسم التجاري للأقراص المضغوطة
   1.1 بقالة القرص المضغوط
   1.2 بقالة TsZ

في كثير من الأحيان، تكون الشركات الروسية عبارة عن شركات متعددة الوظائف ومتنوعة، وتمتلك هياكل ذات هيكل إقليمي متطور وخط إنتاج للسلع والخدمات. في هذه الحالة، يحتاج المديرون إلى الحصول على معلومات حول النتيجة المالية المتوسطة لمنطقة عمل معينة أو وحدة هيكلية، وبعبارة أخرى، الدخل الهامشي. للقيام بذلك، عند بناء هيكل مالي، يتم تقديم مفهوم مركز الدخل الهامشي (MCC) كقسم أو وحدة هيكلية مسؤولة عن الدخل الهامشي لمجموعة معينة أو خط عمل معين، أي. المساهمة في التغطية.

يتم إنشاء CMDs في المؤسسات التي توجد بها أقسام تنفذ نوعًا أكثر تعقيدًا من النشاط - وليس مجرد إنتاج واحد (مراكز التكلفة)، وليس مجرد تجارة واحدة (كمراكز دخل)، ولكن إنتاج وبيع منتجات ذات نطاق متنوع ، أي. هي في الواقع مجالات عمل منفصلة (الأعمال التجارية). تتحمل الشركات مسؤولية كفاءة أنشطتها من خلال التحكم في إيرادات ونفقات أعمالها.

يشير الدخل الهامشي (المساهمة في التغطية) إلى الفرق بين إيرادات الاتجاه وتكاليفه المباشرة، أي. تلك التكاليف التي يتكبدها مباشرة الاتجاه نفسه.

من المنطقي تسليط الضوء على مركز الدخل الهامشي عندما يكون لدى الشركة العديد من الأعمال أو المجالات. CMD هي مساهمة كل شركة في تغطية نفقات الشركة العامة. ويترتب على ذلك أن إنشاء مركز أعمال رقمي لاتجاه/عمل واحد لا معنى له، لأنه سيتم تخصيص مصاريف الشركة العامة لعمل واحد.

1. مبيعات كمد
   1.1 مبيعات المعادن CMD
   1.2 مبيعات زجاج CMD
   1.3 الخدمات اللوجستية المركزية،

تعد CZ Logistics مركز تكلفة مشترك لـ CMDs. إذا كان CZ يتوافق مع أي DSM محدد، فيجب تضمين CZ في مستوى أدنى.

مخططات غير صحيحة:

1. مصنع سي إم دي 1
2. مصنع TsMD 2
3. مصنع TsZ 1

1. مصانع سي ام دي
   1.1. مصنع سي إم دي 1
   1.2. مصنع TsZ 1

وبعد التسلسل الهرمي للهيكل المالي، فإن المركز الذي يدير النتيجة المالية النهائية لأنشطة الشركة هو مركز الربح. مراكز الربح (CPs) مسؤولة أمام الإدارة عن مقدار الربح المكتسب، أي. وهي، قياسًا على مراكز الدخل الهامشية، تتحكم في جانبي الإنفاق والإيرادات في أنشطتها.

لكن مراكز الربح لا تحسب الدخل والتكاليف لمنطقة منفصلة، ​​بل للمؤسسة بأكملها. وبناء على ذلك، فإن مركز الربح هو مؤسسة مستقلة وكجزء من هيكل متعدد المستويات، على سبيل المثال، شركة قابضة.

قد يتكون مركز الربح (CP) من CP واحد على الأقل وقرص مضغوط، وفي مثل هذه الحالات، لا يتم إنشاء CP. لا يمكن أن يكون مركز الربح سوى قسم أو شركة لا تتأثر نتائجها (الربح) بتكاليف/دخل الأقسام أو الشركات الأخرى. باتباع القواعد السابقة، يجب أن تتكون وحدة المعالجة المركزية من اثنين على الأقل من CMDs ومركز تكلفة مشترك بين CMDs.

المخططات الصحيحة:

1. شركة وحدة المعالجة المركزية
   1.1. القسم التجاري للأقراص المضغوطة
   1.2. إدارة المشتريات المركزية

1. شركة وحدة المعالجة المركزية
   1.1 مصنع CMD 1
   1.2 مصنع CMD 1
   1.3 المحاسبة المركزية العامة

رسم تخطيطي خاطئ:

1. شركة وحدة المعالجة المركزية
   1.1 مصنع CMD
   1.2 مصنع المحاسبة TsZ

مراكز الاستثمار (ICs) هي المستوى الأعلى للهيكل المالي.

لديهم الحق في إدارة ليس فقط رأس المال العامل، أي. يكون مسؤولاً عن مقدار الربح المكتسب، ولكن أيضًا إدارة الأصول غير المتداولة (الأصول الثابتة)، بما في ذلك القيام بالاستثمارات. على سبيل المثال، قم ببناء ورشة عمل جديدة، واستبدال المعدات القديمة، وشراء شركة على نطاق واسع، وبيع شركة، وما إلى ذلك. وفي هذه الحالة، يتحكم مركز الاستثمار في العائد على هذه الاستثمارات، وبالتالي يكون مسؤولاً عن ربحية جميع أصول الشركة. يعتبر مركز الاستثمار دائمًا مجرد مؤسسة، سواء كانت مستقلة أو متعددة المستويات مع شركة أم. يجب أن يتكون مركز الاستثمار (CI) من مركز ربح واحد على الأقل، أو عدة PIs. شركة CI مسؤولة بشكل مباشر عن توزيع موارد الاستثمار، وليس عن دفع الأموال للأنشطة الاستثمارية. في كثير من الأحيان، عند بناء هيكل مالي، يتم وضع CI على مستوى الدخل والتكاليف، والاستثمار في CI معنى مسؤولية الدفع، وهو غير صحيح.

المخططات الصحيحة.

1. الشركة الأم CI
   1.1 شركة سي آي 1
   1.2 شركة سي آي 2

1. شركة سي آي
   1.1 شركة وحدة المعالجة المركزية ألفا

مخطط خاطئ.

