Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему:

Разработка стратегии организации

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ внутренней среды

2.4 SWOT-анализ

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

3.2 Оценка эффективности разработанной стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

1. Теоретические основы разработки стратегии организации

1.1 Понятие и классификация стратегии организации

Третий этап стратегического менеджмента – разработка стратегии организации. Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Рис.1. Основные компоненты стратегии компании.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления. Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

· Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

· Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

· Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

· Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Табл. 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня.
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия	Генеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)	Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.
Операционная стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию организации

Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 2. Схема процесса разработки стратегии.

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 3 Факторы, определяющие стратегический выбор компании

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

· Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

· стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

· стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

· стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Методика анализа стратегического управления организацией

стратегическое управление экономический

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

· возможности получения экономии от роста объема производства;

· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность, потому что…;

· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· мучение с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкая производственная линия;

· слабое представление о рынке;

· конкурентные недостатки;

· ниже среднего маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· вертикальная интеграция;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· самодовольство среди конкурирующих фирм;

· ускорение роста рынка.

· возможность появления новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· рецессия и затухание делового цикла;

· возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические изменения.

Этот список может быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими ситуацию, в которой находится организация.

Рис.4 Матрица СВОТ

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.4).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

2. Анализ деятельности организации (ООО «Модерн»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Модерн»

Фирма «Модерн» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Модерн» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «Модерн» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Москве и Московской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами Москвы и Подмосковья, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами («средний класс»).

На собственных площадях (800 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный. Размещены 2 склада – для материалов и для готовой продукции

Продукция обладает высокими потребительскими свойствами благодаря применению высокоэффективного конверсионного оборудования. Продукцию отличает от импортных и отечественных аналогов низкая конкурентная цена.

Функциональные требования предусматривают проектирование и изготовление мебели, которая по всей номенклатуре, форме, размерам, степени обеспечения необходимыми удобствами, взаимосвязи изделий в общем, ансамбле удовлетворяла бы современным потребностям человека. Конструкция детской мебели должна способствовать физическому, умственному и эстетическому развитию ребёнка, быть лёгкой, простой по форме, локальной по цвету.

Эстетические требования предъявляются к мебели для достижения гармоничного сочетания в ней красивых, удобных, целесообразных, простых и лаконичных форм. Эстетичность мебели и её современность определяются функциональным совершенством, единством формы, конструкции, материала и технологии и зависит от отделки, которая обеспечивает целостность восприятия формы, её гармоничность.

К недостаткам продукции можно отнести небольшую известность торговой марки фирмы ООО «Модерн» на рынке.

Организационную схему данного предприятия целесообразно рассмотреть в графической форме:

Рис. 4 Организационная структура ООО «Модерн»

Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования.

Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации, за результаты своей производственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.

Предприятие подотчетно: Учредителям по вопросам целевого использования и сохранности переданного ему имущества; налоговым органам и Учредителям по вопросу перечисления в соответствующий бюджет части полученной прибыли в соответствии с действующим законодательством в виде налогов, настоящим Уставом и нормативно-правовыми актами Москвы; иным органам исполнительной власти Москвы по вопросам, относящимся к их компетенции в соответствии с действующим законодательством.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ООО «Модерн» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Модерн» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:

Важность для отрасли по шкале:

3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;

Влияние на организацию по шкале:

3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;

Направленность влияния по шкале:

1-позитивное, -1-негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов внешней среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Табл.4 Матрица профиля внешней среды для ООО «Модерн»

Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Модерн» наибольшую угрозу представляют конкурентные факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают экономические, рыночные и технологические факторы внешней среды.

Рыночные факторы: это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.

Табл. 5 Микросреда потенциала фирмы

Компоненты менеджмента	Оценка
1	2	3	4	5
1 . Менеджмент предприятия
Наличие стратегического планирования	+
Мировоззрение руководства	+
Система мотивации персонала	+
Организационная структура	+
2. Производство
Качество оборудования	+
Гибкость производственных линий	+
3. НИОКР
Наличие "секретов фирмы"	+
Проведение исследований	+
4. Маркетинг
Функционирование системы маркетинговой информации	+
Сбытовая сеть	+
Стимулирование рекламы	+
Работа с товаром	+
Политика ценообразования	+
5. Кадры
Возраст	+
Квалификация	+
Образование	+

Процесс выбора стратегии для ООО «Модерн», как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

При анализе микроокружения ООО «Модерн» также следует изучить конкурентов. В Москве и Московской области конкуренция у предприятия высокая, так как довольно много местных организаций занимается производством данных видов продукции.

