قواعد العمل في شركتنا. الثقافة المؤسسية في المؤسسة

في هذه المقالة سوف تقرأ

• ما هي ثقافة الشركات
• قواعد تشكيل ثقافة الشركات
• عندما يكون من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة
• كيفية نقل قيم الشركة إلى المرؤوسين
• لماذا تموت روح الشركات

واجه العديد من رجال الأعمال موقفًا حيث استثمروا أموالًا كبيرة في الشركة، بعد أن اكتسبوا عملاً مربحًا، وخططوا للحصول على دخل ثابت، لكن جميع الموظفين تقريبًا قرروا ترك الشركة وتركوها. ويبدو أنهم حصلوا على حزمة تحفيزية وراتب جيد، لكن قرارهم لم يتغير. على الرغم من طبيعتها المتناقضة، فإن مثل هذه المواقف حقيقية تمامًا – كما تؤكد تجربة Euroset. استحوذت الشركة على شبكة متاجر الاتصالات في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية - وبدا كل شيء على ما يرام. بعد كل شيء، كانت الشبكة تعمل بسلاسة، ولم يكن من المفترض أن تكون هناك أي مشاكل. ومع ذلك، في الممارسة العملية، كان كل شيء مختلفا تماما - تم إبلاغ الموظفين باحتمال العمل في أحد قادة السوق الأوروبية، ووعدوا برواتب مستقرة، والنمو الوظيفي وبرامج التحفيز الحالية. لكننا لا نزال نواجه انعدام ثقة خطيرًا من جانب الموظفين. نتيجة لذلك، من بين 250 موظفا، غادر حوالي 230 شخصا في أسبوعين.

لتجنب النقص الخطير في الموظفين، اضطرت إدارة شركة Euroset إلى نقل أكثر من 200 شخص بشكل عاجل إلى فورونيج للعمل في أحد فروع الشبكة. استغرق الأمر حوالي 3 أشهر حتى يستقر الوضع. سبب هذا الوضع هو التغيرات الجذرية في ثقافة الشركات.

ما هي ثقافة الشركات

تعتبر ثقافة الشركات للأعمال التجارية المحلية مصطلحًا جديدًا نسبيًا. ما هي الثقافة المؤسسية للمنظمة؟ وتنطوي على مجموعة من المبادئ الأساسية في عمل الشركة، اعتماداً على استراتيجية التطوير ورسالة الشركة، مع مجموعة من الأعراف والقيم الاجتماعية التي يتقاسمها غالبية الموظفين. تتكون الثقافة المؤسسية من:

• نظام القيادة المعتمد؛
• نظم الاتصالات؛
• أساليب حل حالات الصراع؛
• الرموز الحالية - المحظورات والقيود في المنظمة، والشعارات والطقوس المعتمدة؛
• موقف كل شخص في الشركة.

عندما يكون من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة

إذا كان تكوين ثقافة الشركة مبنيًا في البداية على مبدأ غير رسمي (من فئة "أفعل كما أفعل")، فمع مرور الوقت، مع توسع الشركة، سوف تتآكل. يظهر موظفون جدد، لذلك لم يعد المدير قادرا على التأثير على الجميع بالقدوة الشخصية. بدلا من المثال الشخصي للمخرج، تظهر العديد من القواعد والقصص والتقاليد والحكايات غير المكتوبة. خلال هذه الفترة، من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات.

يقول الممارس

ألكسندر رزنيك،

مع تطور الشركة، تنشأ الحاجة إلى هيكلة جميع العمليات المؤسسية، بما في ذلك إدارة شؤون الموظفين. يجب على كبار المديرين والمتخصصين في الموارد البشرية مساعدة الرئيس التنفيذي في هذا الأمر. ويتعين على المدير تشكيل مثل هذا الفريق الإداري، مع الإلهام للعمل وتحديد الأهداف الاستراتيجية.

في الشركات النامية، مطلوب زيادة المسافة بين الإدارة والموظفين. بالطبع، يصعب على الموظفين القدامى الاستسلام لمثل هذه التغييرات - حيث يصبح أحد الزملاء رئيسًا، ويظل الآخر مرؤوسًا. قد يكون هناك استياء بين الموظفين القدامى، لكن الموظفين الجدد يقبلون بسرعة قواعد اللعبة المعمول بها مع الحفاظ على مسافة معينة. ويتم تدمير الثقافة القديمة الراسخة. تنشأ فرق قديمة وجديدة في الفريق - يجب على المدير العام اختيار المجموعات التي سيعمل معها، أو اتخاذ الإجراءات اللازمة لتوحيدها. فقط الهدف المشترك سيسمح لنا بتوحيد الفريق. سيتعين على الرئيس التنفيذي إنشاء هذا الهدف ونقله إلى موظفيه.

الكسندر فيرينكوف، نائب المدير العام لشركة ZAO BDO Unicon، موسكو

يعتبر نظام القيمة الأكثر ديمومة هو النظام الذي يعتمد على القيادة. ففي نهاية المطاف، يجمع هذا النظام بين السلطة والرؤية والدعم الإداري. الجانب الرئيسي في تكوين جو اجتماعي ونفسي إيجابي هو الدور القيادي. ولكن هل سيكون مثل هذا النظام قادرًا على التحول والتطور في المستقبل في سياق النمو السريع للصناعة؟ بالكاد. في ممارستنا، كان هناك موقف عندما بدأ العديد من الموظفين في مغادرة منظمة تتمتع بثقافة مؤسسية ممتازة. إن التغيير المتكرر للشركاء الأجانب لم يناسبهم ببساطة - فكل واحد منهم دمر بسرعة أشياء كثيرة، ولكن ببساطة لم يكن لديه الوقت لإنشاء أشياء جديدة.

ما هي التدابير التي ينبغي التخلي عنها عند إنشاء ثقافة الشركات؟

1. الرقابة الإدارية. مع إدخال نظام الغرامات والرقابة على الموظفين وغيرها من الإجراءات الرادعة. ونتيجة لذلك، يتم بناء الأعمال التجارية على ردود أفعال مشروطة معينة، ويتم إعطاء المكان الرئيسي لعبادة القوة. وعلى الرغم من الحد الأدنى من البيروقراطية، فإن هذا النهج ينطوي على العديد من العوامل العاطفية والذاتية في عملية صنع القرار. عادة ما تكون هناك مشكلة عدم كفاية تدريب المديرين المتوسطين، مع ارتفاع معدل دوران الموظفين والتعيين التعسفي للمديرين. في عمل مثل هذه الشركات، غالبا ما تسمع تصريحات حول القيم غير الرسمية والجماعية. في الواقع، تتميز قيم الشركة بالذاتية، ويتم تفسيرها في كل مرة بالطريقة الأكثر ملاءمة. كل المحاولات لتشكيل ثقافة مؤسسية باءت بالفشل. ومن المثير للاهتمام أن إضعاف المركز يؤدي إلى عواقب مدمرة على الشركة - حيث ينتهك التشغيل العادي للنظام. إن البحث عن مركز قوة جديد لا يأتي بنتائج. الشركة في حالة ركود أو انهيار، أو ستكون هناك عواقب وخيمة عند التعافي من الأزمة.
2. تعيين الموظفين المسؤولين عن خلق ودمج الثقافة المؤسسية. غالبًا ما يتم تشكيل أقسام كاملة يبدأ موظفوها في تحديد مصطلح "ثقافة الشركة" بوضوح وتطوير مبادئها. يشار إلى المبادئ المتقدمة لثقافة الشركات في الوثائق الرسمية. لكن تنفيذ مثل هذه التدابير يواجه عقبات خطيرة. ومع عدم الفهم الكافي لهذا الموضوع، تقتصر إجراءات الموظفين على خلق ثقافة زائفة لن يقبلها الفريق بشكل كامل. بعد مرور بعض الوقت، يتعين عليك ببساطة تقليص هذا العمل أو إعادة هيكلته بالكامل، ويتم التخلي عن فكرة إنشاء ثقافة مؤسسية لفترة طويلة.
3. استقطاب المتخصصين الخارجيين الذين سيعملون على حل المشاكل الداخلية للشركة. إدراكًا لأوجه القصور في ثقافة الشركة، ولكن دون فهم كيفية التعويض عنها، يبدأ الرئيس التنفيذي في جذب مستشارين خارجيين. ولكن حتى الإيديولوجي الممتاز لن يكون قادرًا على إقامة ثقافة مؤسسية مثالية. فهي في نهاية المطاف ستبني مبادئها على أفكارها الخاصة التي قد تختلف جذرياً عن رأي المدير العام. تبين أن تصحيح الأخطاء التي ارتكبت في تشكيل مهمة أو أيديولوجية هو عملية طويلة وصعبة إلى حد ما مع نتائج لا يمكن التنبؤ بها دائمًا.

المدير العام يتحدث

ألكسندر رزنيك،المدير العام لشركة Trial Market LLC، موسكو

تعد التغييرات في تشكيل ثقافة الشركات مهمة حساسة إلى حد ما، والتي تحتاج إلى متخصص في الموارد البشرية. لا يمكنك تعيين شخص مسؤول عن خلق ثقافة مؤسسية فحسب، بل لا يمكن للرئيس وقائد الفكر مشاركة نفس المفهوم. يجب أن يُعهد الدور القيادي إلى المدير الأعلى، الذي سيكون قادرًا على "توجيه" مرؤوسيه. لا يتم تنفيذ هذه المهمة من قبل المسؤول فقط. يجب أن يكون متكاملاً في العلاقات ورجل أعمال بالروح. ويتولى المالك هذا الدور في مرحلة تأسيس الشركة. وفي المستقبل يمكن أن يتم ذلك عن طريق المدير العام الذي يشارك صاحب العمل قيمه.

كرئيس تنفيذي، أعتبر أنه من الضروري تقييم المناخ المحلي في الفريق. إذا كان لدى الشركة ما بين 100 إلى 200 موظف، فسيظلون جميعًا مرئيين - وستكون خصوصيات تواصل الأشخاص وصراعاتهم ومن يستمعون إليه ملحوظة. لاستخدام الأدوات الرسمية مع الموظفين، تحتاج الشركة إلى الوصول إلى مستوى معين. شركتنا لديها ما لا يقل عن 100 موظف. على الرغم من أن هذا المبلغ فردي، إلا أنه يعتمد على العمل. في رأيي أن بعض الشركات تطلب تعريفًا واضحًا لكل شيء حتى لو كان عدد موظفيها 20 موظفًا. الشرط الرئيسي هو الحفاظ على روح ريادة الأعمال في الشركة.

بإختصار، أستطيع أن أتحدث عن تطور الثقافة المؤسسية للشركة في كل مرحلة وفقا لقوانينها الخاصة. مع شركة أكبر، يجب أن يكون هناك عمل أكثر رسمية وتنظيمًا معها.

تشكيل الثقافة المؤسسية للمنظمة خطوة بخطوة

دور الرئيس التنفيذي في تشكيل الثقافة المؤسسية

الثقافة المؤسسية للمنظمةينبغي أن يأتي في البداية من كبار المسؤولين في الشركة. يجب أن يكون الرئيس التنفيذي ومؤسسو الشركة بمثابة الأيديولوجيين وحامل ثقافة الشركة. في رأيي، هذه الطريقة لتشكيل ثقافة الشركة والحفاظ على روح الشركة هي الأكثر فعالية وطبيعية.

