Në mënyrë që një menaxher të menaxhojë efektivisht stafin, ai ka nevojë për një grup të caktuar të kompetencave profesionale. Lexoni artikullin tonë se cilat kompetenca i nevojiten një lideri të suksesshëm, si duhet të vlerësohen ato dhe çfarë masash mund të merren për të zhvilluar kompetencat profesionale të një drejtuesi.

Nga ky artikull do të mësoni:

• çfarë kompetencash profesionale nevojiten për një menaxher;
• si të vlerësohen kompetencat profesionale të një menaxheri;
• Si mund të ndihmojë BNJ në zhvillimin e kompetencave profesionale të një menaxheri?

Për të kryer efektivisht detyrat e punës, një menaxher duhet të ketë një sërë aftësish dhe aftësish që mund të përshkruhen si kompetenca profesionale menaxheriale. Sot, është zakon të dallohen 2 grupe kryesore të kompetencave të kërkuara nga një menaxher në çdo nivel:

• bazë (personale). Ky grup kompetencash bazohet në cilësitë intelektuale, emocionale dhe vullnetare të një menaxheri;
• speciale (profesionale). Ky grup përfshin njohuri, aftësi dhe aftësi të specializuara, si dhe përvojë në pozicione të ngjashme.

Të dyja këto grupe janë po aq të rëndësishme për menaxhimin efektiv të personelit dhe, nëse është e nevojshme, secili prej tyre mund të zhvillohet.

Çfarë kompetencash profesionale nevojiten për një menaxher?

Kompetencat profesionale të një menaxheri janë njohuritë, aftësitë teknike, aftësitë, si dhe motivet që lejojnë një menaxher të kryejë në mënyrë efektive punën e tij. Kjo perfshin:

• Aftesi Drejtuese. Aftësia për të menaxhuar njerëzit, për të ruajtur autoritetin e vet, aftësia për të bashkuar dhe udhëhequr njerëzit e tjerë;
• Bindësia. Aftësia për të përcjellë udhëzimet dhe idetë tuaja tek vartësit, për të mbrojtur këndvështrimin tuaj;
• Aftesi komunikimi. Aftësia për të gjetur një gjuhë të përbashkët me vartësit, partnerët dhe klientët, pavarësisht nga bindjet dhe këndvështrimi i tyre;
• Mendimi Strategjik. Mendimi strategjik duhet kuptuar si aftësia e menaxherit për të planifikuar afatgjatë aktivitetet e kompanisë;
• Mendjemprehtësi të biznesit. Aftësia për të përdorur burimet në dispozicion për të arritur rezultate të larta;
• Organizimi. Aftësia për të përcaktuar saktë prioritetet, për të planifikuar ngarkesat e punës, etj.;
• Iniciativa. Në kërkim të vazhdueshëm për ide të reja për zgjerimin e biznesit ose përmirësimin e kushteve të punës, përdorimin e metodave inovative të punës, etj.;
• Aftësia për vetëvlerësim dhe vetëkritikë. Një lider duhet të njohë pikat e forta dhe të dobëta të tij, të jetë i vetëdijshëm për pasojat e vendimeve të tij të menaxhimit, aftësinë për të pranuar kur është gabim, etj.;
• Përshtatshmëria. Aftësia për të menaxhuar efektivisht personelin në një mjedis biznesi në ndryshim;
• Hapja. Lideri duhet të jetë i hapur ndaj secilit prej vartësve të tij, ideve dhe nismave të tyre;
• Përqendrohuni te rezultatet. Aftësia për të vendosur dhe arritur qëllime dhe objektiva të caktuara, për të menaxhuar procesin e arritjes së rezultateve;
• Aftësia për të deleguar autoritet. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të shpërndajë saktë kompetencat dhe përgjegjësitë për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të kompanisë;
• Energjisë. Energjia duhet të kuptohet si zotërimi i forcës mendore dhe fizike që është e nevojshme për menaxhimin efektiv të personelit;
• Intelekti emocional. Ky koncept përfshin aftësinë për të kontrolluar ndjenjat dhe emocionet e veta, si dhe aftësinë për të njohur dhe përdorur ndjenjat dhe emocionet e njerëzve të tjerë;
• Menaxhimi i konfliktit. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të parandalojë shfaqjen e situatave të konfliktit dhe të jetë i aftë të zgjidhë konfliktet që tashmë kanë lindur;
• Rezistenca ndaj stresit. Aftësia për të ruajtur qetësinë në rast të situatave të paparashikuara, stresuese;
• Dëshira për vetë-zhvillim. Një udhëheqës efektiv duhet të angazhohet vazhdimisht në vetë-edukim dhe zhvillim personal;
• Aftësia për të mobilizuar. Aftësia për të përfshirë vartësit në punë, aftësi për të punuar në gjendje emergjente.

Për më shumë informacion mbi kompetencën menaxheriale, shih

Si të vlerësohen kompetencat profesionale të një menaxheri

Është mjaft e vështirë të vlerësohen kompetencat profesionale të një menaxheri, megjithatë, me një qasje shkencore për organizimin e aktiviteteve të vlerësimit, ky proces është mjaft i realizueshëm. Është e zakonshme të vlerësohen menaxherët sipas kritereve të mëposhtme:

• Planifikimi i punës, aftësitë e biznesit;
• Stilistika e aktiviteteve të menaxhimit;
• Kompleksiteti dhe përgjegjësia e detyrave të menaxhimit të kryera;
• Niveli i kualifikimeve dhe formimit profesional;
• Rezultatet e punës;
• Cilësitë personale.

Është mirë që të bëhet një vlerësim gjithëpërfshirës i menaxherëve. Për këto qëllime përfshihen sa vijon:

• një grup ekspertësh "nga lart" formohet nga drejtuesit e lartë të kompanisë;
• një grup ekspertësh "në krah" formohet nga menaxherë të të njëjtit nivel (menaxherët e linjës, drejtuesit e departamenteve);
• një grup ekspertësh "nga poshtë" formohet nga vartësit e menaxherit që vlerësohet.

Ekspertët vlerësojnë çdo lloj kompetence profesionale të një menaxheri të caktuar në një shkallë prej pesë pikësh. Në disa raste, personi që vlerësohet përfshihet edhe në plotësimin e fletës së vlerësimit.

Si mund të ndihmojë HR në zhvillimin e kompetencave profesionale të një menaxheri?

Zhvillimi i potencialit njerëzor të punonjësve është një nga fushat prioritare të veprimtarisë së departamentit të BNJ. Menaxherët e burimeve njerëzore duhet t'i kushtojnë vëmendje të veçantë menaxhimit të kompanisë - menaxherëve të mesëm dhe madje edhe të lartë. Për të zhvilluar kompetencat profesionale të një menaxheri, mund të përdoren një sërë aktivitetesh trajnimi - trajnimi, modelimi i situatave të punës dhe madje edhe mentorimi. Udhëtimet e biznesit në divizione ose degë të kompanisë, si dhe dërgimi i menaxherëve në kompani të tjera për trajnim, mund të jenë me përfitim të madh.

Një menaxher me përvojë dhe kompetent mund të rrisë efikasitetin e departamentit që i është besuar dhe të ruajë produktivitetin e lartë të punës për një kohë të gjatë. Duke krijuar kushte për zhvillimin e vazhdueshëm të kompetencave profesionale të një menaxheri, menaxhmenti i kompanisë do t'i sigurojë vetes mbështetje të besueshme dhe do të jetë në gjendje të ecë përpara me besim.

Çfarë kompetencash duhet të ketë një drejtues? Një pyetje shumë interesante që kërkon një përgjigje për të kuptuar se çfarë përbën sot një shef që mund të menaxhojë në mënyrë efektive një kompani.

Llojet e kompetencave të menaxherit:

• Korporata e përgjithshme;
• Personale;
• Profesional;
• Menaxheriale.

Kompetencat e përgjithshme të korporatës

Kërkesat e përgjithshme të kompanisë për punonjësit e saj.

Shembull:

Menaxheri, si të gjithë punonjësit, duhet të përdorë aftësitë ekzistuese si dhe të mësojë të reja. Për më tepër, nuk po flasim vetëm për mësim të vazhdueshëm, por edhe për përdorimin e njohurive të marra në punë praktike. Është e nevojshme të jeni në gjendje të ndërveproni në mënyrë efektive me kolegët, duke arritur veprime të koordinuara për të arritur qëllimet e përcaktuara. Kërkohet të jetë i fokusuar tek klientët, nevojat e tyre, si dhe të jetë i orientuar drejt rezultateve, duke zgjidhur me sukses detyrat që i janë ngarkuar kompanisë dhe duke arritur vazhdimisht ato qëllime që përcaktohen gjatë funksionimit të biznesit.

Kompetencat personale të një menaxheri

1. Inovacion, inovacion;
2. Zhvillimi i zgjidhjeve;
3. Aftësi për të punuar me informacion;
4. Arritjet e qëllimeve;
5. Vetërregullimi dhe qëndrueshmëria;
6. Iniciativa dhe vendosmëria;
7. Shoqërueshmëria dhe besimi;
8. Qëndrimi ndaj të tjerëve;
9. Orientimi i zhvillimit;
10. Konstruktiviteti ndaj vetes.