2.3 Анализ внутренней среды

Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности: изготовление и продажа корпусной мебели по размерам и эскизам заказчика, при необходимости предоставляются услуги дизайнера, изготовление производится из материалов: ЛДСП, ДСП – разной толщины, размеров и расцветок.

Постоянными клиентами ООО «Модерн» являются такие организации, как: «Липецкрыба», «Липецкптица», «Киномир», «Почта России» и.т.д.

Для осуществления анализа основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, прежде всего, необходимо проанализировать динамику обобщающих показателей, отраженных в формах №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».

На основании данных, представленных в данной таблице, можно сделать вывод о том, что в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом наблюдаются положительные тенденции результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Модерн». Непосредственно выручка от продаж возросла всего в 1.19 раз тогда как коммерческие расходы увеличились в 1,49 раз. Далее следует отметить, что в базисном периоде (31.12.06) имело место наличие прибыли (800 тыс. руб.), тогда как в отчетном периоде наблюдается прибыль от продаж (69600 тыс. руб.). конечным результатом финансово-хозяйственной деятельности стала прибыль в размере 69600 тыс. руб., т.е. на отчетную дату ООО «Модерн» являлось прибыльным.

Рис.4 Динамика продаж ООО «Модерн»

Сложность взаимоотношений на мебельном рынке определяется наличием различных типов покупателей (потребителей) товаров. Выделяются три группы:

1. Институциональные потребители - потребители-организации, в качестве которых могут выступать государственные и коммерческие предприятия, приобретающие товары для дальнейшего использования в рамках организации.

2. Конечные потребители - семья, приобретающие товары для личного или семейного использования.

3. Промежуточные потребители – магазины или фирмы посредники, изготавливающие мебель.

Технологический цикл производства мебели состоит из трех частей: со склада материалов комплектующие поступают на распиловочный участок, где изготовляются составные части мебели. Дальше направляются на сборочный участок, где собираются готовые секции. Затем они направляются на участок отделки, где производятся отделочные работы – окраска, отделка специальным покрытием и т.д. Затем продукция направляется на склад готовой продукции.

Табл.3 Схема производственных потоков

Производство размещено на собственной площади величиной 800 кв.м. Таким образом, себестоимость будет дешевле, так как не выплачивается арендная плата.

Стоимость всего приобретенного оборудования составляет 3700 тыс.руб. Сумма амортизационных отчислений по нормам – 297 тыс.руб.

Автотранспорт для доставки готовой продукции и материалов находится в собственности фирмы.

Работа организована в односменном режиме (26 человек.). Производительность имеющегося оборудования позволяет выпускать за сутки в среднем 40-50 условных единиц продукции. При годовом фонде рабочего времени 250 суток это соответствует годовому выпуску продукции 10.000 – 12.500 ед. Расходы на оплату труда планируются в размере 6240 тыс. руб., исходя из численности работающих 26 чел. и среднемесячной зарплате на 1 работающего 20000 руб.

2.4 SWOT–анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT–анализ ООО «Модерн», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Сильные стороны:

− хорошая репутация;

− большой рынок сбыта;

− наличие постоянных поставщиков;

− квалифицированный персонал;

− наличие высокотехнологического оборудования.

− Широкий ассортимент продукции собственного производства

Слабые стороны:

− кредитная политика предприятия;

− большая степень износа основных средств;

− пренебрежение принципами маркетинга.

Благоприятные возможности:

− растущая потребность населения в современной мебели;

− предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;

− имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

− стабильность экономической ситуации в стране и регионе.

− выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;

− низкая отпускная цена продукции у конкурентов.

− невыполнение условий договора товарного кредита покупателями

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих составляются таблицы SWOT

Табл.6 Сильные стороны Благоприятные возможности

Табл. 7 Сильные стороны Угрозы

Табл. 8 Слабые стороны Благоприятные возможности

Табл.9 Слабые стороны Угрозы

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для ООО «Модерн» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «Модерн»)

3.1 Основные направления совершенствования разработки стратегии

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации в области розничных и мелкооптовых продаж данной продукции в нашем городе. На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать мебельный цех, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набор дополнительных услуг, которые в состоянии произвести цех. Заключительным этапом является планирование и контроль конкретных мероприятий для реализации избранной ценовой, коммуникационной и сервисной политики, выполнения других маркетинговых задач.