1. الشركة الأم CI
   1.1 شركة CI ألفا
   1.2 شركة وحدة المعالجة المركزية ألفا

القواعد والأمثلة التي تمت مناقشتها تتعلق مباشرة بقواعد بناء الهياكل المالية.

يتم تعيين شخص مسؤول لكل مدير مالي في الشركة. وفي هذه المرحلة، تنشأ أيضًا لحظات حرجة عندما يتم تعيين العديد من الأشخاص المسؤولين في منطقة مالية مركزية واحدة؛ ونتيجة لذلك، يصبح من المستحيل تحديد حدود مسؤولية كل منهم، وبالتالي تقليل أداء الشركة.

ترتبط الهياكل المالية والتنظيمية للشركة ارتباطًا وثيقًا، ولكنها ليست بالضرورة نفسها. الخيارات الممكنة:

• تضم المنطقة الفيدرالية المركزية عدة وحدات تنظيمية؛
• منظمة. وتنقسم الوحدة إلى عدة مناطق مالية مركزية.
• تتوافق الوحدة التنظيمية مع منطقة فيدرالية مركزية محددة.

يسمح لك البناء الكفء والصحيح للهيكل المالي ببناء نموذج ميزانية كامل، وبالتالي إدارة النتائج المالية للشركة بسرعة وفعالية.

8.1. بناء المحاسبة الإدارية حسب مراكز المسؤولية

تحديد مراكز التكلفة ومراكز المسؤولية هو أساس المحاسبة الإدارية التحليلية في مؤسسة البناء. هناك تصنيفات وأسماء مختلفة لمراكز المسؤولية حسب مجالات التطبيق. سننظر في الأساليب الحالية لبناء المحاسبة الإدارية حسب مراكز المسؤولية.

تحت مركز المسؤوليةجرت العادة على فهم وحدة هيكلية تقوم بالأنشطة الاقتصادية، يرأسها قائد (مدير) له تأثير مباشر على نتائج هذا النشاط ويكون مسؤولاً عنها.

ويعتمد تصنيف مراكز المسؤولية على معيار المسؤولية الاقتصادية للمديرين، والذي يتحدد بمدى اتساع الصلاحيات الممنوحة لهم. الأساس لتشكيل مراكز المسؤولية هو الهيكل التنظيمي لإدارة منظمة البناء. اعتمادًا على نطاق صلاحيات ومسؤوليات المدير، يتم تمييز مراكز التكلفة والدخل والأرباح واستثمارات رأس المال والاستثمارات والرقابة والإدارة وما إلى ذلك (الشكل 8.1).

أرز. 8.1. تصنيف مراكز المسؤولية

دعونا ننظر في مراكز المسؤولية الاقتصادية في مجالات النشاط الرئيسية. دعنا نبدء ب مركز التكلفة، الذي يتمتع مديره بأقل سلطة إدارية ويتحمل أقل مسؤولية عن النتائج التي يتم الحصول عليها.

مركز تقييم الكلفة، مركز التسعير، مركز التثمين -هذا هو مركز المسؤولية الذي يتحكم مديره في التكاليف، لكنه لا يتحكم في الأرباح والمؤشرات الاقتصادية الأخرى.

يمكن أن يتزامن مركز التكلفة مع وحدة تنظيمية (متجر) أو أن يكون جزءًا منها كقسم (قسم). قد تحتوي بعض وحدات الأعمال على مركزي تكلفة أو أكثر. أساس تحديد مراكز التكلفة هو وحدة المعدات المستخدمة أو العمليات أو الوظائف التي يتم تنفيذها. يهدف نظام محاسبة مركز التكلفة فقط إلى قياس وتسجيل التكاليف عند الإدخال إلى مركز المسؤولية. ولا تؤخذ في الاعتبار نتائج نشاط مركز المسؤولية (حجم المنتجات المنتجة، الخدمات المقدمة، الأعمال المنجزة)، خاصة أنه في كثير من الأحيان يكون من المستحيل قياسها أو لا توجد حاجة لذلك.

بمعنى آخر، مركز التكلفة هو وحدة هيكلية يمكن من خلالها تنظيم التقنين والتخطيط ومحاسبة التكاليف من أجل مراقبة ومراقبة وإدارة تكاليف موارد الإنتاج، وكذلك تقييم استخدامها. مدير المركز هو المسؤول عن مستوى التكلفة.

ترتكب العديد من منظمات البناء خطأ تقييم مركز التكلفة بناءً على قدرته على التحكم في التكاليف وخفضها فقط. على سبيل المثال، رئيس قسم المشتريات، المسؤول عن اختيار الموردين وأسعار المواد، مسؤول أيضًا عن جودتها. يفعل المديرون الشيء الصحيح عندما يقومون بتقييم أداء مركز التكلفة من خلال مساهمته في نجاح منظمة البناء (تنفيذ العقود في الوقت المناسب، والامتثال للالتزامات الأخلاقية والاقتصادية للشركات، وسلامة الموظفين).

عند تحديد أهداف مركز التكلفة يجب مراعاة ما يلي:

يجب أن يكون كل مركز مسؤولية رئيس العمال أو رئيس القسم، الذي سيساعد إدارة المنظمة في التخطيط ومراقبة التكاليف؛

ويجب أن يجمع كل مركز بين آلات البناء والوظائف التي تكون تكاليفها متجانسة. وهذا يسهل تحديد العوامل المؤثرة على مقدار نفقات مركز معين واختيار أساس توزيع النفقات بين حاملي التكلفة. وبما أن العامل الرئيسي الذي يحدد مقدار التكاليف في مواقع الإنتاج هو استغلال القدرات، فإنه غالبا ما يتم اختياره كأساس لتوزيع التكاليف في المراكز. في الوقت نفسه، في كل موقع إنتاج، يجب أن يكون استخدام الطاقة الإنتاجية موحدًا قدر الإمكان، الأمر الذي يتطلب تقسيمًا أعمق للمنظمة إلى مراكز التكلفة؛

ينبغي شطب جميع التكاليف إلى مراكز التكلفة دون صعوبة كبيرة. مع تعمق تقسيم المنظمة إلى مراكز تكلفة، تزداد حصة التكاليف المشتركة بين العديد من مراكز التكلفة، مما يستلزم توزيعها.