Kompetencat personale të një drejtuesi janë të lidhura me potencialin e qenësishëm në natyrë. Cilësitë dhe kompetencat e një drejtuesi në këtë rast kanë lidhje shumë të forta. Për shembull, jo të gjithë menaxherët janë mjaftueshëm proaktivë dhe vendimtarë, gjë që ndikon negativisht në menaxhimin e kompanisë, mungesa e besimit bëhet shkak për sjelljen e paqëndrueshme të kompanisë midis konkurrentëve, etj. Megjithatë, nëse dëshirohet, të gjitha kompetencat e mësipërme mund të zhvillohen; . Zhvillimi i kompetencave personale ju lejon të bëheni një udhëheqës modern i aftë për të siguruar efikasitetin e kompanisë.

Kompetencat profesionale të një menaxheri

Kompetencat profesionale janë kërkesat e një profesioni specifik + kërkesat për një pozicion drejtues. Në këtë rast, kompetenca e menaxherit përfshin:

• Njohuri, aftësi profesionale;
• Orientimi i arritjeve;
• Organizimi i aktiviteteve, kontrolli;
• Motivimi dhe zhvillimi i punonjësve;
• Aftësia për të ndikuar te vartësit;
• Aftësia për të organizuar punën tuaj.

Një drejtues efektiv duhet të dijë gjithçka për drejtimin e aktiviteteve të kompanisë dhe të ketë një kuptim të plotë të tij. Megjithatë, është e rëndësishme të jeni në gjendje të menaxhoni, duke u fokusuar në arritjet. Një menaxher që është në gjendje të organizojë punën, të monitorojë ecurinë e zbatimit të saj dhe në të njëjtën kohë të motivojë vartësit e tij për të arritur rezultate, pa harruar organizimin e aktiviteteve të tij, është padyshim i vlefshëm për çdo kompani të interesuar për udhëheqje efektive.

Kompetencat menaxheriale të një drejtuesi

Cilat janë kompetencat menaxheriale që konsiderohen menaxheriale? Le të theksojmë TOP 5:

• Lidershipi;
• Të menduarit strategjik;
• Kompetencat teknologjike;
• Aftësi organizative;
• Efikasiteti i vet.

Udhëheqja presupozon praninë e besimit, aftësinë për të marrë shpejt vendime në çdo situatë dhe për të udhëhequr ekipin. Të menduarit strategjik - të jetë në gjendje të zgjidhë problemet jashtë kutisë, të ketë një prirje për dekompozim dhe parashikim. Menaxheri më i vlefshëm është ai që ka një kuptim të plotë të aspekteve teknologjike të aktiviteteve të kompanisë dhe ka njohuri teknike në shkallë të plotë. Nga ana tjetër, aftësitë organizative presupozojnë aftësinë e një menaxheri për të formuar një ekip të unifikuar, i cili lejon krijimin e një kornize të fortë për kompaninë. Vetë-efikasiteti, i shprehur në aftësinë për të paraqitur veten, aftësinë për të bindur dhe shprehur saktë mendimet e dikujt, është gjithashtu i rëndësishëm.

Cilat kompetenca janë të rëndësishme për një udhëheqës? Si t'i zhvilloni ato?

Të gjitha kompetencat e mësipërme duhet padyshim t'i zotërojë një lider modern. Suksesi i menaxhimit dhe arritja e rezultateve, të shprehura në faktin se kompania dhe biznesi në tërësi po zhvillohen vazhdimisht, duke arritur lartësi të reja, pa u ndalur me kaq, varen nga secila prej tyre.

Mund të zhvillohet çdo kompetencë e drejtorit të kompanisë. Trajnimet për menaxherët ofrojnë një mundësi për të arritur një nivel që na lejon të flasim për udhëheqje efektive. Pjesëmarrësit e trajnimit trajnohen nga specialistë që kanë përvojë të gjerë në transferimin e njohurive që u lejon atyre të përmirësojnë veten. Klasat bazohen jo vetëm në teori. Praktikat e përfshira në trajnime përmirësojnë rezultatet e të nxënit dhe ju lejojnë të aplikoni me sukses njohuritë e fituara në punën e ardhshme.

Kompetencat profesionale të një menaxheri– aftësia e tij për të kryer punë sipas kërkesave të pozicionit. Nga ana tjetër, këto të fundit zakonisht quhen detyra, standarde për zbatimin e tyre, të cilat pranohen në një organizatë ose industri të caktuar.

Kompetencat kryesore profesionale të drejtuesit të një organizate

• Orientimi i arritjeve;
• Punë e suksesshme me të dhëna, vendimmarrje;
• Organizimi i aktiviteteve, kontrolli;
• Motivimi dhe zhvillimi i punonjësve;
• Aftësia për të ndikuar te vartësit;
• Aftësia për të organizuar punën tuaj.

Për menaxherin është e rëndësishme të përqendroheni në arritjet, aftësia për të vendosur qëllime plotësisht të arritshme, por në të njëjtën kohë ambicioze. Është po aq e rëndësishme të jesh në gjendje të punosh me informacionin dhe të marrësh vendimet e duhura bazuar në analizën e tij. Një udhëheqës kompetent është në gjendje të organizojë siç duhet punën dhe të kontrollojë aktivitetet. Aftësitë profesionale dhe kompetencat menaxheriale të një menaxheri përfshijnë aftësinë e tij për të krijuar kushte për vartësit që i lejojnë këta të fundit të bëjnë punën e tyre me dëshirë.

Sigurisht, një udhëheqës duhet të jetë në gjendje të ndikojë në vendimet e vartësve të tij. Për ta bërë këtë ju duhet të keni:

• Aftësitë oratorike;
• Autoriteti midis punonjësve;
• Aftësia për të zhvilluar takime dhe për të udhëhequr një grup;
• Aftësia për të lundruar shpejt në situata të paparashikuara.

Nga ana tjetër, organizimi i punës supozon aftësinë e një personi që mban një pozicion drejtues për të planifikuar, organizuar dhe shpërndarë saktë kohën e tij të punës. Është e rëndësishme të jeni në gjendje të vendosni prioritete, të përdorni delegimin si një mënyrë për të kursyer kohë dhe për të zhvilluar aftësitë e vartësve.

Kompetenca të tjera profesionale të drejtuesit të organizatës

• Njohuri të bazave të marketingut për të pozicionuar kompaninë në treg.
• Aftësi për të menaxhuar financat dhe për të përdorur mjete investimi.
• Kuptimi i ligjeve të tregut për të organizuar siç duhet shitjet.
• Zbatimi kompetent i administrimit të biznesit etj.

Këto kompetenca bazohen kryesisht në kualifikimet e menaxherit. Ato përcaktohen nga grupi i njohurive profesionale që duhet të ketë një person që mban një pozicion drejtues. Në këtë rast, është e nevojshme që menaxheri të ketë jo vetëm përvojë pune, por edhe arsim të përshtatshëm, pasi, për shembull, aftësia për të përdorur mjete investimi bazohet në njohuritë e procesit të punës me investime.

Zhvillimi i kompetencave profesionale të një menaxheri

Kompetencat kryesore të një drejtuesi bazohen më shumë në karakteristikat personale. Përmirësimi i tyre ju lejon të arrini rezultatin e dëshiruar dhe të bëheni menaxheri më kompetent. Për këtë qëllim, është më mirë të përdoret ndihma e profesionistëve për të zhvilluar kompetencat profesionale të një menaxheri. Trajnimet për ata që mbajnë pozicione drejtuese ofrojnë një mundësi për të zhvilluar ose përmirësuar aftësitë menaxheriale.

Trajnimet për menaxherët ju lejojnë të mësoni se si të menaxhoni projektet, ndryshimet dhe komponentët e tjerë të punës së lidershipit, të zhvilloni të menduarit strategjik dhe aftësitë e komunikimit. Me ndihmën e tyre, ju mund të mësoni për shumë aspekte të rëndësishme të menaxhimit të mirë, gjë që bën të mundur menaxhimin më efektiv të një kompanie në kushte të ndryshme.

«

Para se të flasim për kompetencat e një menaxheri shitjesh, duhet të kuptojmë se çfarë është një kompetencë.

Pra, përkufizimi klasik: kompetencë - (nga latinishtja competo - arrij; përputhem, afrohem). Ai ka disa kuptime: 1) gamën e kompetencave të dhëna me ligj, statut ose akt tjetër një organi ose zyrtari të caktuar; 2) Njohuri, përvojë në një fushë të caktuar.

Përkufizimi i mëposhtëm është i rëndësishëm për të kuptuarit tonë: kompetencë- kjo është aftësia personale e një specialisti për të zgjidhur një klasë të caktuar problemesh profesionale. Gjithashtu, me kompetencë do të kuptojmë kërkesat e përshkruara zyrtarisht për cilësitë personale, profesionale dhe cilësi të tjera të drejtuesit të departamentit të shitjeve.

Kompetenca e kompetencave; prania e njohurive dhe përvojës së nevojshme për veprimtari efektive në një fushë të caktuar lëndore quhet kompetencë.

Kompetencat mund të ndahen në:

Kompetencat e korporatës janë të nevojshme për të gjithë punonjësit e kompanisë,

Kompetencat menaxheriale - të nevojshme për menaxherët e kompanisë (të gjithë ose vetëm një nivel i caktuar),

Kompetenca të veçanta (specifike) të kërkuara vetëm nga një kategori e caktuar punonjësish ( për shembull: menaxherët e shitjeve).