Сегодня мебельный цех – это коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями - менеджменту и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого мебельный цех должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы у покупателя появлялось желание увеличить объем покупок.

Такие преимущества называются конкурентными. Конкурентоспособность – это умение мебельного цеха занять на рынке лучшие позиции по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы - это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное - это товар, ради которого и приходят покупатели в мебельный цех.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для цеха очень важно), технологии, торговые марки и патенты.

И последняя группа – человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе.

При завоевании некоторой доли рынка для мебели, необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь: о конечном (готовая мебель) или промежуточном (мебельные детали). В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:

2. личная;

3. в специализированных изданиях;

4. организация выставок;

5. информационное обслуживание (обучение).

По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:

1. реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе»

2. пропаганда (паблисити), направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, и т.п. кажутся им более достоверными.

Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю, перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство мебельных организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.

Организации по производству мебели постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд - маркетинга. Трейд - маркетинг - это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом. Все инструменты трейд – маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Модерн»не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;

3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «Модерн». Это можно реализовать в виде следующих мероприятий.

Табл. 10 Затраты на проведение мероприятий по стимулированию

Действия	Стоимость	Требуется	Затраты
Участие в выставке	1 кв. м выставочной площади - 500 Разработка имиджа товара - 1000 Дизайн -2000
Ролик на телевидении	1 мин –7.200	2 ролика по 15 сек Тематическая передача	3.600
Ролик на радио	1 мин – 4.500	6 роликов по 20 сек	9.000
Реклама в журнале	Объяв 1/4 стр-3500	4 объявлен. по 1/8 стр.	7000
Реклама в газете	Объяв 1/2 стр. -7000	2 объявлен по 1/2 стр.	14.000
Листовка	1 лист – 0,25	1000 листов	250
Web-сайт	Создание страницы -3000(регистрация) + 1000 (дизайн)	1 Web страница	4.000
Итого:			47.850

Для более успешного выхода на рынок и рациональности РК следует создать группу по проведению РК. Участие в выставке дает возможность продемонстрировать свою фирму. На стенд из подразделения работы с клиентами выделяется несколько сотрудников. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависит имидж фирмы.

Реклама на телевидении является самой эффективной. Ролик должен быть максимально информативен и пущен в “прайм - тайм. Также группа по связям с прессой должна договориться о подаче информации о продаваемом товаре (скрытая реклама, формирование паблисити). Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью статью о фирме.

Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры (“поставщики” Internet) дают возможность организовать свою “страничку” (Web сайт) в WWW (WorldWideWeb) - глобальной гипертекстовой информационной системе.

Листовки должны содержать полезную информацию с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов).

Реклама на радио носит весьма кратковременный характер, так что сообщения можно давать лишь в дни выставки и за несколько дней до ее начала. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен. Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей для повышения эффективности. Разработку рекламной кампании следует поручить отделу проведения торгов.

Для применения электронных средств массовой информации лучше обратиться в рекламные агентства. Данные рекламные агентства смогут разместить рекламу на телевидении и радио, небольшие компании смогут снять передачу о товаре. Создание и дизайн сайта, как правило, поручается дизайнерской компьютерной фирме. Стенды также желательно разрабатывать в дизайнерских фирмах. В журналы и газеты лучше обращаться напрямую в отделы рекламы и публикаций.

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) – с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению ко внешней среде – повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию ООО «Модерн».

аключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

Список литературы

1. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж.Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика 1999.

2. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.

4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.

6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2001.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.

10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б. Ноздрева.М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.

12. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2002.

14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.

15. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 1996.

16. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.

17. Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.

18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

19. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков[Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.

20. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.

21. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2002.

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 134

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 70с

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 71с

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 135

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 136

Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова – уч. «Стратегический менеджмент». – М.: «ЮРИСТЪ», 2002 стр. 137

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд – уч. для вузов: «Стратегический менеджмент». – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998 – 73с

– это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;

2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3. определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

=> должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

=> необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:

Вертикальная интеграция;

Горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1. поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2. слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3. совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Формирование конкурентной стратегии

Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес - стратегией) понимается стратегия развития бизнес - единицы, или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главная цель данной стратегии - создание, и удержание конкурентных преимуществ предприятия. Совокупность бизнес - стратегий составляет основу портфельной (корпоративной) стратегии организации.