المدير العام يتحدث

أليكسي كوماروف،المدير العام لشركة RusHunt، موسكو

لا يلعب الشخص الأول في العديد من الشركات الناجحة دورًا رائدًا فحسب، بل يصبح أيضًا "أسطورة الشركة" الحقيقية - فقط تذكر شركتي ميشلان وإيكيا. يعرف كل موظف في هذه الشركات سيرة المؤسس، وقصة نجاحه، وما إلى ذلك. عند التواصل مع القادمين الجدد، غالبا ما يتم اقتباس الأمثال من المؤسس، ومناقشة حلقات من حياته وطريق النجاح. يجب الحفاظ على مثل هذه الهالة. بعد كل شيء، تصبح صورة المؤسس والمالك العنصر المحفز الرئيسي.

المبادئ الأساسية لتشكيل الثقافة المؤسسية

حرية.كل شخص لديه أحلام الحرية والبحث عن الحقيقة. ومع ذلك، كلما زاد مستوى المعرفة، زاد اعتماد الشخص عليها. كلما اكتسبت المزيد من الحرية، فإن درجتها في الحياة تنخفض فقط. أصبحت هذه المفارقة أساس المبدأ الأول المتمثل في خلق ثقافة الشركات. ومع شعور أكبر بالحرية في الشركة، كلما كان أكثر إخلاصًا لمبادئ الفريق.

عدالة.تم تصميم ثقافة الشركة لجمع مجتمع من الناس معًا. حريتهم الشخصية محدودة بالقيم والأهداف العامة للشركة. ومع ذلك، لا ينبغي أن يتجاوز هذا التقييد الحدود، والتغلب على الشعور بنقص الحرية. مثل هذه الحدود بالكاد تعتبر ظلمًا.

لا تعتمد ثقافة الشركات على العدالة والحرية فحسب، بل تقوم أيضًا على القيم الروحية العالمية الأخرى الضرورية للإنسان في المجتمع.

المبادئ القطبية لتشكيل ثقافة الشركات

يشير عمل دوجلاس ماكجريجور إلى مبدأين أساسيين تقوم عليهما نظرية الإدارة:

1. جميع الناس، بحكم تعريفهم، هم في البداية لصوص، كسالى وغير فعالين. ولذلك، فإنها تتطلب السيطرة المطلقة. يتم تكوين ثقافة الشركة في هذه الحالة وفقًا لمبادئ الجزرة والعصا.
2. الإنسان كائن عقلاني. لتجسيد أفضل صفات الشخص، من الضروري توفير الظروف المناسبة المواتية لذلك.

وهذان المبدأان يحددان القطبين المتطرفين، والحقيقة تختبئ دائما في المنتصف.

يقول الممارس

نينا ليتفينوفا،

تعتمد الثقافة المؤسسية لشركتنا على مبدأ "الاحترافية في كل شيء". أصبحت هذه القاعدة عقيدة الشركة التي توحد جميع الموظفين. في عمل الشركة، يصبح الموقف تجاه الموظفين عنصرا هاما في ثقافة الشركة. يتم الاستثمار في تطوير موظفيها. ربما تكون شركتنا أول من يقترح إدخال خيارات لكل موظف.

من أجل التشغيل الناجح للشركة، من المهم أن يتم قبول قيم الشركة بالكامل من قبل الفريق بأكمله. نشأت مواقف عندما تقرر الانفصال عن الموظفين فقط بسبب عدم الامتثال لمعايير الثقافة المؤسسية للشركة.

ألكسندر فيرينكوف،نائب المدير العام لشركة CJSC BDO Unicon، موسكو

يمكن أن تعتمد ثقافة الشركة على مبدأ الفردية - مع مراعاة الخصائص الفردية لموظفي الشركة. الأعمال التجارية الحديثة في ذروة النزعة الفردية، لذلك يحتاج الرئيس التنفيذي إلى فهم علم النفس البشري. يمكن للأفراد فقط تشكيل فريق حقيقي، لذلك من المهم احترام وتقدير موظفيك. وفي الوقت نفسه، من الأفضل، إن أمكن، التخلص من الموظفين المهملين الذين لا يستحقون الاحترام. في البيئة الديناميكية للأعمال الحديثة، لا يوجد عمليا وقت لإعادة التعليم. من الضروري تحفيز الموظفين. في بعض الأحيان يتم التعبير عن الرأي القائل بأن العلامة التجارية المعروفة تغرس الوطنية في الشركة، ولكن تبين أن هذا خطأ. سيتم تشكيل وتعزيز روح الشركة المشتركة عندما يفهم الفريق بأكمله النتائج التي تم تحقيقها.

ألكسندر رزنيك،المدير العام لشركة Trial Market LLC، موسكو

عند العمل على ثقافة الشركات، يتم إعطاء أهمية كبيرة لتشكيل المناخ المحلي المناسب. يجب أن يكون لدى الأشخاص الرغبة في العمل في المنظمة، ويجب أن يكون لديهم شعور بالفخر بعملهم والشعور بالراحة. ويتجلى الرضا الوظيفي من خلال الولاء للشركة، على الرغم من وجود مكان عمل آخر، والاستمتاع بالذهاب إلى العمل وإنجاز المهام.

في حين أن المناخ المحلي في الفريق هو عاملا مهما للشخص، فسيبقى في الشركة. عندما تبدأ الأولوية في إعطاء عوامل أخرى (بما في ذلك الحالة الاجتماعية أو الراتب)، تتم ملاحظة البحث عن عروض أخرى. في ثقافة الشركات، يعد التفاهم المتبادل بين الموظفين أمرًا مهمًا. من الصعب توقع النجاح في ظروف الصراعات المنتظمة وعدم الاتفاق.

كيف يؤثر نوع الشركة على الثقافة المؤسسية للمنظمة

عند تشكيل قيم الشركات، يجب أن يؤخذ في الاعتبار نوع نشاط الشركات. على وجه الخصوص، في سوق الخدمات، فإن الموقف تجاه الناس له أهمية أساسية. من بين أمور أخرى، الحب الصادق للعملاء مهم. في هذه الحالة فقط يمكن للعميل أن يقع في حب الشركة حقًا من أجل البحث عن خدماتها بانتظام. يجب أن تتمتع الشركات في سوق الخدمات بجو من الإبداع والاحترام المتبادل والمبادرة. للحفاظ على هذا الوضع، هناك حاجة إلى مسلمات من شأنها أن تجسد قيم الشركة. عند تعيين موظفين جدد، عليك التأكد مما إذا كانوا سيتشاركون قيمًا مماثلة.

بالنسبة لموظفي المنظمات الصناعية، فإن الاستقرار هو الأكثر أهمية. والسبب في هذه الأولوية هو أن موظفي الإنتاج يركزون بشكل أساسي على العمليات. ويصبح الاستقرار هو العامل الرئيسي للنجاح.

بالنسبة للشركات الموجودة في قطاع السوق الذي يشهد منافسة كبيرة، سيكون من المفيد الاندماج على خلفية التهديد الخارجي. على وجه الخصوص، من الممكن توحيد الموظفين ضد منافس، ليصبح فريقا حقيقيا منسقا جيدا باسم هدف مشترك.

كيفية جعل الثقافة المؤسسية تعمل لصالح شركتك

لكي تنجح ثقافة الشركات، من الضروري تغيير مبادئها الأساسية. هذا الشرط مهم للغاية بالنسبة للمؤسسات الكبيرة. تظهر التحولات نتيجة الاتصال الدائم بين المديرين والموظفين، وذلك بسبب ظروف الاتصال غير الرسمية. إذا كان هناك شعور بالتنفيذ المتسق والعادل لمبادئ ثقافة الشركات، عندما تتوافق الإجراءات مع الكلمات، فمن الممكن الاعتماد على نجاح هذه التغييرات. هناك عمل شاق حقا في المستقبل، ولكن النتيجة تبرر تماما مثل هذه التدابير.

أمثلة على ثقافة الشركات في اليابان والولايات المتحدة وروسيا

اليابان والولايات المتحدة الأمريكية:

1. تأهيل الشركات للوافدين الجدد لمساعدتهم على فهم عملية العمل.
2. وضع قيم وقواعد وشعارات الثقافة المؤسسية في الرسائل والكتيبات والأكشاك والصفحات الإعلامية المختلفة.
3. تنظم إدارة الشركة بانتظام خطابات، يناقشون خلالها بالتفصيل قيم الشركة وقواعدها وأهدافها.
4. طرق إلهام الموظفين للعمل - من خلال العروض التي يقدمها أفضل الموظفين مع تسليط الضوء على الأهداف للفريق، وغناء النشيد الوطني، وما إلى ذلك.

روسيا:

1. الاحتفال بالأعياد الفيدرالية - في مكتب الشركة أو مطعمها.
2. غناء نشيد الشركة.
3. تنفيذ الأحداث الرياضية.
4. جولات مشتركة.
5. فيديوهات مخصصة لهوايات الموظفين.
6. الأنشطة الترفيهية المشتركة - بما في ذلك البولينج والصيد والكيرلنغ وما إلى ذلك.
7. التقاليد الخاصة في الشركة - على سبيل المثال، تنظيم حفلات هزلية على شرف عيد ميلاد المنظمة.

بناءً على مواد من الكتاب: Samukina N. التحفيز الفعال للموظفين بأقل التكاليف المالية. م: فيرشينا

يقول الممارس

نينا ليتفينوفا،مدير قسم الموارد البشرية في Arpicom، موسكو

يمكن أن يكون التدريب أحد الوسائل الفعالة لخلق ثقافة الشركة. الشرط الرئيسي هو أن الموظف الذي تلقى هذه المعرفة يمكنه استخدامها عمليًا. كما أشرت سابقًا، تعتمد ثقافة الشركة في شركتنا على الاحتراف. ولتنفيذ هذا المبدأ، بدأنا منذ عام تقريبًا بتنفيذ برنامج تدريب المدير العام. يتم تنفيذ البرنامج من قبل المدير العام، والهدف منه هو تدريب الموظفين ليكونوا فخورين بمهنتهم. وكأداة لذلك، نستخدم أوراق المعلومات، وصحيفة الشركة، وأحداث الشركة، وما إلى ذلك.

المدير العام يتحدث

ألكسندر رزنيك،المدير العام لشركة Trial Market LLC، موسكو

الطريقة الأكثر فعالية (وإن لم تكن بسيطة دائمًا) لصياغة قواعد جديدة في الشركة هي دعوة موظفين جدد. لأن جميع الموظفين الجدد عادة ما يتبعون المتطلبات المحددة. في ممارستي الخاصة، رأيت العديد من الأمثلة المشابهة - موظف غير راضٍ عن إجراءات معينة يترك الشركة، ويتم تعيين موظف جديد مكانه وهو على استعداد لاتباع هذه المعايير. والسبب هو أنه لا يضطر إلى مواجهة الثقافة المؤسسية الجديدة، بل يصبح على الفور أحد اللبنات الأساسية في المنظمة. من الضروري في البداية توظيف موظفين يتناسبون مع ثقافة الشركة الحالية.