Le të japim një shembull të kompetencave të korporatës së një prej kompanive të angazhuara në tregtinë me shumicë të pajisjeve. Pavarësisht nga pozicioni i tyre, çdo punonjës i kësaj kompanie duhet të ketë këto kompetenca:

Përvetësimi dhe përdorimi i njohurive dhe aftësive të reja, d.m.th. jo vetëm studimi i vazhdueshëm, por edhe përdorimi në punë i njohurive, aftësive të reja, përvojës së dikujt dhe të të tjerëve të marra si rezultat i një studimi të tillë;

Komunikimi dhe bashkëpunimi efektiv, d.m.th. aftësia për të punuar me sukses së bashku me anëtarët e tjerë të organizatës, për të arritur veprime të koordinuara për të arritur qëllimet e kompanisë;

Përqendrimi në nevojat e klientit presupozon dëshirën e punonjësit për të kuptuar dhe kënaqur nevojat e klientit sa më shumë që të jetë e mundur, dhe për të vlerësuar dobinë e veprimeve të ndërmarra në drejtim të kënaqësisë shtesë të nevojave të klientit. Për më tepër, një punonjës duhet t'i trajtojë kolegët e tij të punës si klientë të brendshëm;

I orientuar drejt rezultatit, d.m.th. të kuptuarit e punonjësit për detyrat me të cilat përballet ai dhe kompania dhe aftësia për të arritur sistematikisht zbatimin e tyre.

Si shembull i kompetencave menaxheriale, ne ofrojmë një grup kompetencash për një menaxher të mesëm të një prej kompanive që zhvillon dhe shet zgjidhje IT:

Profesionalizmi - zotërimi i njohurive dhe përvojës universale në të paktën një nga fushat e veprimtarisë së kompanisë.

Organizimi — shpërndarja (kontrolli) burimet : aftësia për t'u siguruar punonjësve burimet dhe autoritetin e nevojshëm për të arritur qëllimet e tyre; vendos kontrollin minimal të nevojshëm; monitorojnë rezultatet e arritura, duke i ndërlidhur me planin e vendosur.

Organizimi – përcaktimin e prioriteteve dhe qëllimeve personale që korrespondojnë me objektivat e kompanisë; shpërndarja e arsyeshme e kohës së punës; punë produktive me dokumente dhe zgjidhje efektive të çështjeve administrative; përpunimi optimal i informacionit, duke theksuar pikat e rëndësishme pa detaje të panevojshme; aftësia për të punuar nën ngarkesa të rënda.

Komunikimi – aftësia për të “dëgjuar dhe dëgjuar” mesazhe dhe informacione, për të kryer prezantime të parapërgatitura dhe spontane që janë të përshtatshme për audiencën dhe temën dhe për të siguruar arritjen e rezultateve të dëshiruara.

Zhvillimi i vartësve , d.m.th. zhvillimi i aftësive dhe aftësive përkatëse midis punonjësve në përputhje me nevojat specifike profesionale; vendosja e detyrave komplekse profesionale; fuqizimi i punonjësve për të marrë përgjegjësi më të mëdha. Krijimi i një mjedisi që inkurajon njerëzit të arrijnë dhe zhvillojnë aftësitë e tyre; Inkurajimi i punonjësve që të jenë energjikë, entuziastë, besnikë, të besueshëm dhe të përpiqen për përsosmëri.

Delegimi i autoritetit – ato. transferimi i një pjese të funksioneve të një drejtuesi te një vartës, me kusht që të transferohet përgjegjësia për punën e caktuar.

Kontaktet e jashtme – zhvillimin dhe ruajtjen e marrëdhënieve konstruktive me klientët, furnitorët, përfaqësuesit e publikut dhe qeverisë; duke treguar vëmendje të veçantë ndaj klientit, përpikmëri në ofrimin e produkteve dhe shërbimeve. Përfaqësimi i kompanisë në marrëdhëniet me organizatat e jashtme, kryerja e punës me shqetësim të vazhdueshëm për reputacionin e kompanisë.

Aftesi komunikimi – aftësia për të bashkëvepruar në mënyrë efektive me të tjerët; aftësia për të fituar mbështetje në çdo nivel organizativ.

Menaxhimi i konfliktit - aftësia për të kuptuar këndvështrime të shumta, për të monitoruar situatat stresuese dhe të krizës; aftësia për të zgjidhur konfliktet dhe mosmarrëveshjet.

Duke demonstruar dhe inkurajuar vazhdimisht vëmendjen ndaj cilësisë punë në të gjitha nivelet, si brenda kompanisë ashtu edhe jashtë saj; qëndrim kritik ndaj rezultateve mediokre.

Arritja e qëllimeve të përcaktuara; miratimi i një sistemi përgjegjësie për rezultatet dhe kryerjen e punës me ndjenjën e përgjegjësisë për produktivitetin e punës.

Inovacion - dëshira për të zotëruar dhe zbatuar metoda të reja progresive të punës.

Niveli intelektual - inteligjencë, aftësi për të menduar logjikisht, edukim.

Kur filloni të zhvilloni një model kompetence për një menaxher shitjesh, ka kuptim që së pari të përcaktohen kompetencat e korporatës dhe menaxheriale, dhe vetëm atëherë të kalohet në zhvillimin e kompetencave të veçanta. Kompetencat e veçanta ose specifike deshifrojnë konceptin e "Profesionalizmit" për një pozicion specifik të drejtuesit të departamentit të shitjeve. Kësaj lloj kompetencash do t'i kthehemi pak më vonë, por tani do t'i hedhim një vështrim më të afërt kompetencave menaxheriale të shefit të departamentit të shitjeve.

Janë kompetencat menaxheriale ato që vijnë së pari për drejtuesin e departamentit të shitjeve dhe sigurojnë efektivitetin e tij. Vërtetë, shpesh shefi i departamentit të shitjeve harron se ai është një menaxher dhe detyra e tij kryesore është të menaxhojë departamentin, dhe tërhiqet tepër nga shitjet personale. Për më tepër, për një kuptim më të mirë të thelbit të aktiviteteve të menaxhimit, ka kuptim që drejtuesi i departamentit të shitjeve të imagjinojë të gjithë gamën e mundshme të kompetencave menaxheriale. Lista e këtyre kompetencave është mjaft e madhe, kështu që në një dokument real, i ashtuquajturi "portreti i kompetencave", duhet të përfshini jo të gjitha, por vetëm ato më të rëndësishmet për një pozicion specifik në një organizatë specifike. Kjo është bërë me qëllim që një dokument i tillë të bëhet një mjet i vërtetë pune, pasi një listë shumë e madhe e kompetencave është e perceptuar dhe e vështirë për t'u vlerësuar.

Pra, kompetencat menaxheriale mund të ndahen në pesë grupe:

1) Kompetencat e nevojshme për të kryer rolin e menaxherit.

2) Kompetenca që karakterizojnë një nivel të lartë inteligjence.

3) Kompetencat e nevojshme për të rritur efikasitetin e punës (tuaj dhe vartësve).

4) Kompetencat që përcaktojnë zhvillimin e vetë menaxherit.

5) Kompetencat që përcaktojnë orientimi ndaj klientit.

Le të fillojmë me kompetencat e nevojshme për të përmbushur rolin e një lideri. Kjo perfshin:

1. Udhëheqja, domethënë aftësia për të arritur rezultate të jashtëzakonshme përmes njerëzve.

2. Menaxhimi si arritje e rezultateve të jashtëzakonshme nëpërmjet menaxhimit efektiv të burimeve, sistemeve dhe proceseve.

3. Zhvillimi i punonjësve (mentorim, mentorim).

Vini re se ndonjëherë konceptet e "udhëheqjes" dhe "menaxhimit" perceptohen si sinonime. Kjo nuk është plotësisht e vërtetë. Falë udhëheqjes, një udhëheqës i udhëheq njerëzit, i frymëzon ata dhe i ndez ata me një ide. Ai mund të mos i kushtojë shumë rëndësi se sa racionalisht është organizuar puna e punonjësve të tij, por nuk do të injorojë dëshpërimin dhe humbjen e entuziazmit. Nga ana tjetër, cilësitë menaxheriale i lejojnë menaxherit të menaxhojë proceset e punës, duke siguruar racionalitetin, mendimin dhe koordinimin e tyre.

Në një kompani, ne vëzhguam një shembull të mrekullueshëm të zhvillimit të cilësive të lidershipit në një drejtues të departamentit të shitjeve dhe zhvillimin e cilësive menaxheriale në një tjetër. Kompania kishte dy departamente shitjesh të ndara sipas parimeve të produktit. Një departament shiti një produkt, një departament tjetër shiti një tjetër. Kreu i departamentit të parë shpesh mblodhi spontanisht menaxherët e tij dhe u përshkruante me entuziazëm perspektivat për punën e kompanisë, duke u treguar atyre horizontet emocionuese të fitoreve gjithnjë e më të reja. Ai gjithashtu zhvillonte shpesh biseda personale dhe inkurajonte punonjësit. Vërtetë, ai i la hapat specifikë (çfarë dhe si të bëni) në diskrecionin e tyre. Ai besonte se gjëja kryesore është dëshira për të arritur rezultate, dhe çfarë dhe si të bëni është një pyetje e dytë. Menaxherët shpesh bënin gabime dhe punonin shumë në mënyrë kaotike, por me entuziazëm, falë të cilit arritën të përmbushnin planin, megjithëse shpesh u duhej të ribërnin punën. Kreu i një departamenti tjetër, përkundrazi, mblodhi mbledhjet e planifikimit në mënyrë rigoroze sipas planit, dha detyra të qarta, siguroi burimet e nevojshme për të zgjidhur detyrat e caktuara, monitoroi ekzekutimin dhe ndihmoi në zgjidhjen e problemeve komplekse. Por nuk e pashë të nevojshme të them asgjë për domosdoshmërinë e punës që ata bënin. Ai besonte se kjo ishte tashmë e qartë, kështu që pse të humbisni kohë për të. Si rezultat, vartësit e tij punuan mjaft mirë, arritën rezultate të mira, por nuk u përpoqën për arritje të veçanta dhe e trajtuan punën si një domosdoshmëri të pashmangshme. Është e qartë se të dy menaxherët kishin rezerva për zhvillim, njëri për cilësitë menaxheriale, tjetri për lidership.