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

Лидерство в издержках;

Дифференциация продукции;

Фокусирование (концентрация);

Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

Ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

Сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха; стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

Стратегия лидерства в издержках

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

Спрос эластичен по цене;

Отсутствует возможность для дифференциации продукта;

Отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

• появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
• неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
• инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
• появление новых, более совершенных товаров;
• изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям. Преимущество в издержках относительно пяти сил конкуренции.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

Предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

Крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

Низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

Лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

Стратегия дифференциации

Цель и виды дифференциации. Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Дифференциация может принимать различные формы:

Признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

Имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

Особый сервис (сервисная дифференциация).

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:

Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; преобладает ценовая конкуренция;

Признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

Спрос на продукцию разнообразен по структуре. При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

Разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

Потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной; восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара. Преимущество дифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию, добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложений в функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателей информацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных для участников ниши.

Причина выбора такой стратегии - отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как правило, небольшим предприятиям.

Выделяют три направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятие старается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.

Необходимые рыночные условия:

Существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

Размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;

Конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

Ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

Различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;

Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектирование необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель - опередить конкурентов и занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожна мала. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки.

Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. Базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

Разработка функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ:

Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.

Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.

При формировании базовой стратегии учитываются:

Технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

Квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

Возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.

Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:

1. Полное удовлетворение спроса - предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.

2. Производство продукции по среднему уровню спроса - при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.

3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:

Удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;

Наличие квалификационной рабочей силы;

Наличие источников сырья и рынков сбыта;

Экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегия организации производства. Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства - признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.

1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.

2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

3. Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.

Стратегия НИОКР

Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР - это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению:

1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.

2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).

3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, и числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых.отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.

Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организации".

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Источник - И.А.ПОДЕЛИНСКАЯ, М.В. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

Клочко О. А. к. э. н., доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
Стратегии бизнеса" , №9 за 2015 год

Таким образом, разработка общекорпоративных целей международной компании, а также стратегических целей ее зарубежных подразделений должна проводиться после самого тщательного анализа внешней и внутренней среды, при тесном взаимодействии материнской компании и дочерних предприятий. В отличие от постановки целей при традиционном подходе к стратегическому планированию, когда эта работа может предшествовать анализу внешней и внутренней среды, в международных компаниях постановка реалистичных и достижимых целей зачастую возможна только после самого глубокого и всестороннего анализа и составления матрицы SWOT.

Анализ внутренней и внешней среды при разработке международной стратегии

Анализ внутренней и внешней среды, проводимый с целью поиска источников конкурентного преимущества компании, также имеет свои особенности, когда речь идет о разработке международной стратегии. Наибольший интерес в этом вопросе представляет подход, разработанный британским специалистом в области стратегического менеджмента Р. Грантом. Он предлагает расширить традиционную схему анализа конкурентного преимущества и включить в нее влияние национальной окружающей среды фирмы. Когда фирмы расположены в различных странах, их потенциал в достижении конкурентного преимущества зависит не только от внутренних запасов ресурсов и способностей самих фирм, но и от условий в национальной окружающей среде, в частности от наличия ресурсов в тех странах, где они занимаются бизнесом . Таким образом, Гранд предлагает дополнить анализ внутренней и внешней среды анализом национальной окружающей среды на тех рынках, где компания ведет зарубежные операции.

Следует отметить, что элементы национальной окружающей среды, безусловно, попадают в поле зрения разработчиков стратегии при проведении анализа внешней среды в рамках традиционного процесса стратегического планирования. Однако выделение их в отдельную категорию подчеркивает высокую значимость национальной среды в деятельности международных фирм и заставляет проводить как можно более глубокий и всеобъемлющий анализ этих факторов. Без понимания угроз и возможностей, которые предлагает зарубежный рынок, невозможно вести успешную конкурентную борьбу с местными предприятиями, знающими о нем гораздо больше.