عند نشر الثقافة المؤسسية عبر الوحدات البعيدة، سيكون من الضروري مراعاة 3 عوامل:

1. القيم الأساسية العامة والأيديولوجية.
2. يحتاج الموظفون الرئيسيون في الفروع إلى زيارة المكتب الرئيسي بانتظام لاستيعاب طاقته. بعد كل شيء، يتم تكليفهم بدور الوكلاء لإدخال ثقافة مؤسسية مشتركة في عمل الفرع.
3. يجب إضفاء الطابع الرسمي على مبادئ الشركة (الموصوفة في الوثائق). وإلا فإن نقل معايير ثقافة الشركات إلى الفروع سيحدث مع التشوهات. بالإضافة إلى ذلك، تعد هذه الوثائق الرسمية ضرورية لتعريف الموظفين الجدد بقواعد السلوك وميزات الثقافة المؤسسية للشركة.

دور الثقافة المؤسسية في الشركة

1. يجب عليك إبلاغ موظفيك بانتظام بمعلومات حول قيم الشركة وقواعدها وما إلى ذلك. إن خطابات الموظفين الرئيسيين أو المدرجات أو وسائل الإعلام الخاصة بالشركة مناسبة لذلك.
2. إذا بدأت عملية تآكل ثقافة الشركات في الشركة، أو إذا كان هناك عدة مجموعات قوية ذات قواعد مختلفة، فأنت بحاجة إلى تحديد المجموعة التي ستكون أكثر راحة للعمل معها.
3. يعد التحكم في ثقافة الشركة غير الرسمية أمرًا مطلوبًا - ضع في الاعتبار القادة غير الرسميين الذين يجب أن يصبحوا مساعدين لك لتعزيز المبادرات في المنظمة.
4. لا تحتاج إلى اللجوء إلى الروافع الإدارية فقط لإدارة ثقافة الشركة. بعد كل شيء، يجب أن يكون أي تعليمات أو أمر مصحوبا باتصال توضيحي مع موظفيها.
5. ليست هناك حاجة لتعيين أشخاص مسؤولين عن ثقافة الشركة - يجب على المدير الأعلى التعامل مع هذه المشكلة من خلال مهنته.
6. لا شيء يمكن أن يعزز الفريق أفضل من الأحداث المشتركة للشركات. لذلك لا تنسوا تنظيم مسابقات رياضية مشتركة وعطلات وحفلات هزلية ورحلات متنوعة وما إلى ذلك.
7. عليك أن تكون قائدا عادلا. يجب أن تكون هناك قرارات موضوعية يمكن التنبؤ بها بشأن العقوبات المفروضة على الموظفين.
8. ينبغي استخدام التدريب المؤسسي لتوصيل قيم المنظمة وأهدافها لموظفيها.

yChBOPCHB u.ch.
ъBNEUFYFEMSH ZEOETBMSHOPZP DYTELFPTB LPOUBMFYOZPCHPK ZHITNSCH KPG الموارد
تسختوبم "URTBCHPYUOIL LBDTPCHYLB"، OPNET 4-2000

eEE OEULPMSHLP MEF OBBD RPYUFY OILFP OE OBBM UMPCHPUPUEFBOYS "LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB"، PDOBLP POB VSHMB. y، YuFP YOFETEUOP، CHUE OBUY “DPULY RETEDPCHYLPCH FTHDB”، OBYULY، RPYUEFOSCH ZTBNPFSH Y FBL DBMEE SCHMSAFUS LMBUUYUEULIN BFTYVHFPN LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSH NOPZYI ЪBRBDOSCH LPNRBOYK U DBCHOEK Y UMBCHOPK ك. ب زبتنب؟ dPUFBFPYUOP CHURPNOYFSH FTBDYGYPOOSCH GCHEFB ZBMUFKHLPCH BOZMYKULYI LPMMEDTSEK, UYNCHPMYLH “GEIPCH” Y UFTBOOSCH RBTBMMMEMY NECDH “VKHTTSKHBOSCHNY” ULBKHFBNY Y UPCHEFULYY RYPO ETBNY.

fBL YuFP TSE UYUYFBFSH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTPK؟ lPOYUOP TSE, OE CHUE FP, YuFP CH RETCHHA PYUETEDSH VTPUBEFUS CH ZMBEB – UYNCHPMYLH, FTBDYGYY, UFYMSH PDETSDSCH. bFP – MYYSH RPCHETIOPUFOSHCHK UMPC.

lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB LBL RPYUCHB: NSCH CHUE CHYDIN Y OBNEYUBEN FPMSHLP CHETIOYK UMPC، LPFPTSCHK UPUFBCHMSEF MYYSH OYUFPTSOP NBMHA RP OBYUEOYA ITS YUBUFSH.

pTZBOYBGYPOOBS (LPTRPTBFYCHOBS) LHMSHFHTB- LFP OBVPT OBYVPMEE CHBTSOSCHI RTEDRPMPTSEOYK، RTOYNBENSHHI YUMEOBNY PTZBOYBGYYY CHSHHTBTSBAYIUS CH OBSCHMSENSHI PTZBOYBGYEK GEOOPUFSI، ЪBDBAEYI MADSN PTYEOFYTSCH YI R PCHEDEOYS Y DEKUFCHYK. fY GEOOPUFOSH PTYEOFBGYY RETEDBAFUS YUMEOBN PTZBOYBGYY YUETE UYNCHPMYYUEULYE UTEDUFCHB DHIPCHOPZP Y NBFETYBMSHOPZP PLTHTSEOYS PTZBOYBGYY.

PUOPCHH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH (PTZBOYBGYPOOPK LHMSHFHTSCH) UPUFBCHMSAF FE YDEY، CHZMSDSCH، PUOPCHPRPMBZBAEYE GEOOPUFY، LPPTSHCHE TBDEMSAFUS YUMEOBNY PTZBOYBGYY . غني NPZHF VSHCHFSH BVUPMAFOP TBOSCHNY، CH FPN YUYUME Y CH ЪBCHYUYNPUFY PF FPZP، YuFP METSYF CH PUOPCHE: YOFETEUSCH PTZBOYBGYY CH GEMPN YMY YOFETEUSCH HER PFDEMSHOSCHI YUMEOPC. bFP – SDTP، PRTEDEMSAEE CHUE PUFBMSHOP. yЪ GEOOPUFEK CHSHCHFELBEF UFYMSH RPCHEDEOYS, PVEEOYS. CHOOYOYE BFTYVHFSCH VE OYI OE YNEAF OILBLLPK UBNPUFPSFEMSHOPK GEOOPUFY. rПФПНХ НШ ФБЛ ОЭЗБФИЧОП ПФОПНУС Л CHOEYOEK UINCHPMYLE RPUME RYPOETULPK PTZBOYBGYY, LPNUPNPMB, RSFYMEFPL Y F. R. rTPUFP CH RPUMEDOYE ЪB CHOEYOIN UMPEN OH YuEZP OE UFPSMP CH ZMHVYOE. fP TSE UBNPE NPTsEF UMHYUIFSHUS Y U LPNRBOYSNY، LPFPTSHCHE RTYOINBAF ЪB LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFKHTH OBVPT CHOEYOYI RTYOBLPCH.

lBLPCHSHCH CE RHFY ZHTNYTPCHBOYS LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH؟ lBL Y OBGYPOBMSHOBS LHMSHFKHTTB، POB ZHTNYTHEFUS OEBCHYUYNP PF OBEZP HYUBUFYS. fP RTPYUIPDYF RTYNETOP FBL TSE, LBL Y CHPURYFBOYE TEVEOLB: EUMY NBNB U RBRPC ZPCHPTSF, YuFP CHPTPCHBFSH OEIPTPYP, B UBNY OEUKHF U TBVPFSHCHUE, YuFP NPTsOP CHSCHOUFY, DEFY DHF RPCHFPTSFSH YI DEKUFCHYS, B OE UMPCHB. y FBL CE ZhPTNYTPCHBOYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH YDEF PF ZHPTNBMSHOSHCHI MYDETPCH (THLPCHPDUFCHB LPNRBOYY) YMY، YuFP VSCHCHBEF TECE، OEZhPTNBMSHOSCHHI. rПФПНХ UBNPE CHBTsOPE, YuFP DPMTSEO UDEMBFSH NEOEDCET, TSEMBAYK UZhPTNYTPCHBFSH LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFKHTH, – LFP UZhPTNHMYTPCHBFSH DMS UEVS PUOPCHOSHE GEOOPUFY PTZBOYB GYY.

eUFSH YOPUFTBOOSCH LPNRBOYY، هنا غني YUEFLP UZHPTNHMYTPCHBOSHCH.

lPZDB CHIPDYSH PZHYU ZHYTNSCH "DTSPOUPO Y DTSPOUPO"، CHYDYYSH VPMSHYPK UFEOD، ABOUT LPFTPPN UZHPTNKHMYTPCHBOSH PUOPCHOSHE RTYOGYRSCH TBCHYFYS PTZBOYBGYY، CHBINPPFOPYOYK U UP FTHDOILBNY Y LMYEOFBNY. h LPNRBOY “NYY LEK” UHEEUFCHHEF OUEULPMSHLP LTBUPYUOP YBDBOOSCHI VTPYAT، ZHE PUOPCHBFEMSHOYGB LPNRBOY RYYEF PV PUOPCHPRPMBZBAEYI GEOOPUFSI LPNRBOY Y RTYOGYRBI EE TB VPFSH.

eUFSH LPNRBOYY، LBL YOPUFTBOOSCHE، FBL Y TPUUYKULYE، ZDE FY RTYOGYRSCH UKHEEUFCHHAF، CHUE YI PUPBOBAF، OP OEF UPVUFCHOOOP ЪBRYUY. lFP، OCHETOP، OE FBL، CHBTsOP. OP, L UPTSBMEOYA, RPDBCHMSAEE VPMSHYOUFChP OEDBCHOP CHP'OILYI ZHYTN YMY RPDNEOSAF UPDETSBOIE ZHTNPK, YMY CHPPVEE OE ЪBOINBAFUS GEMEOBRTBCHMEOOOSCHN ZHTNYTPCHBOYEN LPTRPTBFY CHOPK LHMSHFHTSH. " حول PDOKH ЪBTRMBFH”. UPCHUEN OE FTHDOP DPZBDBFSHUS، YuFP LFP RTYCHPDYF HCE L RTSSNSHN KhVschFLBN. b، NETSDH RTPYUYN، LFP Y EUFSH YNEOOP FE UBNSCHE ZMHVIOOSCH RTYYUYOSCH، LPFPTSHCHE LBL-FP OE CHYDSF، VPTSUSH UP UMEDUFCHYSNY (U LPOLTEFOSCHNY UMKHYUBSNY CHTPPCHUFCHB، TBVPFPK "OB MECHP"، RMPIIN RMBOYTPCHBOY EN CHTENEY PFDEMSHOSCHNY UPFTHDOILBNY Y F. R.).

lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB YBUFP CHP'OILBEF Y UKHEEUFCHHEF VE' PUPBOOOPZP ITS ZHTNYTPCHBOYS.

rP OBYN OBVMADEOYSN (RPMKHYUEOSCH ABOUT PUOPCH YUUMEDPCHBOYS RTYNETOP 200 LPNRBOYK CH FEYUEOYE 5 MEF)، UPPFOPEYE PUPOBOOP Y OEPUPOBOOOP UZHTNYTPCHBOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHT SH RTYNETOP UPUFBCHMSEF:

• TPUUYKULYE LPNRBOYY (TPUUYKULYK NEOOEDTSNEOF VE OBUYFEMSHOPZP CHMYSOYS UP UFPTPOSH ЪBRBDOSHI RBTFOETPCH) - 20: 80؛
• ЪBRBDOSHE LPNRBOYY (YOPUFTBOOSCHK NEOOEDTSNEOF Y TPUUYKULYK NEOOEDTSNEOF) - 70: 30؛
• ЪBRBDOSHE LPNRBOYY (FPMSHLP TPUUYKULYK NEOEDTSNEOF، DPUFBFPYUOP UMSHOSHE LPTRPTBFYCHOSHE FTBDYGYY) - 50: 50؛
• CHPUFPYUOSHE LPNRBOYY – 90: 10.

y'CHEUFOP, YUFP ZHYTNSCH U STLP CHShTBTTSEOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKHTPK ZPTBJDP LZHZHELFYCHOEE YURPMSH'HAF YuEMPCHYUEULYE TEUKHTUSH. lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTTB – PDOP YUBNSHCHI LZHZHELFYCHOSCHI UTEDUFCH RTYCHMEYEOYS Y NPFYCHBGYY UPFTHDOYLPCH. lBL FPMSHLP YUEMPCHEL KHDPCHMEFCHPTSEF RPFTEVOPUFY RETCHPZP HTPCHOS (HUMPCHOP ZPCHPTS, YUYUFP NBFETYBMSHOSHE), KH OEZP CHP'OILBEF RPFTEVOPUFSH DTHZPN: RPMPTSEOY H LPMMELFYCHE, UFY GEOOPUFEK, OENBFETYBMSHOPK NPF يشبغي. ЪDEUSH حول RETCHSCHK RMBO CHSCHIPDYF LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB.

h tPUUYY LBL-FP OE PUEOSH RTYOSFP ZPCHPTYFSH P LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE RTSNP Y LPOLTEFOP. OP LPZDB OBUYOBEYSH PVUKhTSDBFSH U THLPCHPDYFEMEN LPNRBOYY, LBLPZP YUEMPCHELB ON IPFEM VSC ChyDEFSH ABOUT FPN YMY YOPN NEUFE, FP RPUM RETEYUMEOYS PVSBFEMSHOSHCHI RTPZHEUYPOBMSHOSHI OBCH SCHLPCH UMEDHAF RPTSEMBOYS L RUYIPMPZYUEULYN، YNIDTSOSCHN، RPchedEOYUEULYN PUPVEOOOPUFSN YUEMPCHELB، VEЪ LPFPTSCHI، LBL LFP RPFPN UFBOPCHYFUS SUOP، OH PDYO UBNSCHK GYTPCHBOOSCHK LBODYDBF OE RPMHUYF RTYZMBYEOYS. th CHOINBFEMSHOP RTPBOBMYTPCHBCH BFKH YOZHPTNBGYA, NPTsOP UDEMBFSH PRTEDEMOOOSCHCHCHPDSH P UKHEEUFCHHAEEK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE YP FPN, OBULPMSHLP PUPOBEF EE UHEE UFChPCHBOYE THLPCHPDYFEMSH YMY NEOEDCET RP RE توبوبمه.

OBYB NOPZPMEFOSS RTBLFYLB RPLBYBMB، YuFP DPUFBFPYUOP YBUFP PDYO Y FPF TSE LCHBMYZHYYTPCHBOOSCHK UREGYBMYUF RTPYCHPDYF PUEOSH TBOPE CHREYUBFMEOYE CH TBOBOSHI . يوين LFP UCHSBOP؟ lPOYUOP, OE U FEN, UFP PO/POB CHOEBROP FETSEF YMY RTYPVTEFBEF RTPZHEUUYPOBMSHOSHE OBCHSHCHLY. oEUMPTsOP KhZBDBFSH, YuFP DEMP CH TBOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE. dPMZP TBVPFBS U ZHYTNPK, RPDVYTBS DMS OEE RETUPOBM TBMYUOPZP HTPCHOS, NPTsOP OBKHYUIFSHUS IPTPYP YUKHCHUFChPCHBFSH EE LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH. rTYCHEDEN OEULPMSHLP RTYNETPCH YI TSIYOY.

tPUUYKULBS LPNRBOYS RPDVYTBEF ULTEFBTS DYTELFPTB، RTYUEN PTZBOYHEF LFPF RTPGEUU BDNYOYUFTBFYCHOSCHK NEOEDTSET، SCHOP IPTPYP PVTBPCHBOOSCHK YUEMPCHEL. l LBODYDBFBN RTEDYASCHMSAFUS DPUFBFPYUOP TSEUFLYE RTPZHEUUYPOBMSHOSCH FTEVPPCHBOYS, 2 YuEMPCHELB RTPIPDSF PE ChFPTPK FHT, F.E.H. pVE IPTPY RTPZHEUYPOBMSHOP، OP PDOB DPUFBFPYUOP RTPUFP PVEBEFUS، TBVPFBMB LPZDB-FP YOTSEOOETPN Y CH UELTEFBTY RETELCHBMYZHYGYTPCHBMBUSH 1–2 ZPDB OBBD. chFPTBS – RTPZHEUYPOBMSHOSCHK TEZHETEOF-RETECHPDYUYL UP OBOYEN FTEI YOPUFTBOOSCHI SSHLPCH Y OULPMSHLP VPZENOSCHN UFYMEN PVEEOYS. bDNYOUFTBFPTH POB RPOTBCHYMBUSH OEUPRPUFBCHYNP VPMSHYE. op... RTYIPDYF DYTELFPT, OBYOOBEF PVEBFSHUS, Y UFBOPCHYFUS PYUECHYDOP, YuFP ENKH ZPTBJDP VMYCE RETCHBS LBODYDBFHTB, B VPZENOPUFSH Y CHSHCHUPLYK HTPCHEOSH PVTBBCHBOYS E ZP OEULPMSHLP TBBDTBTSBAF. rPOBBLPNYCHYUSH U OELPFPTSHNY DTKHZYNY UPFTKHDOILBNY ZHYTNSCH، NSCH RPOSMY، YuFP DYTELFPT ZHTNYTPCHBM LPNBODH “RPD UEVS”، Y RTEDUFBCHMSMY HCE FPMSHLP FEI RTPZHEUYPOBMP CH، LPFPTSCHE YNEMY UIPDOSHCHK UFYMSH PVEEOYS Y ينيدز.

على LTHROPK Ycheufop Kommersant LPRBOBOPK، في UCHPTPCHPK UCHPTPHPKHOPK LPTRPTBPKHOPK Uhaeufchaf Nopzp FTBDGYK RPCHEDEOOOOOODEOS UPFTHDELPCH. PYUECHYDOP، YuFP UPPFCHEFUFCHYE RPFEOGYBMSHOPZP UPFTHDOILB LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKHTE ZHYTNSCH - PDYO YI CHBTSOEKYI RBTBNEFTPCH PFVPTB. rПьФПНХ ЛБЦДПНХ RTEFEODEOFХ OB MAVHA YЪ DPMTSOPUFEK CH LFPC LPNRBOY VSHMP OEPVIPDYNP PUEOSH RPDTPVOP TBUULBYGYSI LPNRBOY، PUPVOOOPUFSI PVEEOYS. DMS OELPFPTSCHI LFP UMHTSYMP DPRPMOYFEMSHOPK NPFYCHBGYEK DMS RPUFHRMEOYS CH LPNRBOYA, B DMS DTHZYI – OEZBFYCHOSCHN ZBLFPTPN. fPMSHLP FE، LFP مصفاة النفط "CHMYFSHUS" CH BFH UTEDKH، RTYIPDYMY TBVPFBFSH Y، LBL RTBCHYMP، PUFBCHBMYUSH obdpmzp.

lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB YBUFP PRTEDEMSEFUS UZHETPK DEFEMSHOPUFY. fBL، CH JYOBUPCHPK ALREADY POB FTBDYGYPOOP VPMEE PRTEDEMOOOB، UFTPZB؛ KHLBOBOP CHUE، CHRMPFSH DP GCHEFB PDETDSCH Y KHNEUFOPUFY NBLYSTSB Y BLUEUUHBTPC. OP UFTPZYK FENOSCHK LPUFAN Y NYOINBMSHOSCHK NBLYSC CHTSD MY VHDHF KHNEUFOSHCH H RTEDUFBCHYFEMSHOYGSCH LPUNEFYUEULPK LPNRBOYY. b IPTPYEE MY CHREYUBFMEOOYE RTPY'CHEDEF RTEDUFBCHYFEMSH LPOUBMFYOZPCHPK LPNRBOYY U RMPIP RPUFBCHMEOOOPK TEYUSHA Y SCHOP UMBVSHCHNY BOBMMYFYUEULYN URPUPVOPUFSNY؟

chBTsOP UPPFOEUFY KHNEUFOPUFSH DBOOPK ZHTTNSH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH CH PRTEDEMEOOPN CHYDE VYOEUUB, UEZNEOFE TSCHOLB. ZMBCHOPE، YuEZP OEMSHЪS DEMBFSH - RHULBFSH CHUE حول UBNPFEL. rPFPNKH YuFP ZhPTNB LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKhTSCH NPTsEF VShchFSH LBL RPMPTSYFEMSHOPK, FBL Y PFTYGBFEMSHOPK. "fSHCHLBFSH"، TBVPFBFSH RP RTYOGYRKH "S OBYUBMSHOIL – FSH DHTBL"، DEMBFSH CHUE BCHTBMSHOSHCHN NEFPDPN، RPUFPSOOP RETETBVBFSHCHBFSH – CHUE LFP FPTSE LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB. PYUEOSH YUBUFP POB PLBSCHCHBEFUS CHEUSHNB UFPKLPK، Y DMS EE RTEPDPMEOYS FTEVHAFUS OBYUIFEMSHOSHE KHUIMYS Y DMYFEMSHOPE CHTENS. oEPVIPDYNP RPOSFSH، PF LPZP POB YUIPDYF. eUMY LFP OEZhPTNBMSHOSHCHK MYDET, NPTsOP RPRTPVPCHBFSH RPCHMYSFSH ABOUT OEZP, ЪBNEOYFSH EZP ABOUT DTHZPZP UREGYBMYUFB YMY YЪNEOYFSH UPGYPNEFTYUEULHA RPYGYA. eUMY LFP FTBDYGYY، YI ObDP NEDMEOOP، U KHUEFPN PUPVEOOPUFEK "LTYCHPK PFOPYEOYS L YOOPCHBGYSN"، NEOSFSH، RPUFEREOOP CHCHPDS OPCHCHES.

h LTHROHA TPUUYKULHA ZHYTNKH حول PDOKH YY THLPCHPDSEY DPMTSOPUFEK RTYYEM YUEMPCHEL YЪ ЪBRBDOPK LPNRBOYY، YNEAEEK PYUEOSH YYCHEUFOSCHK VTEOD Y PRTEDEMEOOSCH FTBDYGYY (MSHZ) PFSCH DMS UPFTKHDOYLPCH، KhBTSYFE MSHOPE PFOPYEOYE LOYN, RPUFPSOOSCH FTEOIOZY Y RPCCHYE OYE LCHBMYZHYLBGYY, PZHYUOSCHK UFYMSH PDETDSCH, RETEZPCHPTSH U LMYEOFBNY حول CHSHUPLPN HTPCHOE LPN NHOILBFYCHOPK LPNREFEOGYY J DT.). ъDEUSH CE OYUEZP bFPZP OE VSHMP. yuEZP-FP، NPTsEF VSHFSH، Y OE OHTsOP VSCHMP (OBRTYNET، RTYOSF DPChPMSHOP CHPMSHOSCHK UFYMSH PDETDSCH، FBL LBL PUOPCHOPE OBRTBCHMEOYE DESFEMSHOPUFY - URPTFICHOSHE FPCHBTSHCH)، OP PFUHFUFCHY E PVHYUEOYS، NYOINBMS هوشي UPGYBMSHOSHI ZBTBOFYK (CHRMPFSH DP PFUHFUFCHYS PRMBYYCHBENSHI PYUETEDOSHI PFRKHULPCH) ЪBNEFOP FPTNPYMP TPUF Y TBCHYFYE ZHITSCH CH GEMPN. OPCCHK NEOEDTSET، RPOINBS LFH RTPVMENKH، UFBM RShchFBFSHUS RPUFEREOOP CHOEDTSFSH UBNPE CHBTsOPE، OE ЪBNSHLBSUSH ABOUT CHOEYOYI RTYOBBLBI (FYRB UFYMS PDETSDSCH). rPUFEREOOP HDBMPUSH DPVYFSHUS FPZP، YuFP PDOYN LPNRBOYS PRMBFYMB PVHYUEOYE، DTHZYN VSHMY DBOSCH CHPNPTSOPUFY DMS LBTSHETOPZP TPUFB. yЪNEOMUS CH MHYYYHA UFPTPOH NYLTPLMYNBF LPMMELFYCHB، RPSCHYMYUSH UPGYBMSHOSHE ZBTBOFYY. ل يوينه FFP RTYCHAMP؟ TBHNEEFUS، L TPUFKH PVYAENB RTDPDBC OBRTBCHMEOYS، LPFPTSHN THLPCHPDYM OPCHSHCHK NEOOEDCET.