مركز الإيرادات- هذا مركز مسؤولية يكون مديره مسؤولاً عن توليد الدخل وليس عن التكاليف. ويتم تقييم أنشطة رؤساء هذه الإدارات في نظام إدارة التكاليف على أساس الإيرادات المحصلة أو مقدار الدخل الداخلي، فتكون المهمة المحاسبية في هذه الحالة هي تسجيل نتائج نشاط مركز المسؤولية في الإخراج. وهذا لا يعني أن الأقسام ليس لديها نفقات، ولكن تكاليف صيانتها لا تقارن بحجم الإيرادات التي تسيطر عليها. عادة ما يتم تشكيل مركز الإيرادات في أقسام المبيعات المسؤولة عن الإيرادات من المبيعات في أقسامها أو حتى مناطق السوق.

قد يكون مديرو مراكز الإيرادات، مثل مديري مراكز التكلفة، مسؤولين عن تحقيق الأهداف غير المالية، مثل ضمان المنافسة في الأسواق حيث تحتل الشركة المرتبة الأولى أو الثانية في المبيعات. تتحكم بعض مراكز الإيرادات في الأسعار ومجموعة منتجات البناء وأنشطة ترويج المبيعات.

نظرًا لأنه لا يمكن تحديد أداء منظمة البناء إلا من خلال حجم الربح، وهو ليس هدف مديري مراكز التكلفة والدخل، فغالبًا ما توجد مراكز الربح والاستثمار في أنظمة إدارة التكاليف في المؤسسات.

مركز الربح -هذا قسم يكون رئيسه مسؤولاً عن إيرادات ونفقات قسمه. يتخذ مدير مركز الربح قرارات بشأن مقدار الموارد المستهلكة ومقدار الإيرادات المتوقعة. معيار تقييم أنشطة هذا المركز هو مقدار الربح المستلم. ولذلك يجب أن توفر المحاسبة معلومات عن تكلفة التكاليف عند مدخل مركز المسؤولية، وعن التكاليف داخله، وكذلك عن النتائج النهائية لأنشطة الوحدة عند المخرجات. يمكن حساب ربح مركز المسؤولية في نظام إدارة التكلفة بطرق مختلفة. في بعض الأحيان يتم تضمين التكاليف المباشرة فقط في الحسابات، وفي حالات أخرى يتم تضمين التكاليف غير المباشرة (كليًا أو جزئيًا).

يعمل مركز الربح بشكل مشابه لشركة مستقلة. الفرق هو أن مستوى الاستثمار في مركز المسؤولية يتم التحكم فيه من قبل إدارة منظمات البناء، وليس من قبل مدير المركز. على سبيل المثال، إذا كان رئيس قسم الميكنة في شركة إنشاءات لديه سلطة اتخاذ القرارات بشأن أسعار الخدمات التي تقدمها، والترويج لهذه الخدمات، واختيار موردي قطع الغيار والوقود والزيوت والإطارات وما إلى ذلك، إذن يمكن تصنيف هذا القسم كمركز وصل.

تختلف مراكز الدخل والربح كأجزاء وكل. مديرو مراكز الربح (على عكس مديري مراكز التكلفة) لا يهتمون بتقليل جودة المنتجات، لأن ذلك سيقلل من دخلهم، وبالتالي الربح الذي يتم من خلاله تقييم فعالية عملهم. هدف هذا المركز هو الحصول على أقصى قدر من الربح من خلال الجمع الأمثل بين عناصره المحددة: حجم المبيعات وأسعار البيع والتكاليف المتغيرة والثابتة.

قد يكون مديرو مراكز الربح، كما في الحالات السابقة، مسؤولين عن تحقيق نتائج غير مالية معينة (تلبية طلبات العملاء، وما إلى ذلك). ولا تقتصر الإيرادات الخاضعة للرقابة على إيرادات المبيعات، بل إنها تغطي جميع الإيرادات الواردة.

هيكل مراكز الربح أكثر تعقيدًا من هيكل مراكز الإيرادات. تتكون مراكز الربح من عدة مراكز مسؤولية التكلفة وواحد أو أكثر من مراكز الإيرادات. يتم تشكيلها في أقسام هيكلية منفصلة لا تتمتع بوضع كيان قانوني، ولكن لديها دورة إنتاج ودورة مبيعات لمنتجات البناء أو دورة شراء وبيع البضائع مع الحق في تحديد أسعار الشراء والبيع في نطاق معين.

مراكز استثمار رأس المال (الاستثمار).– أقسام المنظمات في قطاع الاستثمار والبناء، والتي لا يتحكم مديروها في تكاليف وإيرادات أقسامهم فحسب، بل أيضًا في كفاءة استخدام الأموال المستثمرة فيها. يمكن مقارنة مركز الاستثمار بعمل تجاري مستقل، كقاعدة عامة، يتم تخصيصه في منظمات البناء بدرجة عالية من اللامركزية.

يتمتع رؤساء مراكز الاستثمار (استثمارات رأس المال) بأكبر سلطة في الإدارة: حيث يتم تفويضهم بالحق في اتخاذ قرارات الاستثمار، أي توزيع الأموال المخصصة بين المشاريع. تعمل هذه المراكز بميزانية أو خطة رأسمالية للتكاليف المتوقعة للحصول على أصول طويلة الأجل ووسائل تمويل هذه المقتنيات (الجدول 8.1).

الجدول 8.1

خصائص مراكز المسؤولية

بناءً على مهامها ووظائفها، يتم عادةً تصنيف مراكز مسؤولية الأعمال إلى مراكز رئيسية ومساعدة ومساعدة. تنتج مراكز المسؤولية الرئيسية منتجات البناء، والتي يتم إنشاء أقسام هيكلية لإنتاجها، وتهدف الأقسام المساعدة إلى إنتاج المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجات الإنتاج الرئيسي.