Подход, предложенный Р. Грантом, можно расширить, добавив еще один важный элемент - национальную среду страны происхождения международной компании. Представляет ли собой фирма действительно глобального игрока, для которого не существует национальных границ, или совокупность относительно самостоятельных зарубежных подразделений, начинает она свою деятельность и развитие с домашнего рынка той страны, где была основана? Национальные особенности страны происхождения, в том числе обеспеченность факторами производства, условия конкуренции, институты, поведение потребителей и все, происходящее на домашнем рынке, накладывает яркий отпечаток на ее методы ведения и организации бизнеса, создает определенные угрозы и возможности, недоступные компаниям других стран происхождения. В этой связи национальные факторы страны происхождения играют огромное значение в выборе международной стратегии фирмы и зачастую становятся ее главной основой, особенно на первых этапах развития международного бизнеса компании. В рамках классической схемы стратегического планирования, когда выделяется лишь два направления анализа (внешняя и внутренняя среда), национальные факторы страны происхождения могут найти свое отражение и в том и в другом блоке. Однако в силу их значимости при ведении конкурентной борьбы на международных рынках и разработке международной стратегии целесообразно было бы выделять их в отдельную область исследования.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды для целей формулировки международной стратегии может быть расширен до четырех направлений: анализ национальных факторов страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды.

Наиболее популярным инструментом анализа национальных факторов для целей международного стратегического менеджмента является теория известного американского ученого М. Портера о национальных конкурентных преимуществах. В своей теории автор выделяет четыре основные детерминанты конкурентного преимущества страны (параметры факторов, параметры спроса, родственные и поддерживающие отрасли, стратегия фирм, их структура и соперничество) и две дополнительные детерминанты (случай и правительство) . Данный анализ может быть дополнен и другими значимыми элементами, например динамикой обменных курсов валют, тенденциями в области региональной интеграции, в которых принимает участие государство, глобальными вопросами устойчивого развития и т.д.

Формулировка стратегических альтернатив и выбор международной стратегии

Согласно традиционному подходу к разработке стратегии формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии осуществляются на трех основных уровнях: корпоративном, бизнес и функциональном. Ряд авторов расширяет этот перечень уровней стратегий, добавляя операционный уровень, или стратегию бизнес-единиц, однако принципиальных изменений так называемая пирамида стратегий не претерпевает. Необходимость разработки стратегии на различных уровнях управления справедлива и для международных фирм. Однако первоочередной стратегический вопрос, на который им необходимо ответить, состоит в следующем: будет ли их деятельность и продукция носить глобальный характер, стандартизироваться в мировом масштабе или же адаптироваться к каждому отдельно взятому зарубежному рынку с целью учета его особенностей и обеспечения конкурентоспособности?

В целом весь спектр вариантов ведения бизнеса международными компаниями располагается на континууме, крайними точками которого являются глобализация, при которой компания не замечает национальных границ и рассматривает весь мир как один большой рынок, и фрагментация, когда отношение к национальным границам прямо противоположное. На практике деятельность большинства международных компаний находится где-то между этими двумя полюсами, что объясняется объективными тенденциями. С одной стороны, барьеры между странами снижаются и экономика становится все более интернационализированной, мир движется в сторону глобализации, в то время как сохраняющиеся барьеры на пути международной торговли и инвестиций означают тенденцию к фрагментации .

Таким образом, прежде чем разрабатывать международную корпоративную, бизнес и функциональные стратегии, компания должна определиться с тем, что американские специалисты Гриффин и Пастей называют международными стратегическими альтернативами . Авторы выделяют четыре варианта ответа на вопрос о стандартизации / адаптации международной деятельности: стратегию дублирования национальной модели ведения бизнеса, мультилокальную, глобальную и транснациональную стратегии. Существует также и множество других классификаций международных стратегий. Например, достаточно интересным является подход, предложенный в 2008-2009 гг. американскими специалистами в области международного бизнеса Калленом и Парботеехом. Они выделяют региональную, мультилокальную, интернациональную и транснациональную стратегию, делая акцент не столько на конечном продукте компании, сколько на необходимости стандартизации / адаптации процессов его разработки, производства, продвижения и маркетинга . Выбор наиболее подходящий для целей конкретной компании классификации международных стратегических альтернатив зависит от ее разработчиков стратегии. Следует, однако, еще раз подчеркнуть, что все они сводятся к дилемме «стандартизация / адаптация» или «глобализация / фрагментация».