YoFETEUOP VSHMP KHOBFSH، GEOSF MY MADI، TBVPFBAEYE CH LPNRBOYY، OBMYUYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH. PLBBSCCHBEFUS، YuFP VPMEE 60% RTEDRPYUIFBAF، YuFPVSH YI LPNRBoiS YuEN-FP PFMYUBMBUSH، YNEMB UCHPY FTBDYGYY. rTY LFPN MADI YOPZDB RTEDRPYUIFBAF YNEFSH PFTYGBFEMSHOHA LHMSHFHTH، YUEN OE YNEFSH OILBLPC. TsEMBOIE YDEOFYZHYYTPCHBFSH UEVS U PVEEUFCHPN, LPMMELFYCHPN – PDOB YUBNSHCHI UIMSHOSCHI NPFYCHBGYK YUEMPCHELB.

CHOEDTEOYE CH OPCHHA LHMSHFHTH – RTPGEUU YUBUFP UMPTSOSCHK Y VPMEOOOSCHK. obdp OE RTPUFP RPOSFSH CHUE FPOLPUFY، OP Y "CHRYFBFSH" YI CH UEWS. bDBRFBGYS L LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE – PDYO YЪ UBNSHCHI UMPTSOSHI NPNNEOFPCH RPUME RTYIPDB حول HRPE NEUFP. pVSHYUOP CH LFPN RPNPZBEF NEOOEDCET RP RETUPOBMKH. h OELPFPTSCHI LPNRBOYSI UREGYBMSHOP RTPCHPDSFUS BDBRFBGYPOOSCH FTEOIOZY, OP NIOINBMSHOPE FTEVPCBOYE h LFPN UMHYUBE UCHPDYFUS L FPNKH, YuFP OPCHSHCHK UPFTKHDOIL OE DPMTSEO PLBBBF SHUS CH YOZHPTNBGYPOOPZ P ZPMPDB YMY RPMKHYUBFSH OECHETOKHA YOZHPTNBGYA.

h LPNRBOYA RTYYEM TBVPFBFSH OPCHSHCHK UPFTHDOIL – MPZYUFYL. yuete 3 DOS PO KHYEM. rPYENH؟ pLBYSHCHBEFUS، ENKH OE VSHMB RTEDPUFBCHMEOB OILBLBS YOZHTNBGYS RP TBVPFE؛ OE VSHMP RPDZPFPCHMEOP TBVPYUEE NEUFP; حول أولمبادا VSHMB OETBVETYIB؛ حول FBNPTSOE ENKH RTYYMPUSH DPMZP PVASUOSFSH، RPYUENH ON RTEDUFBCHMSEF UFKH ZHYTNKH، Y F. D. yuEMPCHEL PVIDEMUUS Y KHYEM. بو، LPOYUOP، OE RTBC. op Y LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFHTB ZHYTNSCH PUFBCHMSEF TSEMBFSH MHYUYEZP. h YFPZE LPNRBOYS MYYYMBUSH IPTPYEZP UREGYBMYUFB، B BY UBN – TBVPFSH.

h YOPZHYTNKH RTYYMB TBVPFBFSH UELTEFBTSH U PFMYUOSCHNY OBCHSHLBNY. ص RTELTBUOP OBEF LPNRSHAFET، UCHPVPDOP CHMBDEEF BOZMYKULIN SJSHLPN. OERPUTEDUFCHEOOPZP OBYUBMSHOILB (LUFBFY، X OEZP CHRETCHSCHE PLBBBMUS CH RPDYOOYY UELTEFBTSH) KHUFTBYCHBEF ITS LCHBMJYLBGYS، POB OTBCHYFUS ENKH RP-YUEMPCHEYUEULY، OP POB CHUE CHTENS RPRB DBEF CHRTPUBL. rTEDSHDHAKE PRSHCHF TBVPFSH – NBMEOSHLBS ZHYTNPYULB U NBMPPVTBPBCHBOOSCHN OBYUBMSHOILPN, VE PUPVSHHI HUMPCHOPUFEK, FTBDYGYK Y LFYLEFB. ب ЪDEUSH - UFPMSHLP CHUEZP obdp ЪBRPNOYFSH Y KHUEUFSH! NEOEDTSET RP RETUPOBMKH CHCHEM OPCHPZP ULTEFBTS CH LHTU DEMB, TBUULBBM P LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKHTE CH LFPN LPNRBOYY, B VPMEE PRSHFOSCHK UELTEFBTSH LFK TSE LPNRBOYY ABOUT RPTB I CHSM obd OEK "YEZHUFChP". h TEЪKHMSHFBFE POB Y RP UEK DEOSH TBVPFBEF CH ZHYTNE، UDEMBMB OERMPIHA LBTSHETKH Y CHRPMOYE KHDPCHMEFCHPTEOB TBVPFPK.

NPTsOP DPMZP ZPCHPTYFSH RTP YOFETEUOSCH FTBDYGY YOPUFTBOOSCHI LPNRBOYK, LPFPTSHCHE ZHTNYTPCHBMYUSH DEUSFYMEFYSNY, RTP YI UMPTSOHA LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH, OP, CHETOPE, VPMEE YOFETEUOP (FBL LBL NEOEE FOP) CHSHCHSUOYFSH، YuFP TSE RTPYUIPDYF CH TPUUYKULYI LPNRBOYSI – LPNRBOYSI U RPMOPUFSHA TPUUYKULIN NEOEDTSNEOFPN. eEE 3–4 ZPDB OBBD, ZPCHPTS P UCHPYI RPFTEVOPUFSI CH RETUPOBME, THLPCHPDYFEMY RPYUFY CHUEZDB PZTBOYUYCHBMYUSH FTEVHENPK LCHBMYZHYLBGYEK Y BOLEFOSCHNYY DBOOSCHNYY. y MYYSH LPZDB TEYUSH YMB P UELTEFBTE، CHURPNYOBMY RTP CHOYOYE DBOOSCH. يوكيوبو تشوي UFBMP RP-DTHZPNH. U PDOPK UFPTPOSCH، RPFPNKH UFBM VPMEE TBOPPVTBYEO TSCHOPL، B U DTHZPK – THLPCHPDYFEMY UFBMY RPOINBFSH، UFP LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFHTB Y UPFTKhDOYLY (LBL EE CHSTB YFEMY) PRTEDEMSAF RPYGYA ZHYTNSCH حول TSHOL، TPCHEOSH TBVPFSCH U LMYEOFBNY، YNIDTS. b RUYIPMPZYUUEULYK LMYNBF Y DPVTPTSEMBFEMSHOSH PFOPYEOYS RPJCHPMSAF MADSN VPMEE URMPYUEOOOP DPVYCHBFSHUS RPUFBCHMEOOOSHI GEMEK DMS UEVS, B OE DMS LPZP-FP. Yuen UMPTSOEE UYFHBGYS, FEN VPMEE LPOHLHTEOFPURPVOSH LPNRBOY U UYMSHOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTPK, U KHUFBOPCHYYNYUS FTBDYGYSNY, U MADSHNY, ZPFPCHSHNY RPDDETSBFSH FTHD OSCHK NPNEOF DTHZ DTHZB Y UCHPA نخ.

zhPTNYTPCHBOYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH – DMYFEMSHOSHCHK Y UMPTSOSCHK RTPGEUU. بفنفين بوشوشه إزب يبزي:

• PRTEDEMEOYE NYUUYY PTZBOYBGYY؛
• PRTEDEMEOYE PUOPCHOSHI VBBPCHSCHI GEOOPUFEK؛
• ZhPTNHMYTHAFUS UFBODBTFSH RPCHEDEOYS YUMEOPC PTZBOYBGYY YUIPDS YЪ VBBPCHSCHHI GEOOPUFEK;
• PRYUSCHCHBAFUS FTBDYGYYY UYNCHPMYLB، PFTBTSBAEYE CHUE CHUYE RETEYUYUMEOOPE.

CHUE LFY YBZYY YI TEKHMSHFBFSH PRYUSCHCHBEFUS CH LPTRPTBFYCHOPN THLPCHPDUFCHE. lfPF DPLHNEOF PUPVEOOOP RPMEЪEO CH UYFHBGYSI RTYENB حول TBVPFH Y BDBRFBGYY OPCHSHHI UPFTHDOYLPCH Y RPJCHPMSEF UTBH RPOSFSH، OBULPMSHLP RPFEOGYBMSHOSCHK UPFTHDOIL TB ЪDEMSEF GEOOPUFY PTZBOYBGYY.

OBRTYNET، RTPPGYFYTHEN CHSHDETTSLH YЪ LPTRPTBFYCHOPZP THLPCHPDUFCHB، TBTBVPFBOOPZP DMS PDOPK PTZBOYBGYY:

• zMBCHOBS GEOOPUFSH OBYEK LPNRBOY – شراء LMYEOFSH.

OBOY LMYEOFSH – LFP CHUE FE، LFP RPЪCHPOYM OBN، CHUE FE، LFP LPZDB-MYVP TBNEEBM KH OBU ЪBLBBSHCH. Chue LMYEOFSH OEBCHYUYNP PF FPZP، OBULPMSHLP LTHROSCHHE BLBLBSCH POY TBNEEBAF KH OBU، DMS OBU OBUYNSCH. تشو: OBOY CHBYNPPFOPYEOYS، CHBINPDEKUFCHYS CHOKHFTY LPNRBOYY، UPGYBMSHOBS BLFYCHOPUFSH – CHUE RPDYUYOEOP ZMBCHOPNH YOFETEUKH – YOFETEUKH LMYEOFB.