Tani le të shohim kompetencat që karakterizojnë nivelin e lartë të inteligjencës së një menaxheri.

Kjo është, së pari, një kompetencë e tillë si "Analiza dhe zgjidhja e problemeve", domethënë, arritjes së zgjidhjeve të pranueshme reciprokisht përmes identifikimit të problemeve, kontaktit me palët e prekura, zhvillimit të zgjidhjeve të shumta dhe zgjidhjes së konflikteve.

Kompetenca e dytë është "Orientimi i qëllimit" ose fokusimi i aspiratave drejt arritjes së një qëllimi, misioni ose detyre.

Kompetenca e tretë - "Marrja e vendimeve", Pse është e rëndësishme të zgjidhni sekuencën më të mirë të veprimeve bazuar në një analizë të situatës.

Dhe së fundi, kompetenca e katërt - "Kreativitet apo inovacion". Kjo kompetencë karakterizohet nga përshtatja tradicionale ose zhvillimi i qasjeve, koncepteve, metodave, modeleve, imazheve, proceseve, teknologjive dhe sistemeve të reja.

Menaxherët e shitjeve shpesh duhet të merren me probleme që nuk kanë një zgjidhje të qartë. Pikërisht në raste të tilla kërkohen kompetencat e këtij grupi.

Për shembull, një drejtues departamenti mëson se menaxheri i tij dhe punonjësi i një klienti po kryejnë transaksione të dyshimta që përfshijnë një kompani tjetër, të tretë. Madje, nuk bëhet fjalë vetëm për ryshfete, por edhe për veprime që nëse bëhen publike, do të dëmtojnë reputacionin e të dyja kompanive, por edhe do të ndikojnë në klimën morale në ekip. Udhëheqësi duhet të marrë parasysh situatën nga të gjitha anët dhe të përcaktojë se cilat opsione të mundshme veprimi janë në dispozicion dhe në cilat pasoja mund të çojnë ato. Thjesht shkarkimi i një menaxheri të paskrupullt nuk do ta zgjidhë problemin, pasi ekziston edhe një punonjës i klientit, veprimet e të cilit nuk ishin më të mira se veprimet e menaxherit. Dhe nuk mund ta pushoni nga puna. Përveç kësaj, është e nevojshme të merret me kompaninë e tretë, duke rikuperuar dëmet prej saj. Menaxheri duhet të kuptojë se ai duhet të zgjidhë disa probleme menjëherë në këtë situatë: jo vetëm të ndalojë mashtrimin dhe të kompensojë dëmin e kompanisë së tij, por edhe të parandalojë mundësinë e përsëritjes së tyre në të ardhmen dhe, më e rëndësishmja, për të ruajtur reputacionin e të dy kompanive. Veprimet konvencionale në një situatë të tillë nuk janë të përshtatshme, kështu që menaxheri do të duhet t'i qaset çështjes në mënyrë krijuese dhe të gjejë një mënyrë jokonvencionale për të zgjidhur situatën.

Shumë të rëndësishme për një menaxher janë kompetencat e nevojshme për të përmirësuar efikasitetin e punës. Këto përfshijnë kompetenca të tilla si "Planifikimi" dhe "Efektiviteti Personal".

Planifikimi - Një qasje sistematike ndaj aktiviteteve, përgatitje e pavarur dhe veprim në përputhje me planin e zhvilluar.

Kjo kompetencë, sipas vëzhgimeve tona, është "pika e rritjes" më tipike për shumë menaxherë shitjesh. Shumë prej tyre kanë vështirësi të mëdha jo vetëm me hartimin e një plani objektiv dhe të bazuar në fakte, por edhe me zbatimin e tij të mëvonshëm.

Shefi i departamentit të shitjeve të një kompanie të madhe u rrit si shitës dhe kishte mbi 15 vjet përvojë në shitje. Ai i kujtonte shumë mirë kohët kur askush nuk planifikonte asgjë, por, megjithatë, shitjet u rritën me shpejtësi të madhe. Pastaj shitjet filluan të bien, dhe menaxhmenti i kompanisë filloi të kërkojë që ai, tashmë kreu i departamentit të shitjeve, të hartojë një plan dhe ta respektojë atë. Ai e rezistoi këtë sa mundi: si mund të planifikosh diçka në jetën tonë, tha ai, sepse nuk e di se çfarë të pret nesër. Por menaxhmenti këmbënguli dhe nuk kishte ku të shkonte. Më duhej të bëja plane. Por ai e bëri këtë vetëm për shfaqje dhe e harroi planin në momentin që ia dorëzoi menaxhmentit. Natyrisht, me një qëndrim të tillë, ai nuk e shikoi planin deri në momentin kur ishte e nevojshme të shkruante një raport, nuk kontrolloi zbatimin e tij midis vartësve të tij dhe nuk ndërmori asnjë veprim për ta arritur atë. Vartësit, duke parë qëndrimin e menaxherit, e trajtuan planifikimin në përputhje me rrethanat dhe funksionuan ashtu siç duhej, dhe disa thjesht sipas disponimit të tyre: nëse shkon mirë, do ta shes, por nëse nuk funksionon, nuk ka kuptim të sforcoheni. vetë, ju vetëm duhet të prisni atë.

Kompetenca "Efiçenca personale" kombinon karakteristikat e mëposhtme:

Rrezatimi i vetëbesimit

Jo më pak i rëndësishëm për aktivitetet e një drejtuesi është zhvillimi i tij. Dhe këtu mund të konsiderojmë kompetenca që bashkojnë dëshirën e menaxherit për zhvillimin e tij, përkatësisht: "Të mësuarit e vazhdueshëm" dhe "Fleksibiliteti".

Kompetenca e "të mësuarit të vazhdueshëm" është shumë e rëndësishme për drejtuesin e departamentit të shitjeve, por mjaft shpesh ne vërejmë në to të ashtuquajturin "vetë-zhvillim të ngecur". Me fjalë të tjera, një person që ka arritur nivelin e shefit të departamentit të shitjeve tashmë ka arritur vërtet shumë profesionalisht dhe në një moment fillon të besojë se ai tashmë di gjithçka dhe mund të bëjë gjithçka. Por jeta nuk qëndron ende. Siç e dini, njohuria në botën moderne bëhet shumë shpejt e vjetëruar. Vetëm 10-15 vjet më parë, njohuritë u vjetëruan çdo pesë vjet. Ato. një specialist, nëse donte të ruante kualifikimet e tij në një nivel të lartë, duhej t'i nënshtrohej trajnimit të paktën çdo pesë vjet. Sot, njohuritë bëhen të vjetruara çdo 2-3 vjet.

Niveli i pamjaftueshëm i zhvillimit të kompetencës "të mësuarit e vazhdueshëm" manifestohet shumë qartë në procesin e trajnimeve të ndryshme, kur pjesëmarrësit, në vend që të perceptojnë informacione të reja dhe të mendojnë se si mund të përdoren në punën e tyre, deklarojnë: "por nuk është kështu. është me ne.” Kjo afërsi me njohuri ose thjesht qasje të reja çon në faktin se një specialist zhvillon shabllone profesionale. Dhe kjo nga ana tjetër çon në jofleksibilitet.

“Fleksibiliteti” si kompetencë menaxheriale e drejtuesit të departamentit të shitjeve është veçanërisht e rëndësishme në kontekstin e inovacionit në kompani. Nëse një lider është jo fleksibël, do të jetë shumë e vështirë për të jo vetëm të kuptojë kuptimin e ndryshimit, por edhe të zgjedhë metoda adekuate të sjelljes në varësi të situatës. Fleksibiliteti nënkupton gjithashtu aftësinë për të kaluar shpejt nga një aktivitet në tjetrin, për të mbajtur vazhdimisht në fokus të gjitha çështjet e ndryshme të departamentit dhe për të mos harruar ose humbur nga sytë detajet.

Dëshiroj t'i kushtoj vëmendje të veçantë grupit të fundit të kompetencave - orientimit ndaj klientit. Në këtë rast, klienti i referohet si klientëve të jashtëm të kompanisë ashtu edhe punonjësve të saj, të cilët janë klientë të brendshëm. Kompetenca "Fokusi ndaj klientit"- është largpamësi, plotësimi i nevojave, dëshirave dhe pritshmërive të klientit.

Sidoqoftë, fokusi ndaj klientit nuk duhet të ngatërrohet me një qëndrim të ndyrë ndaj tij dhe një dëshirë për të kënaqur në çdo gjë, e cila jo vetëm që nuk çon në partneritet dhe bashkëpunim, por mund të ketë një efekt të dëmshëm për biznesin në tërësi.