После разработки международной стратегической альтернативы компания может приступать к выбору международной корпоративной, бизнес и функциональных стратегий. Принципы их формулировки существенно не отличаются от существующих в стратегическом менеджменте. Особенность же состоит в необходимости разработки корпоративной, бизнес и функциональных стратегий для отдельных рынков / регионов, где работает компания, а также обеспечении их согласованности и непротиворечия друг другу. Особенно ярко эта проблема проявляется в деятельности компаний, преследующих стратегию полной или частичной адаптации, когда на рынках разных стран может осуществляться разный набор видов деятельности, внедряются разные подходы к ведению конкурентной борьбы на каждом из них, что обуславливает отличия и в функциональных стратегиях.

Международными стратегическими альтернативами, однако, специфика разработки стратегий для целей международного бизнеса компании не ограничивается. Большинство специалистов относят к международным стратегиям способы проникновения на зарубежные рынки, получившие название стратегий интернационализации. Речь идет об экспортно-импортных операциях, прямых иностранных инвестициях, международном лицензировании и франчайзинге, а также реже встречающихся способах, таких, как управленческий контракт, строительство объектов «под ключ», международный лизинг.

С точки зрения практической деятельности международной компании стратегии интернационализации следует относить к вопросам реализации международной стратегии. Вопрос о наиболее целесообразном способе проникновения возникает после того, как разработана международная стратегическая альтернатива, выбран целевой зарубежный рынок и сформулированы корпоративная, бизнес и функциональная стратегия работы на нем. С другой стороны, нельзя не согласиться со специалистами по международному маркетингу и международному бизнесу, которые в силу высокой значимости той роли, которую решения о выборе способа проникновения играют в обеспечении успеха международных операций компании, называют их стратегиями, в связи с чем термин «стратегии интернационализации» глубоко укоренился в терминологии управления международным бизнесом.

Таким образом, для целей международного бизнеса компании необходимо принимать более широкий спектр стратегических решений, чем это происходит в рамках традиционного подхода к формулировке стратегии, разрабатывая не только пирамиду стратегий, но в первую очередь определяя международную стратегическую альтернативу своей деятельности, а также выбирая стратегии интернационализации.

Заключение

Разработка стратегий для целей международного бизнеса представляет собой комплексную и достаточно сложную задачу, которая требует от специалистов по стратегическому планированию более широкого и глубокого взгляда на процессы, происходящие как внутри компании, так в ее внешней среде.

Последовательность этапов процесса стратегического планирования при разработке международной стратегии принципиально не отличается от подхода, принятого в стратегическом менеджменте, однако их внутреннее наполнение приобретает новое содержание. При разработке миссии и видения специалистам необходимо учитывать различия между зарубежными рынками, а в случае необходимости разработки нескольких формулировок миссии и видения обеспечивать их совместимость. Сложность разработки стратегических целей в международной компании состоит в возможном конфликте интересов между головным офисом и зарубежными подразделениями, а также необходимости самого тщательного анализа специфики и особенностей зарубежных рынков.

Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: анализ национальных особенностей страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды фирмы.

Формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии в международной компании осуществляются не только в рамках существующей в стратегическом менеджменте пирамиды стратегий. Прежде всего, компания должна разработать международную стратегическую альтернативу своей деятельности, после чего можно переходить к формулировке корпоративных, бизнес и функциональных стратегий для рынков разных стран и регионов и определению способа проникновения на них, т.е. стратегии интернационализации.

Список литературы

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 250 с.

2. Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

3. Гоиффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 1088 с.

4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 320 с.

5. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. - 576 с.

7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.

8. Hill Ch. W. International business. Competing in the global marketplace. Boston: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 p.

9. Johnson D., Turner C. International business: Themes and issues in the modern global economy - UK: Routledge, 2003. - 352 p.

Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008. С. 38.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012. С. 15.

Cullen J.B., Parboteeah K.P. International business: Strategy and the Multinational Company.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47

Стратегия маркетинга

	Интенсивный рост
	Существующий товар	Новый товар
Существующие рынки	Увеличение рыночной доли	Совершенствование товара
Новые рынки	Разработка новых рынков
	Собственные ресурсы		Ресурсы других фирм
	Диверсификационный рост		Интеграционный рост
	Концентрическая диверсификация		Регрессивная интеграция
	Горизонтальная диверсификация		Прогрессивная интеграция
	Вертикальная диверсификация		Горизонтальная интеграция
	Конгломератная диверсификация		Корпоративная интеграция

Рис.2.5. Классификация основных стратегий по способу освоения рынка, товаров и использованию ресурсов

Интенсивное развитие. Интенсивное развитие предполагает полное использование сегодняшних возможностей организации: маркетинговых, НИОКР, организационных и технологических преимуществ и т. д.