فيما يتعلق بعملية الإنتاج هناك إنتاجو خدمةمراكز التكلفة .

ل إنتاجتشمل ورش العمل والأقسام والفرق والأقسام الخدمية والخدمات الإدارية والمستودعات والمختبرات وغيرها.

تعتمد درجة تفاصيل مراكز التكلفة في منظمات البناء المختلفة على الأهداف والغايات التي تحددها الإدارة لمدير مراقبة التكاليف المعين لمركز المسؤولية. عادة، تزداد درجة المسؤولية مع حجم مركز التكلفة.

يتم إنشاء مراكز المسؤولية لتنظيم أكثر وضوحًا للتحكم في التكاليف وتنظيمها كوظيفة إدارية، مما يضمن المسؤولية الشخصية عن مستوى النفقات والنفقات الفردية في المنظمة. جوهر هذه العملية هو مقارنة النتائج المحققة بالنتائج المخطط لها (أو بالمعايير)، وتحليل أسباب الانحرافات، وتحديد المسؤولية عنها واتخاذ التدابير اللازمة.

يعد كل مركز مسؤولية جزءًا من نظام إدارة الشركة وله مدخلات ومخرجات. المدخلات هي المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة وتكاليف العمالة والخدمات المختلفة. يستخدم مركز المسؤولية هذه الموارد لإكمال العمل المعين. مخرجات مركز المسؤولية هي المنتجات (المنتجات والخدمات) التي تذهب إلى مركز مسؤولية آخر أو يتم بيعها خارجيًا لعملاء خارجيين. ويمكن تقييم أنشطة كل مركز من هذه المراكز من حيث الكفاءة. على الرغم من أن الموارد اللازمة لإنتاج المنتجات (الأعمال والخدمات) تكون في الغالب في شكل مادي، إلا أنها يتم تقديمها من الناحية النقدية للرقابة الإدارية من أجل الجمع بين العناصر المتباينة ماديًا. القياس النقدي للموارد هو تكلفتها. بالإضافة إلى معلومات التكلفة، يتم استخدام المعلومات غير المحاسبية في قضايا مثل الكمية المادية للمواد المستخدمة وجودتها والمستوى المهني للقوى العاملة.

إذا تم بيع مخرجات مركز المسؤولية إلى عملاء خارجيين، فسيتم قياس المخرجات كإيرادات. يتم قياس السلع أو الخدمات المنقولة إلى مراكز المسؤولية التنظيمية الأخرى إما من الناحية النقدية (على سبيل المثال، تكلفة السلع أو الخدمات المنقولة) أو من الناحية غير النقدية (عدد وحدات الإنتاج).

في الاقتصاد المحلي، يتم تمثيل منظمات البناء بشكل رئيسي مراكز التكلفة أو الدخل، في أحسن الأحوال - مراكز الربح، ومراكز الاستثمار نادرة للغاية.

في ممارسة المحاسبة الإدارية، يتم استخدام مفهوم "مركز المسؤولية المالية" (FRC) على نطاق واسع. هذه هي الوحدة الهيكلية التي تتحمل مسؤوليةللنتائج المالية. يعد اختيار منطقة فيدرالية مركزية الخطوة الأولى نحو إنشاء نظام للميزانية. تتشابه أنواع مراكز المسؤولية المالية مع أنواع مراكز المسؤولية الاقتصادية:

لمركز الاستثمار الحق في إدارة رأس المال العامل وغير العامل، بما في ذلك القيام بالاستثمارات.

مركز الربح هو المسؤول عن حجم الربح؛

مركز هامش المساهمة هو المسؤول عن الفرق بين الإيرادات والتكاليف المتغيرة؛

مركز الدخل (الإيرادات) مسؤول عن الدخل الذي يجلبه للمنظمة في سياق أنشطتها؛

مركز التكلفة مسؤول فقط عن التكاليف المتكبدة.

من الممكن أيضًا تجميع مراكز المسؤولية وفقًا لخصائص أخرى، على سبيل المثال، حسب مستوى الإدارة: الأقسام الهيكلية المؤسسية وداخل الشركة.

وفقا لمبدأ الكفاءة، فإن الحل الأمثل هو الذي يسمح لك بالحصول على أقصى نتيجة لمستوى معين من الاستثمار. المهمة الرئيسيةمراكز المسؤولية - لتقليل الاستثمارات المطلوبة لتحقيق نتيجة معينة.

المؤشرات المالية ليست كافية لتقييم أداء مركز التكلفة. يمكن أن يؤدي هذا النهج إلى توفير التكاليف على حساب انخفاض جودة المنتج. لذلك، عند تشكيل هيكل منظمة البناء فقط كمجموعة من مراكز التكلفة، من الضروري توفير مراقبة جودة إضافية لمنتجات البناء المصنعة في نظام إدارة التكلفة.

لضمان إمكانية التحكم في مستوى التكلفة، من المهم التخطيط والأخذ في الاعتبار فقط تلك التكاليف في المركز التي يمكن أن يتأثر بها مديره بشكل فعال. تقاسم المسؤوليات ممكن. على سبيل المثال، تكلفة المواد لا تعتمد فقط على كميتها (رئيس قسم الإنتاج مسؤول عن ذلك)، ولكن أيضًا على السعر (المسؤولية تقع على عاتق موظف قسم التوريد). عند تحديد انحرافات التكاليف الفعلية عن التكاليف المخطط لها، ينبغي تخصيص المسؤولية، حيث أن الشخص غير المخول بالتحكم في هذه التكاليف لا يمكن أن يكون مسؤولاً عن مستواها.

ولأسباب اقتصادية، يمكن تشكيل مراكز المسؤولية كمراكز تحليلية ذاتية الدعم. تحليليةالمراكز ليست معزولة اقتصاديا - فهي غير مرتبطة بنظام المحاسبة الاقتصادية الداخلية. أنها توفر المحاسبة التحليلية وتفاصيل المسؤولية عن التكاليف الفردية. الدعم الذاتيتمارس المراكز الرقابة، وهي مسؤولة عن التكاليف وتهتم بتخفيضها. لا يتم الاحتفاظ بمحاسبة تحليلية منفصلة لمراكز مسؤولية المحاسبة الذاتية، ولكن يتم استخدام المعلومات بناءً على مكان ظهور التكاليف.