Shefi i departamentit të shitjeve të një kompanie prodhuese dhe tregtare e kuptoi orientimin ndaj klientit në një mënyrë shumë unike. Pas marrjes së detyrës, gjëja e parë që bëri ishte zëvendësimi i kontratës standarde me klientin, e cila parashikonte parapagimin, me një marrëveshje me një pagesë të shtyrë 30 ditë. Natyrisht, klientët ishin vetëm të lumtur për këtë. Por nëse më herët, kur fillonte diskutimi i një kontrate, procesi i negociatave fillonte me një paradhënie, tani e njëjta marrëveshje filloi nga 30 ditë. Si rezultat, pagesa mesatare e shtyrë për kompaninë u rrit nga 15 ditë në 45. Kjo, natyrisht, ishte e dobishme për klientët, por kompania pësoi humbje të konsiderueshme.

Kjo është arsyeja pse një kuptim i orientimit ndaj klientit duhet të marrë parasysh që kompania e dikujt nuk duhet të pësojë humbje të konsiderueshme si rezultat i këtij orientimi. Është e rëndësishme të gjejmë bazë të përbashkët dhe zgjidhje reciproke të dobishme, atëherë bashkëpunimi do të jetë më i fortë.

Në fakt, pas kësaj kompetence, mund të themi se për drejtuesin e departamentit të shitjeve mund të shërbejë si një lloj “ure” ndërmjet kompetencave menaxheriale dhe atyre të veçanta (specifike).

Për të kuptuar këtë të fundit, duhet të keni një ide shumë të qartë se cilat funksione do të kryejë, përveç menaxhimit, shefi i departamentit të shitjeve.

Në përgjithësi, kërkohen kompetencat e mëposhtme:

Njohuri mbi bazat e marketingut (pozicionimi, segmentimi, politika e asortimentit, çmimet, kanalet e shitjes, promovimi i shitjeve)

Aftësia për të planifikuar shitjet në përgjithësi dhe për arsye të ndryshme (përsa i përket grupeve të klientëve, grupeve të asortimenteve, territoreve të shitjeve, kushteve të pagesës);

Aftësia për të përgatitur paketat e ofertave për grupe të ndryshme klientësh;

Aftësia për të menaxhuar llogaritë e arkëtueshme;

Aftësia për të formuar një magazinë optimale dhe të ekuilibruar;

Aftësia për të organizuar dhe kontrolluar aktivitetet për të zhvilluar një bazë klientësh;

Aftësia për të optimizuar bazën e klientëve bazuar në një strategji të re (ose të rregulluar) marketingu;

Aftësi në formimin e politikës së çmimeve dhe asortimentit të kompanisë;

Aftësi në punë kontraktuale dhe përgatitje dokumentesh;

Aftësitë analitike (analiza e shitjeve, treguesit financiarë dhe aktivitetet promovuese; analiza e kushteve të tregut; analiza e bazës së klientëve);

Aftësi në kryerjen e fushatave për promovimin e produkteve prioritare ose "të ngecura".

Aftësi negociuese dhe zgjidhje konflikti me klientët;

Njohuri (në nivelin e një përdoruesi me përvojë) të programeve kompjuterike si 1C, Infin, sistemi Bank-Klient, Consultant-Plus, etj.

Nëse drejtuesi i departamentit të shitjeve punon me klientët kryesorë, atëherë kompetencat e tij të veçanta mund të përfshijnë edhe kompetencat e mëposhtme:

Njohuri për linjën e produkteve të kompanisë.

Aftësia për të paraqitur çdo produkt (shërbim).

Aftësi për të punuar me kundërshtimet e klientëve.

Kuptimi i avantazheve konkurruese të produkteve (shërbimeve), kompanisë, personelit.

Aftësia për të mbajtur marrëdhënie afatgjata me klientët.

Punoni me klientët për llogaritë e arkëtueshme të vonuara.

Njohja e normave dhe rregullave të qarkullimit të dokumenteve në kompani, ruajtja e informacionit konfidencial dhe të tjera.

Si shembull, le të shohim kompetencat specifike të drejtuesit të departamentit të shitjeve të njërës prej kompanive.

“Portreti i kompetencave” (duke përjashtuar ato korporative dhe menaxheriale).

Shefi i departamentit të shitjeve duhet të ketë përvojë praktike (të paktën 3 vjet) në fushat e mëposhtme:

1. Punoni me klientët e kompanisë:

kërkimi dhe zhvillimi i klientëve të mundshëm në fushat kryesore të aktiviteteve të Kompanisë;

korrespondencë biznesi;

përgatitjen dhe zhvillimin e takimeve të biznesit;

mbajtja e kontaktit me klientët pas përfundimit të punës.

2. Puna me dokumente:

përgatitja e dokumentacionit dhe dorëzimi i aplikacioneve për pjesëmarrje në tenderë;

regjistrimi i kontratave dhe përgatitja e kontratave;

puna me llogaritë;

puna me informacionin konfidencial, regjistrimi, regjistrimi dhe ruajtja e tij;

mbajtja e regjistrave të shitjeve;

punë analitike me dokumente arkivore (kontrata të suksesshme dhe të dështuara, arsyet e dështimit etj.).

3. Organizimi i punës për përmbushjen e porosive të klientëve:

organizimi i zbatimit të të gjithë gamës së punës në projektet ekzistuese në prodhim;

dispeçimi i lëvizjes së mallrave dhe mbajtja e një baze të dhënash të klientëve;

përzgjedhja e bashkëekzekutuesve të projektit kompleks dhe organizimi i ndërveprimit me ta;

menaxhimin e prokurimit.

Nëse organizata juaj ka zbatuar (ose po zbaton) një sistem cilësie, drejtuesi i departamentit të shitjeve duhet të ketë kompetencat e mëposhtme specifike:

Aftësi në përshkrimin e procesit të biznesit të shitjes;

Njihni kërkesat e një standardi të cilësisë (për shembull, ISO);

Të ketë përvojë në zbatimin e CRM ose sistemeve të tjera të menaxhimit të shitjeve.

Shefi i departamentit të shitjeve mund të ketë nevojë për njohuri mbi bazat e marketingut, kërkimin e tregut, njohuri për tregjet rajonale të shitjeve, aftësi lobimi, përvojë në ndërtimin e rrjeteve të shitjeve, përvojë në hapjen e zyrave përfaqësuese, degëve dhe depove, dhe shumë më tepër.

Edhe një herë ju tërheqim vëmendjen se nuk është rastësi që këto kompetenca quhen të veçanta apo edhe specifike: ato pasqyrojnë drejtpërdrejt specifikat e biznesit dhe kërkesat e një kompanie të caktuar për të njëjtin pozicion. Siç kemi thënë tashmë, këto kompetenca përfshihen në konceptin e "Profesionalizmit".

Çfarë mundësish hapen për ne me një kuptim të qartë të kompetencave të shefit të departamentit të shitjeve?

Së pari, kjo do t'i lejojë drejtuesit të organizatës, njësisë tregtare ose departamentit të burimeve njerëzore të vlerësojë kandidatët për këtë pozicion sipas kritereve uniforme.

Së dyti, kjo do të krijojë një kuptim të "punonjësit efektiv" dhe do të ndihmojë në përcaktimin e kritereve për kryerjen e suksesshme të punës. Për vetë punonjësin, kjo do të ndihmojë në identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të tij dhe do të identifikojë nevojat themelore për zhvillim dhe trajnim.

Së treti, ne do të mund të marrim vendime objektive në lidhje me promovimin e punonjësve dhe zhvillimin e tyre brenda kompanisë.

A ka situata kur mund të punoni me qetësi pa ndërtuar modele kompetencash? Po. Në rastin kur një kompani është në fillimet e zhvillimit të saj, ajo ndonjëherë formohet mbi një parim "miqësor për familjen", kur nuk ka një ndarje të qartë sipas pozicionit dhe të gjithë punonjësit janë pothuajse plotësisht të këmbyeshëm. Në këtë fazë të formimit të organizatës, është shumë herët të flitet për kompetencat si një lloj mjeti menaxhimi. Sidoqoftë, kur analizojmë përvojën më të mirë të punonjësve dhe metodat efektive të punës, tashmë në këtë fazë organizative është e nevojshme të flitet për bazën e përshkrimit të kompetencave të korporatës, dhe me kalimin e kohës, ato menaxheriale dhe të veçanta.

Tani le të ndalemi në pyetjen: "Si mund ta vlerësojmë praninë e kompetencave të caktuara?" Metodat e vlerësimit këtu mund të jenë: intervistat, testimi profesional, renditja, vlerësimi duke përdorur metodën 360 gradë dhe, si metoda më gjithëpërfshirëse, një qendër vlerësimi (Qendra e Vlerësimit). Sidoqoftë, nëse po flasim për thjeshtësinë e vlerësimit, pranueshmërinë, përfitimin dhe në të njëjtën kohë korrektësinë e rezultateve të tij, atëherë mund të flasim për metodat e mëposhtme.

Mjeti më kosto-efektiv në situatën e përzgjedhjes së kandidatëve për një pozicion, siç tregon përvoja, është një intervistë e sjelljes. Ajo i afrohet qendrës së vlerësimit për sa i përket korrektësisë, ndërsa kërkon një deri në dy orë në vend të një deri në dy ditë, është më e lehtë për t'u realizuar, është më pak e kushtueshme dhe e pranueshme për menaxherët e shitjeve me një grup të ndryshëm kompetencash të kërkuara. Si pjesë e një interviste të tillë, ju bëni pyetje dhe kërkoni të përshkruani sjelljen e aplikantit në një situatë të veçantë që do të korrespondonte me kompetencën që ju intereson.