• EDIOSHE UFBODBTFSH PVEEOYS.

x OBU EUFSH CHOYOYE LMYEOFSH Y CHOHFTEOOYE. LBTSDSCHK LPMMEZB – CHOKHFTEOOYK LMYEOF, Y PVEEOYE U OIN FTEVHEF OE NEOSHYEK LPTTELFOPUFY, ЪBYOFETEUPCHBOOPUFY Y CHDHNYUYCHPUFY, YUEN PVEEOYE U CHOEYOYN LMYEOFPN. fPMSHLP EDYOSCHE UFBODBTFSH LPNNHOILBGYK Y RPCHEDEOYS ZBTBOFYTHAF UFBVYMSHOP RPMPTSEOYE حول TSHOLY Y RPMPTSYFEMSHOSHCHK YNIDTS OBYEK LPNRBOYY.

• ZYVLPUFSH Y ZPFPCHOPUFSH L YOOPCHBGYSN.

h OBUFPSEEE CHTENS LPNRBOYS ZPFPCHYFUS L DYCHETUYZHYILBGYY UYUFENSCH RTPDCHYTSEOYS HUMHZ. KHUREYOPUFSH YUMEOB LPNBODSCH PE NOPZPN PRTEDEMSEFUS EZP KHNEOYEN RTPBOBMYYTPCHBFSH UYFKHBGYA Y VSHFSH ZPFPCHSHCHN L RPYIFYCHOSCHN YYNEOOOSN.

• xNEOYE TBVPFBFSH CH LPNBODE Y PTYEOFYTPCHBOOPUFSH حول PVEIK TEKHMSHFBF.

fPMSHLP LPNBODB NPTsEF UFBFSH MIDETPN. rP'FPNH KHURYOSCHN YUMEOPN OBYEK PTZBOYBGYY NPTsEF UFBFSH FPMSHLP FPF، LFP VHDEF TBVPFBFSH CH RETCHHA PYUETEDSH ABOUT TEKHMSHFBF Y YNDTS LPNRBOY، B HCE ЪBFEN – ABOUT UPK MYU OSCHK TEJHMSHFBF.

• TBCHEOUFChP ChPNPTSOPUFEK.

mAVPK UPFTKHDOYL, RTYYEDYK CH LPNRBOYA ABOUT MAVKHA DPMTSOPUFSH, YNEEF CHPNPTsOPUFSH RTPKFY CHUE UFKHREOY LBTSHETOPZP TPUFB CHRMPFSH DP UBNSCHI CHCHUPF. fBLYE RTYNETSH CH LPNRBOY UKHEEUFCHHAF. Chue PRTEDEMSEPHUS YODYCHYDHBMSHOSCHNY URPUPVOPUFSNY Y CHLMBDPN CH PVEEE DEMP, HNEOYEN TBVPFBFSH CH LPNBODE.

rTYCHEDEN RTYNET CHOYOYI RTYOBBLPCH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKhTSCH LPNRBOYK, CH LPFPTPN, NPTsOP RPTUMEDYFSH ZMHVIOOSCH GEOOPUFY Y IDEY LFYI LPNRBOYK.

fTBDYGYY VSCHCHBAF PYUEOSH TBOSCHE، LHMSHFHTB FPCE. zMBCHOPE – UDEMBFSH DMS UEVS RTBCHYMSHOSHCHK CHSHCHVPT، UPJDBFSH LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH CH LPNRBOYY، VKHDHYU THLPCHPDYFEMEN، Y CHSHCHVTBFSH DMS UEVS RPDIPDSAKE FYR، UPFTHDOILPN.

– CHUE UPFTHDOILY IPDSF ABOUT TBVPFH CH “PZHYUOPN UFYME”. حول RSFOYGH OE OBYUBAFUS OILBLYE RETEZPCHPTSH، RPFPNH YuFP FTBDYGYPOOP CH LFPF DEOSH CHUE PDECHBAFUS "CHPMSHOP"
– x CHUEI PDYOBLPCHSHCHE Y PUEOSH DPTPZYE THYULY PDOPK YJCHEUFOPK ZHYTNSCH
– tBVPFBEYSH ABOUT ЪДПТПЧШЧК ПВТБЪ ЦЪой – OE LHTY
– DEOSH PVTBBPCHBOYS LPNRBOY – VPMSHYPK RTBDOIL U CHSHCHEDPN ЪB ZPTPD
– eUMY UPFTKHDOYLY ЪBDETTSYCHBAFUS UCHETIKHTPYUOP, FP ЪB UUEF ZHYTNSCH YI KHZPEBAF RYGGEK U RYCHPN
– ЛБЦДШЧК RTPTBVPFBOOSCHK ZPD CHSHCHRMBUYCHBEFUS PRTEDEMOOBS RTENYS
- CHUE PVEBAFUS حول "FSH" Y RP YNEOY (LFP KHUFBOPCHLB)
– OYLBLYI RTYENPCH – DCHETSH rTEYDEOFB PFLTSCHFB، NPTSEYSH ЪBKFY Y ЪBDBFSH UChPK ChPRTPU
- pVSBFEMSHOP RPMSHQHKUS (RP LTBKOEK NETE، حول MADSI) FPK RTDPDHLGYEK (LPUNEFYLB، ZHPFP، BLUEUUHBTSHCH)، LPFPTSCHE RTDPDBEF FCHPS ZHYTNB
– يوين YNRPЪBOFOEE FChPK CHYD – FEN CHCHYE LTEBFYCHOPUFSH. uFTPZPUFSH OEKHNEUFOB.

مقدمة

توظف شركتنا أكثر من 250 شخصًا. ونحن جميعًا نقوم بشيء جيد وضروري جدًا. وإلا لكانت شركتنا قد ماتت منذ فترة طويلة. لكننا نعيش. نحن نعيش هنا منذ عام 1993. خلال هذا الوقت، خضعنا للعديد من عمليات إعادة التنظيم والثورات الداخلية، والتي ساعدتنا في كل مرة على الوصول إلى مستوى جديد من التنمية.

نعم، نحن نتطور. علاوة على ذلك، كل عام، دون توقف. ومثل هذا التطوير، بالطبع، لا يتطلب تفاعلًا وثيقًا بشكل متزايد بين الموظفين فحسب، بل يتطلب أيضًا تدفق لاعبين جدد إلى فريقنا.

لا يكفي أن نكون فريقًا متماسكًا وودودًا. نحتاج أيضًا إلى أن نكون قادرين على قبول الوافدين الجدد في الفريق الذين سيساعدوننا على النمو بشكل أكبر، ويساعدوننا على التطور وتحقيق المزيد والأفضل معًا.

للتأكد من أن الجميع - القدامى والقادمين الجدد على حد سواء - يعيشون ويعملون معنا بطريقة مريحة ودافئة، وحتى تتمكن شركتنا من التطور بفعالية، هناك معايير وقواعد معينة. قواعد اللعبة معا. وقد تم تطويرها على مر السنين، عن طريق التجربة والخطأ. وعلى مدار سنوات عديدة، استوعب الكود المشكل كل ما هو ضروري حتى لا تكون تلك الساعات 8-10-12-16 التي نقضيها معًا كل يوم روتينًا صعبًا، ولكنها جزء مثير للاهتمام ومهم وغني من الحياة. يعد الالتزام بهذه القواعد علامة على الاحترام الأساسي لزملائك وشركتك. هذه القواعد طبيعية جدًا بحيث لا يتم تضمينها في التوصيف الوظيفي للموظفين. ولكن، مع ذلك، فإن الالتزام بهذه القواعد شرط ضروري للعمل في الشركة. لأنه إذا لم يلعب شخص ما وفقًا للقواعد، فإنه يتدخل في لعب الجميع، ويدمر فريقنا ويسحبه إلى الأسفل.

لمنع حدوث ذلك، يحتاج الجميع إلى معرفة هذه القواعد واتباعها معًا. وحتى لا يتم نسيانها، ننشرها رسميًا ليراها جميع الموظفين.

يتم نشر قواعد الحياة الأخرى في شركتنا، والتوضيحات من الإدارة والملاحظات المهمة حول العمل في منتدى الشركة. يجب على الموظفين زيارة المنتدى بانتظام ومعرفة المعلومات المنشورة فيه من "الممثلين الرسميين للشركة"(المعلومات الواردة من أي زوار المنتدى الذين ليس لديهم هذه الحالة هي مجرد رأي خاص).

وبما أن هذه القواعد لم يتم إنشاؤها من أجل راحة البال للإدارة، ولكن حصريًا للعمل المريح والفعال للموظفين، فإن أي شخص يرى أنه من المهم اقتراح بعض التغييرات على هذه القواعد يمكنه القيام بذلك بأمان. هذه هي قواعدنا العامة. لقد أنشأناها معًا، وبنفس الطريقة - معًا - سنقوم بإنشائها أكثر.

الأولويات.

القاعدة الأبسط والأكثر طبيعية: في كل تصرفاتك وقراراتك يجب أن نسترشد بما هو أفضل لشركتنا. وفي الوقت نفسه، إذا كانت مصالح أي من الإدارات أو الموظفين في شركتنا تتعارض بطريقة أو بأخرى مع مصالح الشركة، فمن الضروري أن نفهم أن مصالح الشركة لها الأولوية. بما أن مصلحة الشركة ككل هي مصلحة لكل قسم من أقسامها ولكل موظف من موظفيها.

وفي الوقت نفسه يجب على الموظف ألا ينتهك واجباته الوظيفية.واتخذت التزامات نفسك. إذا كان الموظف في مرحلة ما أثناء العمل لا يزال يفشل في تجنب انتهاك الالتزامات، إذن يجب عليه أن يفعل كل ما في وسعه للتأكد من أن العواقب السلبية الناجمة عن ذلك تكون في حدها الأدنى.

التفاعل مع الزملاء.

لكي تعيش في سلام ووئام، عليك أن تتصرف بطريقة تجعل زملائك يشعرون بالدعم والتفهم منك. ضروري تعامل مع زملائك باحترام، بما في ذلك من الإدارات الأخرى. يجب أن يكون هناك موقف خاص تجاه القادمين الجدد. إنهم حقًا بحاجة إلى مساعدة ودعم الموظفين ذوي الخبرة. لذلك، إذا اتصلوا بك، فلا ترفض لهم النصيحة أو الاستشارة.

إذا كان الموظف (وخاصة مبتدئ) يطلب منك مساعدته في عمله فيما لا يتعارض مع صلاحياتك ومسؤولياتك، فافعل ذلك- بعد كل شيء، عمله لا يقل أهمية بالنسبة للشركة (وبالتالي بالنسبة لك) عن عملك.

وفي الوقت نفسه، من المهم أن تتذكر أنك، كشخص تثق به الشركة ويُعهد إليه بعمل مسؤول، قد يتم منحك إمكانية الوصول إلى المعلومات التجارية المهمة الخاصة بالشركة. وأنت نفسك لا تستطيع دائمًا تقدير قيمتها وسريتها. لذا تذكر: ليس كل ما تعرفه يمكن مشاركته مع الآخرين (حتى موظفينا). لا يمكنك تقديم معلومات إلى أحد موظفي شركتنا إلا إذا كانت هذه المعلومات تتعلق بعمله.

إذا قمت بأي التزامات تجاه الموظفين الآخرين، فأنت ملزم بالوفاء بها(ولكن إذا لم تكن متأكدًا من تقديم مثل هذا الالتزام، فاطلب من الموظف مناقشة هذا الأمر مع مديرك).

