Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Охарактеризовать внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом

Представленные в предшествующих главах методы могут стать основой эффективной системы управления персоналом любой организации. В тоже время знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того, чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

Ориентированности на цели организации;

Соответствие состоянию внешней среды;

Совместимости с организационной культурой:

Внутренней целостности;

Участия руководства организации;

Наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Связь системы управления персоналом с целями организации.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией.определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга-низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:
• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Соответствие систем управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ-ственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

Учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

Разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

Объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

Пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

Целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Целостность системы управления персоналом.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации (см. Главу 1). Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль-ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

Четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

Детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

Координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

Постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Участие руководства организации в процессе управления персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

Эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

Привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и при-менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны (см. Главу 2), главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств,которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим ис-сусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д. (см. ПриложениеСтатистикачеловеческихресурсе»).

литература

1. Baird, Lloyd, and Meshoulam, Ham Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, ml. 13, N 1, p.p. 116-128

2. Bowen,- David E, and Greiner, Larry Moving from Production to Service in Human Resource Management. Organizational Dynamics, Summer 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald, and Napier, Nancy Strategy and Human Resources Management. Soth- Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter Goodbye to the Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16

6. Fitz-enz, Jac Human Value Management: The Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repositioning the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49-60

9. Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

http://www.xserver.ru/user/effup/

Доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Международного института рынка, Россия, г. Самара

Аннотация: Деятельность процесса управления персоналом необходимо оценивать для повышения эффективности организаций. Рассмотрены подходы к определению показателей экономической и социальной эффективности персонала организации. Представлены инструменты определения деятельности персонала. Дана характеристика этих инструментов и рассмотрено их применение в рамках исследования эффективности процесса управления персоналом организации.
Ключевые слова: эффект, эффективность, процесс, организация, управление персоналом, инструменты оценки

Determination of the effectiveness of the management process staff of the organization

Gerasimov Boris Nikiforovich
Doctor of social Sciences, professor of management, International Market Institute, Russia, Samara

Abstract: The activities of the office staff needs to be evaluated for increasing the efficiency of organizations. The article presents a collection of approaches to the definition of indicators of economic and social efficiency. It presents tools for identifying the activities of the staff and the characteristic of these tools and discusses their application in the study of the effectiveness of the personnel management process of the organization.
Keywords: effect, efficiency, process, organization, personnel management, evaluation tools

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала, в частности, на основе введения количественных показателей.

В работе автор определил эффективность как характеристику протекания конкретного процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, категория «эффективность» может быть формируется из содержания «цели» того или иного процесса.

В общем виде содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой по работе :

где EF – величина полученного экономического эффекта; RC – величина ресурсов или затрат.

Суть эффективности как экономической категории, по нашему мнению, наиболее точно определяет автор как «выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда».

Так как процесс управления персоналом имеет не только экономический, но и социальный аспект, рассмотрим «эффективность» как социальную категорию. Как отмечает автор работы , «социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных (выявленных) потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг».

Рассматривая процессы организации как систему и выделяя в ней социальную составляющую как один из основных компонентов, можно сказать, что подсистема (система) управления персоналом осуществляет управление социальной компонентой системы управления организацией (СУО) путем удовлетворения потребностей работников .

Смысл понятия «управление персоналом» можно выразить как развитие потенциала работников организации, особенно управленческих.

Анализ работ, посвященных процессам и системам управления персоналом в организациях выявило различные подходы к определению и оценке эффективности процесса управления персоналом.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом выражается на основе совокупности критериев успешности организации в целом (отрасли, регионе, кластере). Предлагается определение категории эффективности на новый уровень за счет понимания того, что «эффективной признается система управления персоналом организации, являющейся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней» .

Однако подход к оценке процесса управления персоналом через эффективность функционирования системы управления организацией в целом наиболее четко выражает ее экономическую эффективность . Однако данное мнение не проводит границу между эффективностью процесса (системы) управления персоналом и эффективностью других процессов (систем) в рамках СУО . Очевидно, что этот подход не позволяет производить измерение уровня социальной эффективности процесса управления персоналом.

Мнение по определению эффективности процесса управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным в работе , где рассматривается понятие эффективности управления персоналом «исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за персоналом функций». В качестве критериев определения эффективности предлагается использовать «выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.» .

В этой же работе «социально-экономическая эффективность рассматривается состоящей из двух компонентов: «экономической эффективности, характеризующей достижение целей организации путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения ожидания потребностей и интересов наемных работников» .