يتم تحديد جدوى نوع معين من التكلفة من قبل الأشخاص المشاركين في عملية الإدارة. مركز المسؤولية هو عنصر هيكلي لمنظمة البناء، كيانها الاقتصادي، حيث يكون المدير مسؤولاً عن النفقات المتكبدة. ويقرر المدير كيفية تصنيف التكاليف، ومدى تفصيل مكان نشوئها، وكيفية ربطها بمراكز المسؤولية.

يمكن اعتبار إدارة التكلفة من خلال مراكز المسؤولية وسيلة لريادة الأعمال داخل الشركة، حيث أن مبادئها متشابهة:

الامتثال للميزات التقنية والتكنولوجية لصناعة البناء المحددة؛

منح الوحدات الهيكلية الاستقلالية من خلال تفويض الحقوق والمسؤوليات فيما يتعلق بحدوث التكاليف واستلام الدخل واستخدام الموارد الاستثمارية (منحها صفة مراكز المسؤولية من نوع معين)؛

تجسيد جميع عناصر نظام ريادة الأعمال داخل الشركة (تحديد عناصر التكلفة والدخل التي يمكن التحكم فيها)؛

اختيار المؤشرات المعتمدة والمقدرة، وما إلى ذلك؛

تنظيم أنشطة الوحدات الهيكلية على أساس الخطط؛

مقارنة جميع التكاليف التي يتكبدها المركز مع النتائج المحققة؛

منهجية.

امتثال دعم المعلومات لاحتياجات الإدارة (الإطار التنظيمي، وتدفق الوثائق ذات الصلة، ومنتجات البرمجيات المناسبة والدعم الفني لها).

في معظم المنظمات، هناك تقسيم للمسؤولية الإدارية للمهام ضمن الهيكل الإداري الشامل. غالبًا ما يكون لهذا التقسيم هيكل هرمي يتم فيه التمييز تقليديًا بين ثلاثة مستويات:

1. المستويات الدنيا.يكون المدير في هذا المستوى مسؤولاً عن القرارات التشغيلية المتعلقة بتطوير وتنسيق وتنفيذ خطة الإنتاج (العمل) لإدارته. وفي هذا الصدد، يوصى بإنشاء تقارير لتزويد المديرين بمعلومات الإدارة التشغيلية، بدءًا من المستوى الأدنى من المسؤولية، حيث يمكنهم التأثير بشكل مباشر على نتائج العمل.

يتضمن التخطيط منخفض المستوى الحصول على معلومات مفصلة للغاية ذات صلة باللحظة الحالية. القرارات المتخذة قصيرة الأجل ؛ فهي تتعلق بالحسابات المدينة والدائنة والأجور وتنفيذ جدول العمل (الخطة) وتحديد وتحليل انحرافات النتائج الفعلية عن النتائج المخطط لها.

2. مستوى متوسط.يتم هنا النظر في قضايا الاستخدام الفعال للموارد لتحقيق نتائج أفضل، ويتم اتخاذ القرارات بشأن المشتريات وموقع (تخزين) مخزون المواد الخام والمواد والمنتجات النهائية والمبيعات (بناءً على نتائج التحليل) وتوقعات التدفق النقدي .

3. اعلى مستوى.وتركز مراكز المسؤولية على التخطيط الاستراتيجي، الذي يتضمن اتخاذ القرارات المتعلقة بالمنظمة ككل على المدى الطويل وتحديد اتجاهات تطورها. يتم اتخاذ القرارات المتعلقة بالاستثمارات في مشاريع معينة، ودخول أسواق جديدة (تطوير الأسواق المحتملة)، والتنبؤ وإعداد الميزانية.

لا ينبغي تكرار المعلومات التشغيلية المخصصة لمراكز المسؤولية على مختلف المستويات. يتم تحديد الأهداف والغايات، بما في ذلك المحاسبة، لكل مركز. من الضروري الإشارة إلى المعلومات التي يجب إرسالها وبأي تردد وأين ومن يجب إرسالها. ويجب أن يهدف العمل إلى إيجاد المعلومات اللازمة وتوفيرها لمتخذي القرار عندما يحتاجون إليها، وبشكل يجعلها عملية للاستخدام العملي.

واستناداً إلى الاعتبارات الاقتصادية وإمكانيات تحديد المسؤوليات، يمكننا إعطاء وصف معقول لأي مركز مسؤولية.

المحاسبة الإدارية بواسطة مركز المسؤوليةيسمح:

تبسيط إجراءات الحفاظ على المحاسبة التركيبية والتحليلية من خلال تجميع المعلومات حول حسابات الانحراف؛

تهيئة الظروف اللازمة لإعداد التقارير عن الاحتياجات؛

زيادة صلاحية القرارات الإدارية.

مشكلة تقييم الهيكليةعادةً ما تتلخص الانقسامات في منظمة البناء في اختيار المؤشرات التي تميز أنشطة القسم بشكل أفضل، فضلاً عن تقييم تنفيذ الأهداف المخطط لها والامتثال للقواعد والمعايير المعمول بها لهذه المؤشرات.

سابق

في بداية هذا الفصل، لاحظنا أن موازنة الأرباح ترتبط ارتباطًا وثيقًا بإدارة عمليات الشركة. هناك الطرق الرئيسية التالية للرقابة: 1) وضع وصف واضح للسياسات والإجراءات التي تخدم إدارة أنشطة الشركة. 2) التعديلات الدورية على الخطط لتقديم التغذية الراجعة.

في الطريقة الثانية، تلعب ميزانية الربح دور معيار لتقييم الأنشطة الإدارية أو التنظيمية وتعديلها إذا لزم الأمر.