إذا التزم موظف آخر تجاهك، لكنه لم يفي به، أو ببساطة رفض مساعدتك في شيء كنت تعتمد عليه حقًا، فأنت بحاجة إلى إبلاغ مديرك بهذا حتى يتمكن من التأثير على الموقف، وإذا ممكن، ومنع تكرارها.

على نفس المنوال - إذا شعرت أن أيًا من الموظفين يقوم بعدم الأمانة أو يخالف القواعد أو يتدخل في عمل الشركة، فيجب عليك أيضًا إبلاغ مديرك أو إدارة الرقابة الداخلية بذلك (التدفئة والتهوية وتكييف الهواء)، لأن عدم الأمانة في الفريق هو خيانة للأمانة تجاه الجميع. ولذلك، علينا جميعا أن نحاربه معا. الاستثناء الوحيد هو عمل البائعين. إذا كنت تشك في عدم الأمانة أو الإهمال في عمل أحدهم، فيجب عليك إبلاغ ذلك إلى رئيس HVAC.

إذا شعرت أن مديرك لا يفي بالتزاماته تجاهك أو أنه غير أمين، فهذا أمر ضروري على وجه السرعة. ناقش مع مدير مديرك.

يجب على المديرين أيضًا ألا ينسوا أن ضمان راحة موظفيهم يعد جزءًا مهمًا من عملهم. نظرًا لأن فريقنا ودود، وجيد، وحتى غير رسمي، فغالبًا ما تتطور العلاقات بين المدير والموظف. ومع ذلك، من المهم أن تتذكر أنه حتى لو كنت صديقًا، فأنت لا تزال الرئيس والموظف. ويجب ألا تتداخل العلاقات القائمة مع العمل. لذلك، على سبيل المثال، إذا قدم الموظف مديره هدية (لعيد ميلاده، وما إلى ذلك)، فمن المهم ألا تصبح هذه "رشوة" لا واعية، وبعد ذلك لن يتمكن المدير من المطالبة بشكل صارم بأن قيام الموظف بالتزامات عمله. من المهم أن تعمل الصداقات على تحسين علاقات العمل، وليس تدميرها. يلتزم المدير بإبلاغ المشرف عليه عن حالات تلقي هدية من موظفيه.حتى يفهم دائمًا ما إذا كان هذا قد يؤدي إلى صعوبات في عمله، وإذا لزم الأمر، يقترح المسار الصحيح للسلوك.

لحسن الحظ، فريقنا ودود، وغالباً ما يساعد الزملاء ويدعمون بعضهم البعض. وهذه الأعمال الصالحة أيضًا لا ينبغي أن تمر مرور الكرام. لذلك، إذا قام أحد زملائك بشيء جيد معك (خاصة شيئًا لم يكن جزءًا من واجباته) أو ببساطة تقدم بطلبك بشكل غير رسمي - ولا تنس أن تخبر مديره بهذا الأمر حتى يأخذها في الاعتبار باعتبارها "إضافة" إضافية لموظفهوربما شجعته.

التفاعل مع الشركاء.

لا توجد قواعد لباس داخل الشركة، على سبيل المثال. يمكن للموظفين الذهاب إلى العمل بأي ملابس تناسبهم(الشرط الوحيد هو ألا يتعارض مع عمل الموظفين الآخرين). ومع ذلك، إذا كان لديك اجتماع مع شركاء شركتنا، فإنك يجب أن يكون المظهر حسن المظهر ومحترمًا إذا لزم الأمر.

في كثير من الأحيان يقدم الشركاء هدايا لشركتنا. بما في ذلك الهدايا يتم تقديمها شخصيًا للموظفين، نظرًا لأنهم ممثلون رسميون للشركة عند التواصل مع هذا الشريك. يجب أن تفهم أنك تتلقى هذه الهدية ليس كرجل ساحر أو فتاة لطيفة، ولكن كموظف في الشركة (حتى لو تم تقديمها كهدية شخصية). وهذا يعني أنه تم استلام جميع الهدايا والأموال والهدايا التذكارية وما إلى ذلك. - حتى تلك التي تبرع بها الشركاء أو العملاء خارج ساعات العمل - لا تخصك شخصيًا، بل تخص الشركة بأكملها. لذلك، إذا كان أثناء العمل أو خارجه قدم لك أحد شركاء الشركة هدية، فيجب عليك تقديمها لمديركبحيث يستخدمها بالطريقة الضرورية للمنظمة.

التفاعل مع العالم الخارجي.

وبما أننا نعمل ونحقق الربح، فمن الطبيعي أن يكون لدينا منافسون نتنافس معهم على هذا الربح. نظرًا لأننا أحد الشركات الرائدة في مجالنا، فمن الطبيعي أن يحاول المنافسون غالبًا عن طريق الخطاف (وغالبًا عن طريق الاحتيال) الحصول على معلومات حول شركتنا وهيكلها ووسائل وطرق التحكم والإيرادات أو الربح والموظفين ورواتبهم وهواتفهم الأرقام، وعن شركائنا والعلاقات معهم، وعن خطط التطوير، وما إلى ذلك. ومن المهم أن نفهم أن توصيل هذه المعلومات إلى أي شخص خارجي يمكن أن يسبب ضررًا مباشرًا للشركة. لهذا لا يمكن توصيل هذا النوع من المعلومات إلا بالاتفاق مع مديرك.

بدون موافقة المدير، لا يمكن الإبلاغ إلا عن المعلومات المفتوحة حول الشركة. تعتبر المعلومات المنشورة على الموقع الرسمي للشركة مفتوحة.

والوضع الأكثر صعوبة هو عندما تأتي سلطات التفتيش إلى المكتب. لا حرج في هذا إذا كنت تتصرف بشكل صحيح. لتسهيل اجتياز فحص محتمل، لمقابلته بهدوء، بابتسامة على وجهك، قمنا بتطوير عدد من التوصيات للسلوك أثناء التفتيش في المكتب. على التوالى في حالة وصول هيئات التفتيش إلى المكتب، يجب على كل موظف التصرف وفقًا لذلك.

بالإضافة إلى ذلك، لا يفهم الأشخاص من العالم الخارجي دائمًا بوضوح أي من موظفي شركتنا يجب أن يوجه إليهم الأسئلة. لذلك، إذا تلقيت سؤالاً (كتابيًا أو شفهيًا أو عبر الهاتف) ليس ضمن اختصاصك، إذن حتى لو كنت تعرف الجواب عليه- إحالة السؤال إلى المسؤول عن هذا المجال. على سبيل المثال، عن طريق إعادة توجيه خطاب أو الاتصال والإبلاغ عنه. وفي الوقت نفسه، لا يمكنك إعطاء أي إحداثيات لموظف آخر إلا بالاتفاق مع هذا الموظف. الأمر نفسه ينطبق على الموظفين الآخرين الذين يطرحون عليك الأسئلة. إذا كان السؤال الذي يصلك لا ينطبق عليك، فلا تتجاهله، بل أعد توجيهه إلى الموظف المناسب.

المشاكل والصعوبات الناشئة.

في عملية العمل، لدى أي موظف العديد من الأسئلة: حول هيكل الشركة، حول أنشطتها، حول آفاقها فيها، وكذلك حول صحة أداء أي مهمة، حول حل الصعوبات التي نشأت، إلخ. للإجابة على كل هذه الأسئلة ولمساعدتك في المواقف الصعبة، لدى الشركة شخص مميز - مديرك. لا تترددي في الاتصال به لطرح الأسئلة أو الأفكار أو الأفكار أو طلب النصيحة أو المعلومات منه. لا يقسم القائد في بعض الأحيان فحسب، بل يساعد أيضًا في كثير من الأحيان في حل المشكلات والدفاع عن مصالحكوالأجوبة الأسئلة الناشئة.

في الوقت نفسه، من المهم أن تتذكر أن مديرك لا يمكنه أن يعطيك التعليمات فحسب، بل يمكنه أيضًا إلغاء بعض القواعد المعمول بها في الشركة، إذا لزم الأمر، أو تعليمات مدير آخر (بما في ذلك رئيسه). إذا كان مديرك يفعل ذلك، فهو ضروري في هذه الظروف وتعليماته واجبة على الموظف تنفيذها مهما تعارضت معها.

إذا كنت في مرحلة ما بحاجة ماسة إلى قرار من المدير لإكمال مهمة ما، وأنت تدرك أن التأخير يمكن أن يسبب ضررًا جسيمًا للشركة، ولكن مديرك غير متوفر، فأنت بحاجة إلى الاتصال بمدير كبير لتنسيق إجراءاتك. إذا لم يكن جميع المديرين متاحين، وكنت متأكدًا تمامًا من صحة هذا القرار بالذات، فيجب عليك التصرف وفقًا لهذا القرار، حتى لو كان ذلك يتطلب تجاوز سلطتك. ومع ذلك، من الضروري إبلاغ مديرك بقرار مديرك الأعلى وبتصرفاتك في أول فرصة..

في حالات الطوارئ أو القوة القاهرة التي قد يتوقف عليها نشاط أو تطور الشركة بأكملها، يجوز للمدير أن يطلب من الموظف المغادرة خارج ساعات العمل، أو في عطلات نهاية الأسبوع، أو حتى أثناء وجود الموظف في إجازة. بطبيعة الحال، يفهم المدير أن مثل هذه الإجراءات غير سارة للموظف، وسيحاول التعويض بطريقة أو بأخرى عن هذا الانتهاك للراحة. ولكن هذا سيحدث لاحقًا، ولكن أولاً - نحتاج جميعًا إلى محاربة المشكلة معًا لمنع حدوث أضرار جسيمة لشركتنا. ويكون الأمر صعبًا بشكل خاص بالنسبة للموظفين الرئيسيين الذين تعتمد عليهم الشركة. من الصعب المبالغة في تقدير أهميتها، وبالتالي فهم هم الذين يتحملون العبء الرئيسي عندما تنشأ المواقف الحرجة أو حالات الطوارئ.

مكتب و وظائف أخرى.

مكتبنا (المستودع، المتجر، إلخ) هو بيتنا المشترك. نقضي الكثير من الوقت هناك. ونحن لا نعمل هناك فقط. نحن أيضًا نتواصل هناك ونأكل (خارج ساعات العمل بالطبع) ونسترخي ونقوم بالعديد من الأشياء الأخرى المثيرة للاهتمام والضرورية. في الوقت نفسه، من المهم أن تتذكر أنه في هذا المنزل، إلى جانبك، قد يكون هناك عدة عشرات من زملائك. وبالنسبة لهم، كما هو الحال بالنسبة لك، من المهم ألا يتدخل أحد في سير العمل ويحترم مكان عملهم. هذا يعني انه يجب مراعاة قواعد السلوك الأساسية: لا تصدر ضوضاء ولا تصرف انتباه الموظفين الآخرين عن العمل؛ لا ترمي القمامة وتنظف نفسك بعد الأكل. لا تدخن إلا في المناطق المخصصة لذلك، وتعامل مع ممتلكات الشركة بعناية (والموكل إليك والعامة)، لا تأخذ أو تستخدم أشياء الآخرين إلا إذا حصلت على موافقة صاحب هذه الأشياء. وحاول أن تحافظ على مكان عملك بحيث يكون العمل فيه مريحًا لك ولمن حولك.

أجازة.