Për shembull, ne jemi të interesuar për kompetencën "Fokusi ndaj klientit". Ne mund t'i bëjmë kandidatit pyetje si: "Më trego për marrëdhëniet e tua me klientët". "Përshkruani sjelljen tuaj në një situatë ku klienti kishte llogari të mëdha të arkëtueshme." "Si keni vepruar në një situatë kur një klient ju është drejtuar me një ankesë për sjelljen e vartësve tuaj."

Në situatën e kryerjes së një vlerësimi ose certifikimi (për shembull, për të nominuar kandidatë për pozicionin e drejtuesit të departamentit të shitjeve) në një kompani, metoda më optimale do të ishte ose një renditje e thjeshtë e punonjësve sipas kompetencave, ose një "gradë 360 ” vlerësimi. Ky do të jetë një vlerësim i një punonjësi të kompanisë bazuar në të dhënat për veprimet e tij në situata reale të punës dhe cilësitë e biznesit që ai ka demonstruar. Ai bazohet në sjelljen e dukshme të një personi. Vlerësohen kompetencat, cilësitë profesionale dhe personale të punonjësit. Informacioni do të paraqitet në formën e një vlerësimi, të renditur sipas treguesve (kompetencave) të ndryshëm. Në rastin e një vlerësimi duke përdorur metodën 360 gradë, të dhënat merren duke marrë në pyetje vetë punonjësin, mbikëqyrësin e tij të drejtpërdrejtë, kolegët dhe në disa raste, klientët e personit që vlerësohet.

Le të shqyrtojmë një shembull të vlerësimit të disa punonjësve që aplikojnë për pozicionin e shefit të departamentit të shitjeve. Gjatë vlerësimit, ishin kompetencat menaxheriale ato që ishin të rëndësishme, pasi secili nga punonjësit u tregua një shitës i mirë. Për secilën nga kompetencat menaxheriale ata shënuan notat mesatare të mëposhtme*:

*Shkalla e vlerësimit nga 1 në 5, ku:

1 - treguesi më i mirë, zhvillohet kompetenca

5 – treguesi më i keq – kompetenca nuk është zhvilluar

Rezultatet mesatare për vlerësimin 360 gradë.

Kompetenca	Punonjësit
				Maksimov
Lidershipi
Menaxhimi
Analiza dhe zgjidhja e problemeve
Orientimi i qëllimit
Marrja e vendimeve
Kreativiteti/Inovacioni
Planifikimi/organizimi
Efektiviteti personal
Mësimi i vazhdueshëm
Fleksibiliteti
Shërbimi ndaj klientit

Nga tabela shihet qartë se janë dy kandidatë për pozitën e shefit të departamentit të shitjeve - Ivanov dhe Petrov. Për të bërë zgjedhjen përfundimtare, duhet të përcaktoni përparësinë e secilës kompetencë për këtë pozicion në këtë kompani të veçantë. Nëse organizata është hierarkike, me rregullore të përcaktuara, atëherë Petrov mund të jetë më efektivi. Nëse kompania është inovative, përpiqet për zhvillim, me marrëdhënie demokratike, atëherë Ivanov do të jetë një kandidat më interesant për pozitën e shefit të departamentit të shitjeve.

Pra, ne shikuam opsionet për kompetencat korporative, menaxheriale dhe të veçanta të shefit të departamentit të shitjeve. Ne trajtuam çështjen e metodave për vlerësimin e kompetencave në situata të ndryshme. Si përfundim, dëshiroj të theksoj se ka kuptim që çdo kompani të zhvillojë modelin e vet unik (megjithëse bazuar në njohuritë dhe qasjet e përgjithshme) të kompetencave për drejtuesin e departamentit të shitjeve. Kjo qasje do t'ju lejojë të "përshtatni" këtë mjet për nevojat specifike të kompanisë dhe ta bëni atë të funksionojë.

Shtojca 1.

Shtojca (kutia)

Përshkrimi i kompetencave menaxheriale të drejtuesit të departamentit të shitjeve

Të aftë për të menaxhuar të tjerët për të arritur rezultate.
	Lidershipi	Arritja e rezultateve të jashtëzakonshme përmes njerëzve. Frymëzoni të tjerët me pikëpamjet tuaja Marrja e rreziqeve për hir të parimeve, vlerave ose objektivave Ndërtimi i besimit përmes demonstrimit të pajtueshmërisë midis fjalëve dhe veprave Shfaqja e optimizmit dhe pritshmërive pozitive nga të tjerët Përfshirja e njerëzve në vendimet që do t'i prekin ata Trajtim i saktë, i ndershëm dhe kuptimplotë i çështjeve të vlerësimit të punonjësve Përshtatja e metodave dhe qasjeve ndaj nevojave dhe motivimeve të të tjerëve Marrja e vendimeve për të shmangur ose minimizuar pasojat negative për njerëzit Demonstrimi i besnikërisë ndaj vartësve
	Menaxhimi	Arritja e rezultateve të jashtëzakonshme përmes menaxhimit efektiv të burimeve, sistemeve dhe proceseve. Marrja e rreziqeve për të arritur qëllimet, rezultatet dhe detyrat Vendosja e standardeve të larta të zhvillimit Mbajtja e njerëzve të përgjegjshëm dhe të fokusuar në qëllimet dhe objektivat prioritare Identifikimi i pengesave për arritjen e qëllimeve dhe tejkalimin e tyre Pastro cilësimin e detyrës Delegimi i përgjegjësive dhe autoriteteve të duhura Sigurimi që burimet në dispozicion janë të mjaftueshme për të arritur qëllimet Monitorimi i zbatimit të qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara Marrja e vendimeve që prodhojnë rezultate praktike ose të ardhura
	Zhvillimi/mentorimi i punonjësve	Ndihma dhe mbështetja e rritjes profesionale të të tjerëve Shprehni besim në suksesin e të tjerëve Përcaktimi i nevojave zhvillimore të çdo punonjësi Mbështetja e iniciativës dhe përmirësimi në punë Ofrimi i mundësive për të mësuar Ofrimi i mundësive për të punuar në një detyrë të re, të vështirë ose ambicioze Njohja dhe mbështetja e sukseseve Trajnim, mentorim dhe mentorim për zhvillimin e të tjerëve Trajtimi i dështimit si një mundësi mësimi Një dëshirë e sinqertë për të mbështetur, zhvilluar të tjerët dhe për të ofruar ndihmë profesionale Një dëshirë e hapur për të ndarë njohuritë dhe përvojën tuaj të suksesshme
Ka një nivel të lartë inteligjence, në gjendje të përcaktojë drejtimin e duhur
	Analiza dhe zgjidhja e problemeve	Arritja e zgjidhjeve të pranueshme reciprokisht përmes identifikimit të problemeve, kontaktit me palët e prekura, zhvillimit të zgjidhjeve të shumta dhe zgjidhjes së konflikteve. Dëgjimi dhe diskutimi i opsioneve me klientët, punonjësit, kolegët për të zgjidhur problemet Identifikimi i qartë i problemeve dhe vështirësive dhe fillimi i diskutimit të hapur e objektiv Marrja e informacionit shpjegues për të zhvilluar vendime të justifikuara ose rekomandime për veprim Identifikimi dhe krahasimi i alternativave, vlerësimi i përfitimeve dhe rreziqeve, parashikimi i pasojave të vendimeve Në kërkim të treguesve joverbalë të konflikteve ose problemeve të pazgjidhura Parashikimi i problemeve të mundshme ose situatave të krizës dhe ndërmarrja e veprimeve të nevojshme për të shmangur situata të tilla Identifikimi i burimeve të konfliktit dhe gjetja e zgjidhjeve që kënaqin interesat e të gjitha palëve Kuptimi dhe zbatimi i një sërë teknikash për zgjidhjen e konflikteve Duke u ndarë nga problemi për të qenë objektiv dhe për të zhvilluar zgjidhje të kënaqshme
	Orientimi i qëllimit	Përqendrimi i aspiratave në arritjen e një qëllimi, misioni ose detyre. Nuk ka nevojë për udhëzime për të arritur një qëllim Përmbushja e afateve për të arritur qëllimet Identifikimi i mundësive për të arritur qëllimet më shpejt/me efikasitet Vendosja e qëllimeve ambicioze dhe përpjekjet për t'i arritur ato Zhvillimi dhe zbatimi i strategjive optimale për arritjen e qëllimeve Matja e efektivitetit dhe vlerësimi i efektivitetit për të kuptuar shkallën në të cilën janë arritur rezultatet Kuptimi i urgjencës në ndjekjen e një qëllimi Demonstrimi i këmbënguljes në tejkalimin e vështirësive në arritjen e një qëllimi Marrja e rreziqeve të llogaritura për të arritur rezultate
	Marrja e vendimeve	Zgjedhja e sekuencës më të mirë të veprimeve bazuar në një analizë të situatës. Merrni vendime të paanshme bazuar në fakte dhe ligje Supozimi i kuantifikimit të vendimeve, veprimeve dhe rezultateve Kuptimi i ndikimit të vendimeve në organizatë dhe pasojat e tyre Shpjegimi i arsyeve racionale për marrjen e vendimeve Demonstrimi i qëndrueshmërisë në vendimmarrje Përfshirja e të tjerëve në procesin e vendimmarrjes për të fituar mendime dhe përvoja të ndryshme Marrja e vendimeve në kohë në kushte të vështira stresuese
	Kreativiteti/Inovacioni	Përshtatja tradicionale ose zhvillimi i qasjeve, koncepteve, metodave, modeleve, imazheve, proceseve, teknologjive dhe/ose sistemeve të reja. Identifikimi i modeleve, proceseve, sistemeve ose marrëdhënieve unike Duke pasur pikëpamje jokonvencionale, duke përdorur qasje të reja Thjeshtimi i të dhënave, ideve, modeleve, proceseve ose sistemeve Sfidimi i teorive, metodave dhe procedurave të vendosura Mbështetni dhe promovoni kreativitetin/novacionin Ndryshimi i koncepteve, metodave, modeleve, skemave, proceseve, teknologjive dhe sistemeve ekzistuese Zhvillimi dhe zbatimi i teorive të reja për të shpjeguar dhe zgjidhur situata komplekse Zbatimi i teorive dhe/ose metodave të papranuara Zhvillimi i koncepteve, metodave, modeleve, skemave, proceseve, teknologjive, sistemeve, produkteve, shërbimeve, prodhimit të reja revolucionare.
Ndërmerr veprime për të përmirësuar performancën e tij
	Planifikimi/organizimi	Një qasje sistematike ndaj aktiviteteve - përgatitje e pavarur dhe veprim në përputhje me planin e zhvilluar. Zhvilloni plane konkurruese dhe realiste bazuar në qëllimet strategjike Duke vepruar sipas nevojave të ardhshme dhe duke përfituar nga përfitimet e mundshme Përgatitja për rrethana të paparashikuara Vlerësimi i burimeve të kërkuara dhe aftësia për të siguruar disponueshmërinë e tyre në kohën e duhur Balancimi midis nevojave ditore dhe aktiviteteve të planifikuara Monitorimi i planeve dhe përshtatja e tyre sipas nevojës Organizimi i një rendi logjik dhe të qartë, veprimet e kryera në mënyrë të përsosur Përdorimi efektiv i kohës
	Efektiviteti personal	Demonstrimi i iniciativës, vetëbesimit, vetëpohimit dhe vullnetit për të marrë përgjegjësinë për veprimet e veta. Të kesh besim të fortë dhe besim në aftësitë e veta Marrja e iniciativës dhe ndërmarrja e të gjitha veprimeve të mundshme për të arritur qëllimin Rrezatimi i vetëbesimit Kthimi te gabimet për analizë dhe korrigjim Njohja e gabimeve dhe puna për t'i parandaluar ato Marrja e përgjegjësisë personale për arritjen e qëllimeve personale dhe profesionale Veprime efektive dhe arritje të qëllimeve edhe në kushte të vështira
Përpiqet për zhvillim personal
	Mësimi i vazhdueshëm	Iniciativa në mësim, aplikimi i koncepteve, teknologjive dhe/ose metodave të reja. Entuziazmi dhe interesi për të mësuar Iniciativë në përvetësimin dhe zhvillimin e aftësive dhe njohurive të nevojshme për pozicionin e menaxherit të shitjeve Përvetësimi i të gjitha informacioneve të reja përmes leximit dhe metodave të tjera të të mësuarit Interes aktiv për teknologjitë, proceset dhe metodat e reja Pranimi ose kërkimi i punëve të reja që kërkojnë njohuri ose aftësi të reja Shpenzime/shpenzime për trajnim Kënaqësi e vërtetë nga të mësuarit Përcaktimi i vendeve për zbatimin praktik të njohurive Imazhi i një "burimi njohurish" ndër të tjera
	Fleksibiliteti	Shpejtësia në përshtatje ndaj ndryshimeve. Përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve në drejtime, prioritete, orare. Demonstrimi i adoptimit të shpejtë të ideve, qasjeve dhe/ose metodave të reja Efikasitet në kalimin midis prioriteteve dhe detyrave të shumta Ndryshimi i metodave ose strategjisë për t'iu përshtatur më mirë rrethanave në ndryshim Përshtatja e stilit tuaj të punës për t'iu përshtatur njerëzve të ndryshëm Ruajtja e produktivitetit gjatë kohës së tranzicionit, edhe në mjedise kaotike Pranimi dhe/ose ruajtja e ndryshimit.
I orientuar nga konsumatori
	Shërbimi ndaj klientit	Parashikimi, kënaqësia (me rezervë) e nevojave, dëshirave dhe pritshmërive të klientit. Të përkushtuar për të parashikuar, identifikuar dhe kuptuar dëshirat, nevojat dhe besimet e klientit Kuptimi i prioritetit të përgjigjes ndaj klientit Ndjekja e kërkesave të klientit Tolerancë dhe mirësjellje në punën me klientët Zgjidhja e problemeve dhe ankesave për kënaqësinë e klientit Puna me efikasitetin më të lartë për të kënaqur klientin Ndërtimi i marrëdhënieve me klientët Ndërtimi i partneriteteve me klientët për të arritur qëllimet e tyre Veprimet për të mbrojtur nevojat e klientit Marrja e rreziqeve profesionale për të përmbushur nevojat e klientit