· Стратегия увеличения рыночной доли заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более прогрессивного маркетинга.

· Разработка новых рынков заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет внедрения существующих товаров на новые рынки.

· Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствования существующих товаров.

Интегральное развитие. Интегральное развитие: прибавление к целому путем поглощения и соединения с другими частями. Ориентация на интегральную стратегию развития, кроме маркетинговых соображений, часто связана с возможностью приобретения патентов, технологий и ноу-хау, за которые организация так или иначе должна платить, если хочет оставаться на рынке и в будущем.

· Регрессивная (обратная) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

· Прогрессивная (прямая) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

· Горизонтальная интеграция заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов.

· Корпоративная диверсификация . Немало случаев, когда организация решает войти в сферы, которые очень далеки от ее основной отрасли. Причиной такой диверсификации может быть привлекательность отраслей, возможность использовать научно-технический и технологический потенциал новых дочерних фирм при развитии основной товарной группы.

Диверсификация предполагает одновременно проникновение на новые рынки и включение в новые производства. Существуют, по крайней мере, четыре вида стратегии при диверсификации.

· Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

· Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

· Вертикальная диверсификация освоение производства части комплектующих, сырья, материалов, которые определяют качество продукции.

· Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношение ни к применяемой в фирме технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Рис. 2.6. Классификация основных стратегий по степени агрессивности фирмы

На стадии высокого потенциала спроса

1. "Наступательная" - заключается в плановом проведении мероприятий по наращиванию рыночной доли путем создания новых продуктов и реализации других систематических схем маркетинга. Эта стратегия осуществляется в случае, когда специальный анализ ресурсов корпораций подтверждает наличие "потенциала саморазвития" корпорации. Настойчивое наращивание рыночной доли, однако, сопряжено с риском, требующим квалифицированной оценки. Решение о выборе "наступательной" стратегии предполагает четкую предварительную постановку перед менеджерами следующих вопросов.

Есть ли у фирмы достаточные финансовые ресурсы?

Если стремление увеличить рыночную долю не обернется успехом, сохранит ли фирма жизнеспособность?

Можно ли достигнуть целевых показателей участия на рынке при дополнительно установленных ограничениях, например, в условиях монополии?

2. Стратегия "сохранения положения ". Данная осторожная рыночная политика избирается в случае, когда дальнейшее наращивание рыночной доли связано с чрезмерно высокими расходами. Для сложившихся сфер деловой деятельности подобная консервативная стратегия оказывается наиболее распространенной. Крупные фирмы, осуществляющие эту стратегию, прибегают к высоким ценам, соответствующим более высокому качеству товаров, и повышенным расходам на маркетинг и НИОКР. Мелкие фирмы, напротив, пользуются низкими ценами и тратят относительно небольшие средства на НИОКР и маркетинг.

3. Стратегия "пожинателя плодов". При этой стратегии допускается падение рыночной доли, позволяющее обеспечить более высокие краткосрочные показатели прибыли и активизировать приток денежной наличности. Стратегическое решение о прекращении инвестиций обычно бывает вызвано необходимостью, а не сознательным выбором. Данная стратегия оказывается противоположностью наступательной.

На стадии спада спроса могут применяться стратегии:

1. Стратегия "Лидерство" ориентирует фирму на обеспечение более высокой по сравнению со средней рентабельности за счет сохранения позиций в отрасли, испытывающей спад. За счет вновь образующейся "олигополии" фирма извлекать дополнительную прибыль, управляя происходящим процессом сокращения рынка.

2. Стратегия "ниши" в испытывающей спад отрасли предполагает выявление такого сегмента, который или сохранится в стабильном состоянии, или будет плавно сокращаться. Фирмы, старающиеся извлечь прибыль из происходящего процесса спада производства, обычно организуют производство товаров-заменителей.

3. Стратегия переключения инвестиций и ухода с рынка . Эта стратегия нацеливает на продажу или ликвидацию дела в случае, когда в других отраслях открываются более привлекательные перспективы расширения производства и извлечения прибыли.

4. Стратегии сохранения низкой рыночной доли. Распространение мнение, согласно которому "фирмы с низкой рыночной долей обречены на минимальную прибыль". Вместе с тем, в тех отраслях, где рынок расширяется медленно и происходит незначительное обновление ассортимента продукции, и в отраслях, производящих товары повседневного спроса, есть все условия для коммерческого успеха фирмы даже при сохранении низкой рыночной доли. Анализ показывает, что это возможно при активном применении методов сегментации рынка, эффективном использовании НИОКР, строго контролируемом рост производства и сильных лидерах-управленцах.

Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами предприятие будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из этих производств разрабатывают собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок или рынков, на каждую из этих позиций составляется отдельный детальный план, рис. .

Рис.2.7. Составляющие плана маркетинга

Сводка контрольных показателей . В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, которые помогают понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая деятельность . В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положение фирме на этом рынке (величина рынка, основные сегменты, доля рынка, каналы распределения и конкуренты).

Опасности и возможности . Этот раздел заставляет взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

- Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятными тенденциями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к снижению прибыли.

- Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Задачи и проблемы . Изучив, связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг проблем. Задачи должны быть представлены в виде целей.

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Программа действий . Эта детальная программа должна содержать ответы на вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить?

Бюджет является по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.

Контроль. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного.

Стратегия НИОКР

Рис. 2.8. иллюстрирует процесс принятия решений, интегрирующий решения в области НИОКР со стратегией предприятия.

	ИДЕИ

Рис.2.8. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Инновация есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономической или социальной инновации.

2.4.2.1. Семь источников инновационных возможностей

Конкретно, систематическая инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.

Первые четыре источника лежат в пределах предприятия , поэтому они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями.

· Неожиданное событие: неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие.

· Несоответствие, несовпадение (incongruity): между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках.

· Инновация, основанная на потребностях процесса.

· Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.

Вторая совокупность источников, из трех элементов, включает изменения за пределами предприятия или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде.

· Демографические изменения.

· Изменения в восприятии и настроениях.

· Новое знание, научное и ненаучное.

Все эти источники перекрывают друг друга, но порядок их перечисления не произволен. Они перечислены в порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему убеждению, новое знание - особенно научное знание - наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный успех или неудача позволяет сильно снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом предприятия и его измеримыми результатами - успехом или неудачей.

Фудина Елена Васильевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и информатизации производства ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия», г. Пенза[email protected]

Особенности разработки стратегии производства

Аннотация. Рассматриваются этапы разработки стратегии производства, типы стратегий, особенности разработки стратегии производства. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Ключевыеслова:организация,сильныеислабыестороныразвития,стратегия, разработка, особенности.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.

Разработка стратегии –процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия поразному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.К основным составляющим стратегии относят:1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка;2. Философия, миссия, цели и задачи организации;3. Определение приоритетных видов деятельности, сегментов рынка, на которых будет функционировать организация;4. Маркетинговая стратегия –продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, система продажи продукции, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы распределения продукции, ценовая политика.5. Инвестиционная политика –анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций.6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия) –система подбора и обучения персонала, система стимулирования, корпоративная культура и ценности, система коммуникаций.Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.Процесс формулирования стратегии (рисунок 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какоелибо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рисунок 1–Процесс разработки стратегии

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка рискас учетом выявленных возможностей и угроз. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Рыночные возможности компании и угрозы: Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие

Ресурсы компании:–Собственные ресурсыкомпании–Мобилизационные ресурсы(внутренние)–Доступные ресурсы (внешние)Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиямивнешней среды

Оценка всех альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды

Определение целей развития

Анализ факторов внешней среды:–политические;–экономические;–социальные;–технологические;–демографические;–правовые;–природные;–культурные.

Анализ факторов внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и других возможностей

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOTанализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу .Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Ссылкинаисточники1.Алексеев,А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития/ Алексеев А.Н. // Вестник АКСОР. –2014. –№ 4. –С. 190193.2.Баймишева, Т.А. Современное состояние сельскохозяйственого страхования, осуществляемого с государственной поддержкой/Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Баймишева Р.Ш.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. –№9. –С. 3133.3.Баймишева, Т.АСостояние потребительской кооперации в Самарской области/ Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Титова И.В. // Экономикасельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –2015. –№7. –С. 45474.Фудина, Е.В. Стратегический анализ организации/ФудинаЕ.В.//Материалы I Всероссийской научнопрактической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России». –СевероВосточный федеральный университет имени М.К.Аммосова; Киров, 2013. –С. 262268.5.Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/ Фудина Е.В. // Сборник статей XI Международной научнопрактической конференции «Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности». –Пенза, 2014. –С. 204208.