مع نمو المنظمات وزيادة تعقيدها، يصبح التنسيق والإدارة الفعالان تحديًا متزايدًا للمديرين. لقد قامت العديد من الشركات بحل هذه المشكلة عن طريق اللامركزية. والواقع أن الشركة اللامركزية عبارة عن مزيج من وحدات الأعمال شبه المستقلة، والتي تمثل كل منها مركزًا للربح. تجتذب هذه الطريقة في إدارة المنظمات اهتمامًا متزايدًا من الشركات الكبيرة المتعددة الجنسيات في كل من الولايات المتحدة ودول أخرى (ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى النجاح الذي حققته العديد من الشركات الأمريكية بالانتقال إلى الهيكل اللامركزي). يتمتع مديرو الوحدات التابعة، وهي فروع للشركة الأم أو شركات منفصلة، ​​بالحق في تخطيط أنشطة المبيعات الخاصة بهم، وتحديد أسعار منتجاتهم، وتحديد تكاليف الموظفين والمواد، واختيار الموردين داخل الشركة وخارجها، بالإضافة إلى التسويق القنوات والتوزيعات. يحصل مدير الوحدة الاقتصادية التابعة على كامل الحق في اتخاذ أي قرارات قصيرة المدى ويتحمل المسؤولية عنها. وبعبارة أخرى، يتصرف مديرو الفروع كما لو كانت فروعهم شركات مستقلة، في حين أنها قد لا تكون كذلك في الواقع. يحتفظ فريق الإدارة العليا للشركة الأم بمسؤولية وضع السياسات طويلة المدى، خاصة في مجال الاستثمارات الرأسمالية، لتنظيم وتصفية ودمج وحدات الأعمال اللامركزية، وكذلك لاختيار مديري هذه الوحدات و تقييم أدائهم. وفيما يتعلق بالنقطة الأخيرة، هناك اتجاه لدى الإدارة العليا لاعتبار الربح هو المعيار الرئيسي لنجاح مديري الفروع. بعد كل شيء، الربح هو المؤشر الرئيسي لازدهار الشركة. ومع ذلك، يجد كبار المديرين في بعض الأحيان أن استخدام الربح كمقياس للرقابة الداخلية أكثر تعقيدًا وإثارة للجدل من وضع مثل هذا المعيار للشركة ككل.

ربح الفرع

في الشركة اللامركزية، حيث يتم تفويض سلطة الإدارة إلى رؤساء الأقسام، والتي يمكن تنظيمها كمؤسسات منفصلة، ​​هناك حاجة إلى تحديد مؤشر الربح الذي من شأنه أن يعمل على تقييم أداء إدارة القسم والسيطرة على القرارات التي تتخذها. يجب أن يستبعد مؤشر الربح جميع العوامل التي لا يستطيع مديرو الفروع السيطرة عليها. وهذا يعني أنها يجب أن تكون مستقلة ليس فقط عن القرارات القادمة من أعلى، ولكن أيضًا عن جودة عمل تلك الإدارات التي يتفاعل معها القسم المعني.

هذا المقياس هو الربح المُدار للفرع، وهو الربح المتبقي من الدخل المكتسب للفرع (أو الشركة التابعة) مطروحًا منه جميع التكاليف المتغيرة للفرع، مثل تكلفة البضائع المباعة وتكاليف الإدارة والبيع، بالإضافة إلى جميع النفقات العامة التكاليف التي تقع على عاتق رؤساء الأقسام.

توزيع التكاليف. يمكن مشاركة العديد من أنواع المعدات والخدمات بين قسمين أو أكثر في الشركة (وينطبق هذا، على سبيل المثال،

إلى الموظفين الإداريين وموظفي الصيانة ووحدات البحث والمعدات). علاوة على ذلك، قد يستفيد أحد المكاتب من هذه الخدمات والمعدات المشتركة أكثر من مكتب آخر، ولكن مدى هذا الاستخدام لا يعتمد بالضرورة على حجم عمله. وهذا يزيد من تعقيد مشكلة توزيع هذه التكاليف بين وحدات التشغيل المختلفة.

المعاملات بين الفروع. من المحتمل جدًا أن يتفاعل أحد الأقسام مع قسم آخر، ويتبادل البضائع والمنتجات شبه المصنعة و/أو يتلقى الخدمات ويقدمها. إذا كانت هناك أسعار سوقية محددة لمثل هذه الإجراءات، فالمشكلة بسيطة نسبياً، أما إذا لم تكن هناك مثل هذه الأسعار، فلا بد من إنشاء نظام لأسعار الصرف الداخلي. وبما أن الفرع المشتري لا يمكنه التأثير على كفاءة إنتاج هذه السلع والخدمات (التي لا توجد لها أسعار سوق تسمح بإجراء تقييم موضوعي لأسعار الموردين)، فلا ينبغي أن يتأثر تقييم أداء الفرع المشتري بأداء الفرع المشتري. فرع التوريد1.

تقييم الأداء الإداري

بعد تحديد الربح المُدار للفرع، من الضروري حل مشكلة تقييم جودة إدارة هذا الفرع. ما هو المعيار الذي يجب استخدامه عند حل مثل هذه المشكلة؟ إن مقارنة الأرقام المطلقة بالدولار للأرباح لا معنى لها إذا كانت الفروع تختلف في الحجم ونوع المنتج وظروف السوق والمعدات.

وربما كان من الضروري استخدام مقياس مثل العائد على الاستثمار، ولكن استخدامه أيضاً أمر صعب. لقد ذكرنا بالفعل مسألة التسعير التحويلي، لذلك هناك ثلاث مشكلات أخرى على الأقل تتعلق باستخدام هذا المقياس.

1. الفروق في قاعدة الإهلاك. مع الاستهلاك المتسارع في الفترة الأولية لتشغيل العقار، سيتم التقليل من العائد على رأس المال المستثمر، وفي الفترة النهائية - المبالغة في تقديره. وبعد الإهلاك الكامل للعقار، لا يحتاج الأخير إلى خصومات الإهلاك، ونتيجة لذلك يزداد العائد على رأس المال المستثمر. يؤدي تأجير العقارات أيضًا إلى زيادة العائد على رأس المال المستثمر عن طريق تقليل استثمار رأس المال.