تعمل شركتنا 365 يومًا في السنة، سبعة أيام في الأسبوع. ولضمان التشغيل السلس للشركة، تعد مشاركة جميع موظفينا ضرورية (بعد كل شيء، إذا كان هناك شخص غير ضروري، فلماذا نحتاج إلى موظفين إضافيين؟). وهذا يعني أن أي موظف يذهب في إجازة يسبب اضطرابات في العمل المنسق للفريق. ونتيجة لهذا، عند الذهاب في إجازة، يجب على الموظف أولا التفكير والاتفاق مع مديرهالذي سيحل محله أثناء غيابه، ويحاول التأكد من أن إجازته لا تضر بعمله. عندها لن تعاني الشركة، وسيتمكن الموظف من الراحة بسلام وعدم التفكير في الركام الذي سيتعين عليه إزالته بعد العودة.

يجب أن يتم الاتفاق على الذهاب في إجازة مسبقًا مع مشرفك. بجانب، يجب عليك الإبلاغ عن غيابك ومن سيحل محلك خلال هذا الوقت: لموظفيك، والسكرتير، وشركاء الشركة، للتواصل مع من أنت مسؤول. الطريقة الأكثر ملاءمة للقيام بذلك هي من خلال المنتدى، حيث يجب أن يتم عرض المنتدى من قبل جميع موظفي الشركة.

حظا سعيدا في عملك!

صفحة
2

· يعرف كل شخص ما هو الهدف المحدد له ويكون لديه فكرة عن الأهداف التي تواجه الموظفين والإدارات الأخرى.

· يفترض كل موظف أن زملائه يتعاملون مع مجالات عملهم بنفس المسؤولية التي يتعامل بها هو مع مجالات عملهم.

· لا يخشى الموظفون أن يناقشهم زملاؤهم خلف ظهورهم.

· يتمنى الناس بصدق النجاح لبعضهم البعض. إذا لاحظ أحد الموظفين أن زميله يفعل شيئاً خاطئاً، فإنه سيشير إلى ذلك على الفور ولن ينتظر حتى يقع الخطأ ثم يشمت برضى قلبه.

· هناك ثقة متبادلة في الشركة. يفترض الجميع أن أحداً من زملائه لا يسيء استخدام منصبه وقدراته.

· هناك شعور عام بالرغبة في النجاح. يدرك الجميع أن الأنشطة اليومية الصغيرة لزملائهم - مثل صياغة المستندات، والمكالمات الهاتفية، والاجتماعات - مهمة بالنسبة للنتيجة الإجمالية.

· يعلم الجميع أنه يمكنهم طلب المساعدة من أحد زملائهم. يتم تنظيم العمل بحيث لا يضطر أحد إلى القيام بكل شيء بمفرده.

· يمكن للناس عبور حدود الإدارات لمساعدة بعضهم البعض.

· يأتي الناس للعمل بكل سرور، وليس فقط لإطعام أنفسهم وأسرهم.

· إذا رغبت في ذلك، يمكن لأي شخص تقديم اقتراح أو المشاركة في عمل ليس ضمن اختصاصه.

· يعلم الجميع أنهم يستطيعون التحدث إلى أي شخص على رأس الشركة دون المخاطرة بإثارة غضب مشرفهم المباشر.

الطقوس والتقاليد في المنظمة

Euroset هي أكبر شبكة من متاجر الاتصالات في روسيا، وتعمل بتنسيق الخصم (متجر يضم مجموعة واسعة من أفضل المنتجات بأسعار الجملة) والموزع الرائد لأكبر مشغلي الهواتف الخلوية. تمتلك الشركة اليوم أكثر من 5000 متجر اتصالات في روسيا والخارج.

هناك تقاليد معينة في عمل Euroset، وسوف نقوم بتسمية وشرح جوهر أهمها:

"الضمانات والمزايا الاجتماعية"

تقدر Euroset موظفيها وتوفر جميع الضمانات الاجتماعية وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي (الإجازة مدفوعة الأجر والإجازات المرضية، إجازة دراسية مدفوعة الأجر، والأجور "البيضاء")، وحزمة تعويضات إضافية (المزايا والتعويضات).

"النمو الوظيفي والتطوير والتدريب"

كما يوفر التدريب للموظفين، وفرصة التعبير عن الذات الشخصية والمهنية، حيث يتمتع كل موظف بفرصة اكتساب الخبرة المهنية في الشركة.

"متطلبات المرشحين والموظفين"

الشرط الرئيسي للمرشحين هو الشباب والطاقة والطموح والرغبة في اكتساب الخبرة المهنية. توفر الشركة الفرصة للشباب الذين يتلقون التعليم أو حصلوا عليه بالفعل، ولكن ليس لديهم خبرة في العمل، لبدء مهنة واكتساب المعرفة والمهارات اللازمة لمزيد من الأنشطة المهنية.

"ثقافة الشركات"

هناك تقاليد في الشركة، نحتفل بالعطلات معًا، ونسترخي معًا، ونقيم فعاليات الشركات (الحفلات والمسابقات الرياضية). الشعار: "يوروسيت هي الشركة الرائدة، وأنا أعمل هنا - وهذا يعني أنني الأفضل!"

تستخدم الشركة على نطاق واسع العناصر الروحية لثقافة الشركة، مثل تهنئة الشركة والرسائل المكتوبة لموظفي الشركة - رسائل إعلامية وتهنئة. يمكن بالفعل أن تسمى الرسائل المثيرة لرئيس Euroset، Evgeny Chichvarkin، إلى جيش الآلاف من موظفيه، بأنها كلاسيكية من هذا النوع. بالنسبة للبعض، بدت هذه النصوص قاسية للغاية وحتى جريئة، ولكن كان هناك جمهور يقرأها.

أساطير وأساطير المنظمة

ينشئ الأشخاص عوالمهم الصغيرة الخاصة بهم في المنظمات والمؤسسات التي يعملون فيها طوال حياتهم. هذه هي في الأساس حياة ثانية. وإذا لم يكن لديها ثقافة خاصة بها، فإن العيش والعمل سيكون مملاً بعض الشيء. هكذا يبدأ بناء أساطير الشركات!

أسطورة الشركة ليست مجرد هروب من الملل. إنه يوحد الفريق ويحدد إيقاع النبضات المشتركة. أين يبدأ بناء أسطورة الشركة؟ من نفس مكان الثقافة المعتادة – من القيم الروحية والمادية.

"القيم الروحية"

وانطلاقا من أن الأفكار هي التي تحرك العالم، فإننا سنعتبر القيم الروحية هي القيم الأساسية. بعد كل شيء، لا يبدأ بناء أي شركة بمكتب، ولكن بفكرة إنشائها، بفكرة - بشكل عام، بفكرة، بأسطورة. كقاعدة عامة، تنتهي الفكرة بأكملها بتنفيذ العملية التجارية نفسها، وتسجل Euroset النقاط الرئيسية التي حركت الشركة في بداية رحلتها. يمكننا أن نقول أن مثل هذه الأساطير أصبحت بالفعل دستور الشركة، مثل قانون الشركة الخاص بها، أي وثيقة أساسية، بعد قراءتها يمكن لكل موظف وعميل أن يفهم مع من يتعامل. هذه هي الطريقة التي يتم بها العثور على الأشخاص ذوي التفكير المماثل - الشركاء الأكثر إخلاصًا وموثوقية.

"الموسيقى الحصرية ذات العلامات التجارية"

من العناصر الحديثة جدًا في الأسطورة هي الموسيقى الحصرية ذات العلامة التجارية. في العديد من فروع Cherepovets، يتم وضعها في انتظار المكالمات في مقسم الهاتف؛ وبمساعدتها، يتم فتح وإغلاق العديد من عطلات الشركات. حصلت Euroset بالفعل على نشيد الشركة. تتمتع موسيقى الشركات بالقدرة على ربط قلوب الناس. "لقد ربطتني الموسيقى! ". - يتذكر؟

"الأصول المادية للشركة"

الدبلومات والجوائز المختلفة وخطابات التوصية والميداليات التي تم الفوز بها في مختلف المسابقات تصبح بالضرورة جزءًا من أسطورة الشركة. من المهم تقديمه للناس بشكل صحيح. ولهذا الغرض، تم إنشاء قسم خاص على الموقع الإلكتروني للشركة، ويتم تحديثه بانتظام.

"دعونا نلتزم الصمت بشأن نوكيا"

وهذا أيضًا نوع من الأسطورة. نظرًا لأن Euroset تتطلب شروطًا خاصة لتوريد الهواتف المحمولة من Nokia، لم يعرض أي من البائعين هاتفًا من هذه الشركة. يتم وضع أجهزة الشركة الفنلندية في شاشات العرض البعيدة، ولا يحصل المستشارون على مكافآت من مبيعاتهم، وهم أنفسهم محظورون باستخدام هواتف نوكيا. من أجل معرفة رد فعل الاستشاريين، يمكنك أن تطلب رؤية أنبوب ماركة فنلندية. سيبقى معظم البائعين هادئين. ومع ذلك، عندما يتحدث المشتري عن طراز معين من نوكيا، يضطر البائعون إلى إظهار ذلك. إذا أوضح "العميل" أنه لم يقرر بعد بشأن النموذج، ولم يعد مهتمًا بشركة Nokia أكثر من اهتمامه بشركة Samsung على سبيل المثال، فإن المستشار في معظم الحالات ينتقد الهواتف الفنلندية ويشيد بكل طريقة ممكنة بالهواتف الكورية أو الكورية. أي آخرين.

الاتصالات في المنظمة

داخلي:

· الاكتشاف الفريد لشركة Euroset هو نظام الاتصالات الداخلي الخاص بها. جميع موظفي شبكة البيع بالتجزئة وإدارات المكاتب موجودون دائمًا في مجال اتصال واحد. يقوم موظفو المكتب الخلفي بزيارة منافذ البيع بالتجزئة ومراقبة عمل البائعين والتواصل معهم. يتيح لك ذلك ضبط آليات العمل بسرعة. ومن ناحية أخرى، يمكن لأي موظف في الشركة الاتصال بأي من كبار المديرين إذا كان لديه مشكلة، ولسبب ما لم يتم حلها على مستوى الإدارة المباشرة.

· في ربيع عام 2009، أطلقت الشركة شبكة اجتماعية داخلية للشركة. يطلق عليه "يورو كل شيء". بالنسبة لموظفينا، تعتبر Eurovse قناة اتصال تسمح لهم بالتواصل في الوقت الفعلي، بغض النظر عن موقعهم. تعتمد المشاركة في EuroVse فقط على رغبة الموظف. وبما أن الشبكة تمثل الآن أكثر من 50% من جميع موظفي الشركة، فإن المشروع يعد ناجحًا. "Evrovsyo"، التي تتمتع بوظائف شبكة اجتماعية كاملة، يمكن أن تصبح منافسًا خطيرًا للشبكات العامة. على الأقل بين موظفي الشركة. كل مستخدم لديه ملف شخصي، يحتوي على بياناته الشخصية، ومعلومات عن هواياته واهتماماته، وصوره الشخصية. تشتمل الشبكة الاجتماعية على قسم "خاص بنا" - وهو نوع من "الخزانة" للأماكن التي تهم جميع الموظفين. هنا يمكنك العثور على معلومات حول المؤسسات المختلفة التي قمت بزيارتها (من ملهى ليلي إلى البلدان الأجنبية)، وتقديم تقييمك ونصائحك لزملائك. تحظى الخدمة بشعبية وتسمح لك بتقييم مجالات تركيز الحياة الاجتماعية والاهتمامات خارج العمل.

تعليمات لصنع اللافتات