Недостатком подхода И.А. Касаткина является, по нашему мнению, выбор критериев оценки эффективности – «выполнение норм выработки и обслуживания». Данные критерии могут быть использованы и используются для оценки эффективности труда рабочих, непосредственно занятых в производстве . Однако установить «нормы выработки» для управленческого персонала является пока в силу ряда причин весьма проблематичным.

Р. Марр и Г. Шмидт предлагают собственные определения социальной и экономической эффективности :

«Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств…

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников».

В качестве критерии оценки эффективности процесса управления персоналом авторами предложена степень достижения поставленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в области управления персоналом становится возможным при условии достижения четко поставленных целей управления персоналом» .

Таким образом, при определении эффективности процесса управления персоналом организации, следует учитывать ее следующие компоненты:

эффективность всего процесса управления персоналом, складывающуюся из экономической и социальной эффективности управления;

интегральная социально-экономическая эффективность процесса управления персоналом, являющуюся, в конечном итоге, общим показателем эффективности деятельности организации в целом.

К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой экономический эффект организации (экономия приведенных затрат). При этом рост производительности труда определяется двумя способами:

через прирост производительности труда (в %) в результате экономии численности работников;

через снижение трудоемкости на рост производительности труда.

Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий.

К частным показателям относятся:

снижение трудоемкости продукции, нормо-часы;

относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.;

экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и непроизводительных затрат времени, чел.-час.;

прирост объема производства, %;

экономия от снижения себестоимости продукции, руб.;

экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и производственного травматизма, руб.;

экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.;

экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего использования оборудования, %.

Приведенная совокупность показателей позволяет выразить в числовом выражении (натуральной или денежной форме) эффект (результат) от протекания процесса управления персоналом в целом .

Резюмируя вышеизложенное, категорию «эффективность» применительно к процессу управления персоналом в СУО конкретизируем следующим образом. Эффективность процесса управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом. Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических заявленных целей процесса управления персоналом в организации.

Один из подходов оценки эффективности функционирования СУО рассмотрен в работе . В ней выделяются два различных методических способа оценки эффективности функционирования любой СУО.

Первый способ основывается на сопоставлении величины полученного экономического, социального, экологического (или совокупного) эффекта и суммы затрат, обусловивших этот эффект (оценка результативности функционирования СУО в целом) .

Второй способ заключается в определении соотношения конечного полезного результата, образовавшегося в процессе функционирования той или иной системы, к заданному в соответствии с поставленной целью результату (оценка степени достижения цели функционирования системы) .

Для применения первого методического способа требуется определение содержания, сущности, состава и структуры как полученного эффекта, так и общей суммы затрат.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов в менеджменте персонала должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал. По мнению авторов работ , в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

основные затраты на персонал – затраты на заработную плату;

дополнительные затраты на персонал – выплаты в различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

добровольные дополнительные расходы на персонал – социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Например, в немецких организациях суммарные дополнительные затраты на персонал составляют 109% от основных затрат .

При составлении структуры затрат на управление персоналом следует учитывать:

затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

социальные расходы организации, отражающие получение социального эффекта;

затраты на развитие персонала. Данный вид затрат следует выделить отдельно, поскольку, с одной стороны, инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образовании и самосовершенствовании;

затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию управления персоналом;

затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам. В зависимости от содержания проекта данный вид затрат может быть отнесен к экономическому, социальному или организационному эффекту.

Кроме определения структуры затрат на персонал, следует определить состав, содержание и структуру экономического эффекта процесса управления персоналом .

Экономический эффект , как правило, отражает стоимостную (ценовую) сущность удовлетворения потребности организации в персонале. Таким выражением является экономическая оценка труда работников, которые участвуют в реализации всех процессом или их частей в организации. Следовательно, экономический эффект выполнения процесса управления персоналом может быть выражен через показатель продуктивности (производительности) труда .

Продуктивность (англ. productivity) «определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а также по отношению к суммарным затратам ресурсов» . Продуктивность труда может быть определена по формуле :

где Р Т – продуктивность труда; О – объем продукции (услуг), произведенный за определенный промежуток времени в натуральных единицах; Т – затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени за анализируемый промежуток времени.

Социальный эффект от процесса управления персоналом в рамках СУО должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала в процессе деятельности. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем типам потребностей: существования, взаимоотношений, роста. Следовательно, в определении социального эффекта управления персоналом следует учитывать степень удовлетворенности данных типов потребностей работников.

Потребности существования – включают в себя в общем виде удовлетворение потребностей персонала в средствах жизнедеятельности (еда, вода, жилище и т.д.) . Удовлетворение этой потребности достигается путем получения заработной платы и предоставления социальных пакетов в денежном и натуральном выражении.