2. المخاطر النسبية للاستثمارات. إن تقدير العائد على رأس المال المستثمر لا يأخذ في الاعتبار حقيقة أن بعض الاستثمارات قد تكون أكثر خطورة من غيرها. إذا كان من المرجح أن تحقق بعض الاستثمارات العائد المتوقع بنفس القدر، فإن الاستثمارات الأكثر خطورة يجب أن تحقق عوائد أكبر. ومع ذلك، فإن هذا لا يميز دائمًا أنشطة الإدارة العليا.

3. تأثير تكرار التقييم. عادة ما يتم الانتهاء من التقييمات مرة واحدة في السنة، ولكن الاستثمارات الكبيرة غالبا ما تستغرق وقتا أطول بكثير للتعافي. على سبيل المثال، قد لا تكون 4 سنوات كافية لإنشاء منتج جديد وتقديمه بنجاح إلى السوق الدولية. خلال هذا الوقت، سيكون العائد على رأس المال المستثمر غائبا أو منخفضا للغاية. إن الحكم على أداء المديرين التنفيذيين على مدى فترات قصيرة من الزمن يمكن أن يدفعهم إلى التركيز على الأرباح قصيرة الأجل وإهمال الفوائد طويلة الأجل للشركة. على سبيل المثال، كثيرا ما يتعرض المديرون الأمريكيون لللوم بسبب التزامهم بتحقيق الربح على المدى القصير. في المقابل، يركز المديرون اليابانيون في المقام الأول على تحقيق الأهداف طويلة المدى، والتي يتم تسهيلها من خلال التوظيف مدى الحياة في إدارة الشركات والتركيز على زيادة الإنتاجية.

هناك طريقة أخرى لتقييم أنشطة الإدارة وهي مقارنة النتائج التي تم الحصول عليها والنتائج المخطط لها. بعد كل شيء، الميزانية هي وثيقة قابلة للتفاوض، والأهداف والغايات المحددة فيها يتم الاتفاق عليها من قبل المديرين وقادتهم. عيب هذا النهج هو تركيزه على تحقيق

" تمت مناقشة قضايا التسعير التحويلي بمزيد من التفصيل في الملحق 16أ للأهداف قصيرة المدى، على الرغم من أن التقييم قد يحتاج إلى أن يستند إلى نتائج طويلة المدى.

تقييم أنشطة القسم. في العديد من النواحي، تعد مهمة تقييم أداء الأقسام داخل الأقسام صعبة مثل مهمة تقييم أداء الأقسام داخل الشركة. المشكلة الأكثر شيوعًا وصعوبة في كلتا الحالتين هي التوزيع الصحيح للتكاليف العامة الثابتة. إن ما يبدو عادلاً وصحيحًا لقائد ما قد لا يبدو كذلك لزعيم آخر.

الاستنتاجات المتعلقة بالإدارة اللامركزية. إن الأسئلة التي نشأت أكثر من الإجابات في مناقشة الحكم اللامركزي ترجع إلى طبيعة المشكلة ذاتها. من الواضح أن الطريقة العالمية المُرضية لتقييم الأداء الإداري لم يتم تطويرها بالكامل بعد. ربما لن تظهر مثل هذه الطريقة على الإطلاق. في كثير من الحالات، يكون من الأصح عدم النظر في إجمالي الربح، ولكن لتقييم الكفاءة، والتي تتمثل في تقليل التكاليف. وبطبيعة الحال، من المهم جداً أن يؤدي تقليل التكاليف إلى زيادة الأرباح، أو على الأقل لا يقلل منها.

في العمليات الداخلية للشركة التي تشمل مركز ربح أو مركز استثمار واحد على الأقل.

حتى عندما تقوم الشركات بإنشاء أقسام للمنتجات وتكون هذه الأقسام مراكز ربح، فإنها نادرًا ما تجمع بين كل من المبيعات والإنتاج، وعادة ما يكون قسم المبيعات وحدة وظيفية مركزية. على سبيل المثال، في مصنع ماتسوشيتا للآلات الكهربائية، فهو عبارة عن قسم للمنتجات ومركز ربح، ولكنه يبيع منتجاته إلى تاجر الجملة بسعر السوق. محل البقالة لديه قسم المبيعات. هذا امر طبيعي

يعتمد هيكل شركة ماتسوشيتا على نظام الفروع التي تعتبر مراكز ربحية. يعتمد الهيكل الذي تم إنشاؤه على الفكرة التالية. إن قدرة الإنسان على الإدارة لها حدود معينة. ولذلك يجب إيجاد الحجم الأمثل للمؤسسة بما يسمح بإدارتها بشكل فعال. ولكن في النظام اللامركزي (تذكر الجمعيات والمؤسسات في صناعتنا)، يجب على رئيس الشركة أن يتحكم بطريقة أو بأخرى في أنشطة مديري الفروع. وهذا ما يخدمه نظام التخطيط والرقابة المعني. علاوة على ذلك، ينبغي الانتباه إلى حقيقة أنه في النظرية والممارسة المحلية يكون التركيز عادة على التخطيط. وفي الشركات اليابانية، يُنظر إلى السيطرة على أنها نشاط أكثر نشاطًا يجعل من الممكن ضمان التشغيل الفعال للشركة بشكل موثوق، كنشاط يرتبط ارتباطًا وثيقًا بشكل منهجي على جميع مستويات الإدارة - كبار المديرين ومديري الفروع ومديري الأقسام .

يبلغ عدد موظفي المحاسبة في ماتسوشيتا حوالي 1.5 ألف شخص. ومن بين هؤلاء، يعمل 100 شخص في قسم المحاسبة المركزية، والباقي - في الفروع، وهي مراكز الربح.