Karakteristikat më të detajuara për secilën nga kompetencat janë paraqitur në Shtojcë.

Mentorimiështë një model i marrëdhënieve profesionale që përfshin një partneritet midis një mësuesi me përvojë dhe një mësuesi të ri në procesin e përshtatjes me kushtet e reja. Modeli bazohet në një qasje konstruktiviste ndaj procesit të njohjes, e cila kuptohet si një proces i analizës së vazhdueshme të përvojës personale të një specialisti dhe përshtatjes së specialistit me një realitet vazhdimisht në ndryshim, i cili është një komponent integral dhe i domosdoshëm i vetë-profesionistit. përmirësim

Shumë punëdhënës investojnë shuma të konsiderueshme parash në zhvillimin e punonjësve në pozicione drejtuese. Por ndonjëherë trajnimet, seminaret, programet e trajnimit nuk sjellin rezultatin e dëshiruar. Kjo është arsyeja pse, përpara se të zhvillohen ato kryesore, është e nevojshme të bëhet një vlerësim cilësor i aftësive dhe cilësive personale të një kandidati për një pozicion drejtues. Një vlerësim i saktë do të bëjë të mundur zhvillimin e pikërisht atyre cilësive që janë në një nivel të ulët, ose, anasjelltas, refuzimin e kandidatit të zgjedhur.

Kompetencat profesionale të një menaxheri - çfarë janë të nevojshme?

Para se të zgjidhni një metodë për vlerësimin e një kandidati për një pozicion drejtues, duhet të vendosni se cilat kompetenca kryesore menaxheriale do të vlerësoni. Sigurisht, në çdo kompani grupi i kompetencave profesionale të një menaxheri do të jetë i ndryshëm. Kjo do të varet nga pozicioni për të cilin po punësoni një kandidat: menaxher i linjës, menaxher i lartë ose menaxher projekti, si dhe fushëveprimi i aktiviteteve të kompanisë. Për shembull, të menduarit strategjik dhe analitik dhe aftësia për të menaxhuar performancën dhe ndryshimin do të jenë aftësi të rëndësishme për menaxhmentin e lartë. Për një menaxher të linjës - aftësitë organizative, aftësia për të deleguar dhe vendosur detyra, për një menaxher projekti - aftësia për të ndarë qartë strategjinë në detyra taktike dhe për të vendosur përparësi. Nga rruga, sa më i lartë të jetë pozicioni drejtues, aq më shumë cilësitë personale do të ndikojnë në efikasitet.

Trajnimet për menaxherët mbi treguesit kryesorë të performancës së punonjësve zhvillohen nga Alexey Shirokopoyas, Ekspert në Zhvillimin e Kompetencave të Menaxhimit. Trajner-konsulent. Kryeredaktor .

8-926-210-84-19. [email i mbrojtur]

Ne përcaktojmë nivelin e zotërimit të kompetencave kryesore të një menaxheri

Për të kuptuar se cilat kompetenca kryesore menaxheriale do t'ju duhet të zhvilloni, duhet të identifikoni se në çfarë niveli kandidati i zotëron ato. Për ta bërë këtë, ju duhet të përshkruani kritere për nivele të larta dhe të ulëta të aftësisë për çdo kompetencë profesionale të një menaxheri, dhe më pas të vlerësoni aftësitë dhe cilësitë personale të aplikantit sipas tyre në mënyrën e zgjedhur. Ne propozojmë të shqyrtojmë se si mund të manifestohen kompetencat kryesore të një menaxheri duke përdorur shembullin e delegimit dhe rezistencës ndaj stresit.

Delegacioni. Në funksionet e menaxhimit, kjo është një aftësi bazë për një udhëheqës. Këto kompetenca profesionale të një menaxheri janë thelbësore për zhvillimin e vartësve, duke rritur efektivitetin dhe rëndësinë e tyre për kompaninë.

Treguesit e një niveli të lartë aftësie në kompetencat kryesore të një menaxheri: menaxheri nuk ka frikë t'u japë punonjësve mundësinë për të marrë rreziqe të arsyeshme dhe të provojnë zgjidhje të ndryshme, inkurajon vartësit të shkojnë përtej zonës së tyre të rehatisë dhe të punojnë në detyra të reja, i delegon lehtësisht ato. autoritet ndaj të tjerëve, mbështet edhe nëse një punonjës ka bërë një gabim, etj.

Treguesit e nivelit të ulët të aftësive në kompetencat profesionale të një menaxheri: menaxheri ndërhyn në ekzekutimin e një detyre ose i lejon vetes të anashkalojë vendimet e punonjësve, jep pak hapësirë ​​për iniciativë, delegon vetëm ato detyra që mbartin rreziqe të ulëta, imponon mendimin e tij. etj.