Потребности отношений – включают в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой. В качестве средства удовлетворения данной потребности на рабочем месте служат условия труда, социально-психологический климат в коллективе.

Потребности в самовыражении – могут быть удовлетворены посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения степени удовлетворения потребностей работников, как правило, используется система показателей уровня их достижения.

В работе для определения социального эффекта используются следующие виды показателей.

Показатели степени удовлетворения потребностей жизнедеятельности:

заработная плата, получаемая персоналом в сумме с социальными выплатами (услугами);

степень удовлетворенности персонала жилищем.

Показатели степени удовлетворения потребностей отношений:

текучесть персонала в организации в целом и подразделениях;

показатель социальной-психологической напряженности в коллективе.

Показатели степени удовлетворения потребностей роста:

интенсивность повышения квалификации работников;

Операционный эффект должен выражать суть эффективности процесса управления персоналом организации.

При определении операционного эффекта должна быть учтена степень готовности процесса управления персоналом к достижению определенного уровня производительности труда, т.е. компетентности – готовности к выполнению профессиональных задач в соответствии с должностными обязанностями. При этом выражением операционной эффективности может служить интегральный результат функционирования процесса управления персоналом организации, в качестве которого может быть принята социально-экономическая эффективность деятельности персонала.

В работе утверждается, что в основу разработки механизма оценки социально-экономической эффективности процесса управления персоналом организации должны быть положены следующие принципы:

оценка эффективности процесса управления персоналом организации в количественном выражении с учетом влияния всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

оценка эффективности процесса управления персоналом организации на основе системы показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданных результатов;

наличие потребности организации в персонале требуемого количества и качества (компетентности);

изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные также через систему безразмерных показателей;

наличие полезного результата, отражающего реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата на основе развития процесса управления персоналом организации.

Педагогический эффект может выражаться в количестве и качестве знаний и умений, полученных работниками в результате процесса обучения, инициированного руководством организации.

Однако приобретения новых профессиональных навыков, как непосредственных, так и перспективных результатов любого обучения порой бывает трудно добиться. Почерпнутые из учебного курса идеи должны быть усвоены, выдержать проверку на практике, они должны быть использованы с учетом реальных условий деятельности управленческого персонала. На этом пути существует множество препятствий и ограничений .

«Шлифовкой» является любое мероприятие, корректирующее знания и навыки управленцев, окончивших, например, курсы повышения квалификации, в зависимости от конкретных обстоятельств управленческой деятельности .

Во многих случаях трудно рассчитывать на получение желаемых результатов обучения без такой дополнительной «шлифовки» под руководством непосредственного начальника или наставника, которые могут оказать помощь и поддержку в процессе работы, провести консультации, дать совет. Не исключено, что без этого все усилия, потраченные на обучение, окажутся напрасными.

Оценка эффективности обучения управленческого персонала является важным этапом процесса обучения. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения управленцев получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Если на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Оценка эффективности процесса повышения квалификации управленческого персонала организации позволяет постоянно работать над повышением его компетентности, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них ожиданий.

Среднестатистический работодатель в промышленно развитых странах направляет на цели оценки обучающих программ приблизительно 4% бюджета, выделяемого на повышения квалификации и развитие персонала. Российские управленцы не обращают внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники .

Важным методом оценки является оценка результатов обучения заинтересованной стороной – руководителями высшего звена управления организацией, направившей слушателя на повышения квалификации. Оценка должна начинаться с анализа потребностей и постановки задач повышения квалификации еще до начала занятий. Качество оценки проведенного повышения квалификации, сделанной руководством фирмы-заказчика, зависит от качества поставленных задач. Если задачи были поставлены в общем и весьма неопределенно, то, соответственно, общей и неопределенной будет и оценка, а дальнейшее повышение квалификации покажется вовсе не обязательным.

Оценка в процессе повышения квалификации (промежуточная оценка) помогает преподавателю вносить в учебную программу необходимые изменения, которые делают курс более эффективным. Оценка обучения и планирование действий самими обучаемыми (когда они сами намечают свое дальнейшее обучение) также могут оказаться весьма важными.

Оценка по завершении программы (итоговая оценка ) может помочь преподавателю:

повысить качество своей дальнейшей работы,

определить потребности учащихся в дальнейшем обучении.

Оценка обучения по окончании учебного курса должна включать в себя:

различные «формы» выяснения коллективного мнения слушателей по поводу учебной программы (понравилась ли программа, какая часть показалась наиболее полезной, какая – наименее и т.д.);

обсуждение (критику) со стороны слушателей;

различные способы «тестирования» или наблюдений.