في الفصلين السابقين، تم تأطير المناقشة في سياق مراكز التكلفة ومراكز الربح. نقدم هنا مفهومًا جديدًا لمركز الاستثمار - أقسام المنظمة التي يتم من خلالها تتبع تدفقات الدخل والتكاليف والاستثمارات الرأسمالية. غالبًا ما تسمى الهياكل التي تحتوي على مراكز استثمار مجزأة. تجدر الإشارة إلى أن مراكز الاستثمار يمكن أن تكون أقسامًا لشركة واحدة (أو قطاعات) وشركات فردية ضمن مجموعة صناعية ومالية، وفي مؤسسات القطاع العام يطلق عليها أحيانًا وحدات استراتيجية أو خدمية. الوحدات الإستراتيجية (SU)، بالإضافة إلى تنسيق تدفق التكاليف والدخل والاستثمارات الرأسمالية، تشكل إستراتيجيتها الخاصة، وغالبًا ما تكون مستقلة عمليًا عن الهيئات المركزية للمنظمة.

ومع ذلك، من أجل البقاء في المنافسة، لا يكفي أن تقوم المؤسسة بإدارة التكاليف، بل يجب عليها تحقيق الربح، والربح ليس هو هدف مديري مراكز التكلفة والإيرادات. لذلك، في أنظمة التحكم الإداري للمؤسسات في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة، غالبا ما توجد مراكز الربح والاستثمار.

مركز الربح هو قطاع يكون مديره مسؤولاً عن دخل وتكاليف قسمه.

الهدف من مركز الربح هو الحصول على أقصى قدر من الربح من خلال المزيج الأمثل من معلمات موارد المدخلات وحجم الإنتاج والسعر. إن مديري مراكز الربح، على عكس مديري مراكز التكلفة، غير مهتمين بتقليل جودة المنتجات، لأن ذلك سيقلل من دخلهم، وبالتالي الربح - المؤشر الذي يتم من خلاله تقييم فعالية عملهم.

ومع ذلك، من الناحية العملية، هناك حالات تتعارض فيها مصالح مركزين أو أكثر من مراكز الربح.

مثال. تقدم الجامعة خدمات تعليمية مدفوعة الأجر، وخاصة للحصول على التعليم العالي، ولها عدد من الفروع في مدن مختلفة من روسيا. ويتم تجنيد الطلاب للتدريب في مختلف التخصصات. ويمكن اعتبار الكليات في هذه الحالة بمثابة مراكز ربحية يعتمد جزء إيراداتها على الكمية

قد يكون مديرو مراكز الربح، كما في الحالات السابقة، مسؤولين عن تحقيق بعض النتائج غير المالية، مثل الحصة السوقية ورضا العملاء وغيرها.

ومع كل المزايا التي تتمتع بها مراكز الربح، فهي غير مهتمة باستخدام الاستثمارات المخصصة لها بحكمة. مراكز الاستثمار ليس لديها هذا العيب.

كما ذكرنا سابقًا، في ظروف اقتصاد السوق المتخلف، يتم تمثيل المنظمات الروسية بشكل أساسي من خلال مراكز التكلفة أو الدخل، وفي أحسن الأحوال، مراكز الربح، ومراكز الاستثمار نادرة للغاية. لقد راكمت الدول الغربية ثروة من الخبرة في تنظيم عمل ومحاسبة وتقييم أنشطة مراكز المسؤولية هذه (انظر القسم الثاني).

يمكن تقديم هذه البيانات في شكل آخر (انظر الجدول 4) الجدول 4. الإصدار الثالث من التقارير حسب مراكز الربح، ألف روبل.

ويترتب على الحسابات أن القطاع الذي يعمل في أوكرانيا غير مربح. ترتيب مراكز الربح في هذه الحالة هو كما يلي: بيلاروسيا>RF>أوكرانيا (القطاع غير مربح).

وبالتالي، عند تجميع التقارير القطاعية حسب مراكز الربح، فإن المؤشر الأكثر نجاحًا لتوزيع تكاليف الأعمال العامة الثابتة بين مراكز المسؤولية (نفقات التشغيل) يجب أن يكون ربح القطاع. ولا تشوه هذه الطريقة بأي حال من الأحوال الصورة الحقيقية لفعالية مراكز المسؤولية.

إذا اختارت الإدارة نظاما للرقابة الإدارية مبنيا على أساس مراكز الربح والاستثمار، فسيتعين عليها حينئذ أن تقرر على أي مبدأ ينبغي عليها إنشاء تقسيمات هيكلية وفقا لأنواع المنتجات التي تنتجها، وفقا للمناطق الجغرافية التي تخدمها، ولمجموعات العملاء التي يخدمونها، وعند اختيار الهيكل التنظيمي يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار ما إذا كان هذا التقسيم يسهل عملية تقييم أنشطة الأقسام الهيكلية. وهذا بدوره يعتمد على مقدار التكاليف الإجمالية المحددة لكل هيكل بديل. ففي نهاية المطاف، لا بد من استرداد التكاليف المرتبطة ببناء هذا الهيكل الإداري أو ذاك. إذا كانت كل مؤسسة مملوكة تعمل في منطقة معينة وتنتج منتجات مختلفة، فإن التقسيم حسب مناطق مختلفة سيكون أكثر منطقية من أنواع المنتجات. إذا كانت كل مؤسسة تابعة للملكية تنتج منتجًا معينًا وتزوده بمناطق مختلفة، فسيكون تقسيمه حسب نوع المنتج أكثر منطقية.

كما هو مذكور أعلاه، في مراكز الربح (الاستثمار)، يقوم المديرون بشكل مستقل بحل معظم القضايا الإنتاجية والمالية دون أي تدخل من إدارة الشركة. يتم تقييم أنشطتهم فقط من خلال النتائج التي تم تحقيقها. تتطلب هذه الاستقلالية من إدارة المنظمة اتباع نهج فردي لحل مسألة تقييم فعالية أنشطة وحدة هيكلية معينة.

في ممارسة البلدان ذات اقتصادات السوق، غالبا ما تستخدم أربعة مؤشرات مالية لتقييم أنشطة مراكز المسؤولية: الدخل، والعائد على الاستثمار، والدخل المتبقي، والقيمة المضافة الاقتصادية. هذه المؤشرات ليست مناسبة للتفكير