Flet: Svetlana Melnikova - Shefi i Departamentit të Burimeve Njerëzore të INEC (Moskë):

“Delegimi efektiv kërkon: një formulim të qartë të detyrës, duke i dhënë punonjësit kompetencat e nevojshme, përcaktimin e afateve, monitorimin e rezultateve dhe gjithmonë dhënien e komenteve. Prania e aftësive të delegimit mund të përcaktohet gjatë intervistës me kandidatin duke përdorur intervista për kompetencat kryesore menaxheriale, rastet e biznesit ose një qendër vlerësimi. Treguesit e delegimit dhe kontrollit joefektiv do të jenë: moskuptimi nga punonjësi i detyrës, detyra e papërfunduar në kohë, kontrolli i tepruar i menaxherit mbi çdo fazë të detyrës, nevoja që menaxheri të korrigjojë punën e kryer. mungesa e reagimeve nga vartësi.”

Kur vlerësoni kompetencat kryesore të një menaxheri, ju rekomandojmë të përcaktoni edhe stilin e tij të udhëheqjes. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e karakteristikave personale të sjelljes së udhëheqësit në sistemin e marrëdhënieve epror-vartës. Dhe gjithashtu merrni parasysh përvojën e mëparshme të punës dhe fushën e veprimtarisë së kompanive në të cilat aplikanti ka punuar

Shembull i një rasti për vlerësimin e aftësive të delegimit

Treguesit e një niveli të lartë të aftësive në kompetencat kryesore të një menaxheri: kandidati qëndron i qetë dhe tregon fleksibilitet në stres të çdo lloji, e konsideron stresin si të pashmangshëm në sferën profesionale dhe di të përshtatet me të, shmang ndikimin e stresit. në jetën e tij personale, arrin punë cilësore, edhe nën presion.

Treguesit e një niveli të ulët të zotërimit të kompetencave profesionale të një menaxheri: stresi shpërthen, në kushte stresi të lartë një person çorganizohet, ushtron presion të panevojshëm mbi të tjerët, refuzon të kryejë detyra prioritare, çdo ndryshim në plane ose prishja e tyre shkakton tension dhe ankth. .

Flet: Anna Fomicheva - Ph.D., profesor i asociuar, ekspert në menaxhimin e personelit (Moskë):

“Për mendimin tim, gjatë procesit të vlerësimit është e dobishme të përdoret puna diagnostikuese “e përbashkët” e menaxherit të burimeve njerëzore dhe vetë kandidatit. Ky kompleks përfshin teste për të përcaktuar orientimin e përgjithshëm të një personi, teste për vetëvlerësimin dhe metodat për të studiuar përvojën e mëparshme. Kështu, për shembull, një kandidat ka projekte të suksesshme fillestare, gjatë zbatimit të të cilave ai ka kryer disa role njëherësh (gjeneroi ide, formoi një ekip, organizoi ndërveprim, ishte një "pronar i procesit", etj.) në kushte të burimeve të kufizuara, afatet dhe ka arritur një rezultat të pritshëm të suksesshëm. Mund të supozohet se kandidati, në një shkallë ose në një tjetër, u detyrua të demonstrojë aftësinë për të marrë përgjegjësi, të zgjedhë shpejt gjënë kryesore dhe të përqendrohet në të dhe të jetë rezistent ndaj stresit. Prandaj, në procesin e vlerësimit të tij, është e nevojshme të përqendroheni në identifikimin e shkallës së motivimit dhe rehatisë, të vazhdoni të punoni me rritjen e nivelit të cilësive të veta dhe zhvillimin e kompetencave kryesore menaxheriale të një drejtuesi.

Shembuj të pyetjeve projektive për vlerësimin e rezistencës ndaj stresit

Ne zgjedhim një metodë për vlerësimin e kompetencave profesionale menaxheriale të një menaxheri dhe cilësive të tij personale

Vlerësimi i parë i aftësive të menaxhimit dhe cilësive personale ndodh në procesin e studimit të një rezyme (për kandidatët e brendshëm - në procesin e studimit të një aplikacioni për pjesëmarrje në një konkurs për të plotësuar një vend vakant). Aty kandidati reflekton atë që mund dhe di. Detyra e specialistit të burimeve njerëzore është të identifikojë shkallën e zotërimit të kompetencave kryesore të specifikuara të menaxherit. Sigurisht, kjo nuk mund të bëhet duke lexuar një rezyme dhe madje duke mbledhur rekomandime. Prandaj, faza e dytë e vlerësimit është një intervistë me kandidatin (sigurohuni që të përfshini pyetje projektive), gjatë së cilës atij mund t'i ofrohen disa detyra praktike (zgjidhja e një rasti, pjesëmarrja në një lojë me role, etj.). Faza e tretë e vlerësimit kryhet gjatë periudhës së provës, për shembull, duke vëzhguar punën e menaxherit (bazuar në rezultatet, përpilohet një shkallë për vlerësimin e sjelljes), si dhe duke përdorur aktivitetet e vlerësimit, për shembull, një " Vlerësimi 360 gradë”, etj.

Flet: Anna OVCHINNIKOVA - Shefi i Shërbimit të Rekrutimit në Teleperformance Rusi dhe Ukrainë:

“Situata ideale është në të cilën kompania ka një model të pranuar të kompetencave profesionale menaxheriale të një menaxheri dhe një skemë për vlerësimin e tyre, si dhe praktikën e hartimit të profileve të pozicioneve drejtuese, duke treguar cilësitë specifike të nevojshme për punë të suksesshme. Si kompetencat kryesore të një drejtuesi ashtu edhe cilësitë personale mund të përcaktohen përmes një interviste standarde biografike me një numër rastesh të vogla nga seritë "Imagjinoni që ju ...", "Çfarë do të bënit?" ose "Përshkruani një situatë reale në të kaluarën në të cilën keni treguar kreativitetin tuaj." Nëse kompania ka kohë dhe burime të mjaftueshme, dhe pozicioni menaxherial i përket nivelit të lartë, ka kuptim të bëhet një vlerësim i plotë i kompetencave profesionale të menaxherit, i cili gjithashtu përfshin detyra ose situata që ndihmojnë në identifikimin e cilësive personale. Kjo qasje do të zvogëlojë ndjeshëm gjasat e gabimeve në punësim. Pasi të ketë përfunduar vlerësimi dhe intervista, rezultatet duhet të analizohen dhe bien dakord, dhe më pas duhet të merret një vendim i informuar për punësim bazuar në to.”

Flet: Liga bosh - Shefi i departamentit të burimeve njerëzore të hipermarketit Globus (Klimovsk):

“Për të vlerësuar aplikantët për pozicione drejtuese, ne përdorim metodën “vlerësim i bazuar në kompetencat kyçe të një menaxheri” dhe përdorim profile të standardizuara të punës për këtë, ku strukturohen të gjitha kompetencat profesionale të një menaxheri, si ato profesionale ashtu edhe personale. Përveç kësaj, ju mund të përdorni intervista të strukturuara, raste të ndryshme dhe testime. Procedura më e plotë e vlerësimit është vlerësimi, pasi një ngjarje e tillë përfshin teste të ndryshme që ndihmojnë në identifikimin jo vetëm të njohurive teorike, por edhe të treguesve të sjelljes të disa kompetencave kryesore të një menaxheri. Si rregull, gjatë vlerësimit, pjesëmarrësit kryejnë shumë detyra në grup, ku aftësitë e komunikimit janë veçanërisht të dukshme. Përveç llojeve të ndryshme të testeve të ekspertëve, është e rëndësishme të merren parasysh rekomandimet e eprorëve, vartësve dhe kolegëve të drejtpërdrejtë, duke përdorur teknika të ndryshme (për shembull, "360 gradë"). Është gjithashtu e nevojshme të analizohet rezultati i punës, i cili mund të shprehet në tregues ekonomikë ose cilësorë (punë me personel), i cili është mjaft objektiv.”

Kur vlerësoni kompetencat profesionale menaxheriale të një menaxheri, kushtojini vëmendje edhe përvojës së mëparshme të punës dhe fushës së veprimtarisë së kompanisë në të cilën aplikanti ka punuar

Ju lutemi vini re se rastet ndihmojnë për të vlerësuar në mënyrë efektive cilësitë personale. Ju mund t'i kompozoni ato vetë, gjëja kryesore është të përcaktoni qartë kriteret me të cilat do të vlerësoni shkallën e shprehjes së cilësive të kandidatit.

Flet: Eldar Salakhetdinov - Shefi i departamentit organizativ dhe personelit të ITB BANK (Moskë):

“Ju mund të vlerësoni cilësitë personale të një kandidati për një pozicion drejtues gjatë një interviste duke i bërë atij pyetje projektive. Ju gjithashtu mund t'i kërkoni aplikantit të zgjidhë një rast menaxhimi të përgatitur më parë, ku do t'i kërkohet, si menaxher, të marrë një sërë vendimesh. Më pas kërkoni komente të hollësishme mbi to. Është gjithashtu e përshtatshme të përdoret mjeti i mëposhtëm: aplikantit i kërkohet të kujtojë disa situata të vështira nga praktika e tij që ai i zgjidhi me sukses, si dhe të analizojë një rast kur, sipas mendimit të tij, ai nuk e përballoi situatën. Nëpërmjet pyetjeve të hapura duhet të zbulohet se çfarë e ka ndihmuar apo penguar zgjidhjen e situatës, çfarë cilësish ka përdorur, çfarë përfundimesh ka nxjerrë etj. Si rregull, këto mjete mjaftojnë për të vlerësuar praninë e cilësive personale te një kandidat. për një pozicion drejtues”.

Burimi Bota e Biznesit