Повышение квалификации – циклический процесс: он никогда не бывает до конца завершенным. Как только заканчивается один цикл повышения квалификации, тут же начинается другой. Мы снова приступаем к анализу потребностей; мы кое-чему научились, но возникают следующие вопросы: какие новые профессиональные приемы были усвоены в процессе повышения квалификации; какие были приняты идеи; что изменилось в отношении управленца к работе или в его восприятии; какие потребности в обучении еще остались; какие новые потребности в повышения квалификации обнаружились. В работе отмечается, что повышение квалификации оценивается на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменение стиля работы, результативность (улучшения в работе организации).

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе повышения квалификации является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: «Что вам понравилось больше всего на занятиях?», «Что – меньше всего?», «Какова ваша общая оценка данного курса?».

Объем полученных знаний . Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их знания. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Изменение стиля работы . Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда управленца (время простоя, численность привлеченного персонала и т.д.) до и после повышения квалификации. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета повышения эффективности производства и снижения себестоимости.

В работе кроме вышеперечисленных критериев эффективности повышения квалификации определяются еще два дополнительных: усвоение учебного материала и эффективность затрат.

Усвоение учебного материала . Большинство организаций не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен предлагаемый материал. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи экзаменов, зачетов или тестирования. Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала является подготовка слушателями проектных работ. При этом предлагаемые слушателями решения насущных проблем организации позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить на практике.

Эффективность затрат. На вопрос «оправдывает ли повышения квалификации, затраченные на него деньги?» должно отвечать высшее руководство. В идеале высшее руководство должно производить ежегодную оценку эффективности обучения, основываясь на стратегии в сфере обучения и пытаясь качественно либо количественно оценить влияние повышения квалификации на такие показатели работы организации, как продажи, качество, производительность и мораль. Например, в компании «Хониуэлл» эффект воздействия программы повышения квалификации на увеличение производительности труда и качества продукции определяется

где П – продолжительность программы (в годах); N – количество обученных работников; V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (ден. ед.); К – коэффициент прироста результативности в результате повышения квалификации; З – затраты на повышения квалификации одного работника (ден. ед.).

Для более полного использования результатов повышения квалификации в профессиональной деятельности в работе предлагаются следующие подходы.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру управленческих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки управленцев.

Содержательное насыщение работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности управленцев, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы, и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте других организаций. Для того чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов повышения квалификации в других организациях, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, прошедшим обучение.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить управленческий персонал к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Заинтересованным в развитии управленцам, которые доказали свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной и интересной работе.

Следует развивать способы мотивации управленцев, чтобы они в результате прохождения повышения квалификации приобрели более высокий уровень профессионализма, к напряженной и длительной работе в интересах организации, пути и методы их удержания. При этом надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики организации в сфере развития управленческого персонала .

Таким образом, для того, чтобы определить эффективность функционирования системы управления в целом и системы управления персоналом, в частности, необходимо иметь четко представление об основных результатах и эффекте всех видов деятельности той или иной системы, а также учитывать все возможные направления эффективности деятельности персонала.

Список литературы

1. Анисимов О.С., Деркач А.А. Основы общей и управленческой акмео-логии. М.; Новгород: СЕТ, 1995. 272 с.
2. Антропов В.А. Организация управления подготовкой кадров промышленности. Екатеринбург: УГТУ, 1995. 308 с.
3. Герасимов Б.Н. Моделирование взаимодействия процессов организа-ции // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2016. №4. С. 121-128.
4. Герасимов Б.Н. Развитие профессионализма управленцев // Управленческие науки, 2015. №4. С. 90-101.
5. Герасимов Б.Н. Выработка и выращивание инновационных идей на основе коллективной мыследеятельности // Креативная экономика и социальные инновации. 2016. Т.6 №4 (16). С. 20-33.
6. Герасимов Б.Н. Введение в теорию и методологию научного менедж-мента // Креативная экономика и социальные инновации. 2017. Т.7. №1. С. 41-59.
7. Герасимов К.Б. Методология реформирования системы управления процессами организации. Самара: СНЦ РАН, 2014. 296 с.
8. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента. ч. 2: учеб. пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2006. 228 с.
9. Герасимов Б.Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 8. С. 123-128.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление экономическими системами. М.: Вузовский вестник: ИНФРА-М, 2016. 225 с. Научная мысль
11. Герасимов Б.Н. Теория управления. Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2012. 404 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
12. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятель-ности на основе оптимизации взаимодействия её элементов // Russian Journal of Management. М.: ИНФРА-М. 2015. V. 3. I. 3. C. 240-247.
13. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов. Самара: СНЦ РАН, 2006. 195 с.
14. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Эффективность экономических систем. – Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2013. 252 с. Серия «Энциклопедия управленческих знаний».
15. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Интенсивные технологии обучения предпринимательству и менеджменту. М.: МГУП, 1998. 148 с.
16. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой дея-тельности. Самара: Изд-во СНЦ РАН, 2015. 431 с.
17. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальный менеджмент. Самара: СНЦ РАН, МИР, 2004. 218 с.
18. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. Самара: СГАУ, 2003. 376 с.
19. Герасимов К.Б. Модель проектирования технологии решения функциональных задач управления // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. 2013. Т. 13. № 3-2. С. 431-438.
20. Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: автореф. дис. … канд. экон. наук. М.: ГГУ, 1999. 28 с.
21. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии / пер. с англ. СПб.: Питер, 2004. 368 с.
22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. 768 с.
23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. 192 с.
24. Маслоу А. Самоактуализирующиеся люди: исследование пси-хического здоровья // Реферат отдельных глав из книги «Мотивация и личность» / пер. с англ. Нью-Йорк: 1970. 64 с.
25. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИЭА, 1998. 119 с.
26. Пиличев А.В. Совершенствование организации управления персоналом предприятий по обслуживанию железнодорожного транспорта в условиях реформирования: дис. … канд. экон. наук. Екатеринбург, 2001. 197 с.
27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. 480 с.
28. Чумак В.Г., Герасимов Б.Н. Проблемно-ситуационные игры в инновационной деятельности организации // Вестник Самарского университета. Аэрокосмическая техника, технологии и машиностроение. 2003. № 2(4). С. 68-75.
29. Ширс А. Подготовка преподавателей курса менеджмента. М.: Нацио-нальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, Международный центр финансово-экономического развития, 2000. 176 с.
30. Gerasimov K., Gerasimov B. Formation of professionalism of executives // The International Journal of Educational Management. 2017. T.31. № 1. Р. 45-55.

Определение эффективности системы управления персоналом на предприятии

2. Расходы на персонал

3. Организационная эффективность менеджмента персонала

4. Экономическая эффективность менеджмента персонала

5. Социальная эффективность менеджмента персонала

Список использованной литературы

1. Общие принципы эффективности в экономике и управлении

Экономика – это наука о том, как ограниченные производственные ресурсы используются для удовлетворения человеческих потребностей. Производственные ресурсы как естественного происхождения, так и созданные человеком, всегда ограниченные, а человеческие потребности и желания имеют тенденцию к росту. Следовательно, субъективные потребности и объективные возможности их удовлетворения конфликтуют между собой, противостоят друг другу.

Искусство управления экономикой заключается главным образом в том, чтобы максимально удовлетворить потребности общества при наличии ограниченных для этого ресурсов. Так же каждое домохозяйство удовлетворяет свои разнообразные потребности, исходя из наличия денег в семейном бюджете и предлагаемых рынком товаров и услуг, их качественных характеристик, цен и тарифов.

Ограниченность производственных ресурсов еще с доисторических времен приучила человечество расчетливо их тратить, пытаться получить лучшие результаты, например, повышать урожайность в растениеводстве, наращивать производительность в животноводстве. Ограниченными являются и ресурсы труда. Поэтому разделение труда, что спонтанно возник у первобытного человека и развивается доныне, следует считать как неоценимое за экономическим значением изобретение человечества.

Каждая автономная самоуправляющаяся организация в сфере экономики, чтобы выжить в конкурентной среде и развиваться, должен хозяйничать эффективно, то есть производить такие товары и услуги, которые имеют платежеспособный спрос на рынке, улучшать их качество, разнообразить ассортимент, сокращать расходы производства на единицу продукции, увеличивать выход продукции из единицы материально сырьевых ресурсов, в конечном итоге иметь как можно большую выгоду от своей деятельности.

Эта выгода, которую принято называть экономической эффективностью производства, может иметь разные проявления: сокращение производственных расходов, роста валового дохода, прибыли, рентабельности, производительности труда, и тому подобное.

В конечном итоге эффективность производства определяется соотношением результата деятельности на выходе и совокупных расходов на входе. Экономический смысл любого производства заключается в достоянии дохода, который превышает расходы, чем большей будет разница между ними, тем лучше. Случаются, правда, ситуации, когда предприятие из тактических соображений какое-то изделие продуцирует и продает по цене, которая не покрывает расходы. Но такие случаи являются исключением, а не правилом.

Принцип экономической целесообразности, выгоды, должен господствовать и в сфере управления организациями, в частности в менеджменте персонала. Каждое управленческое решение должно предусматривать решение конкретной проблемной ситуации, получения предварительно определенного результата.

Оценивать эффективность менеджмента персонала можно по-разному, в зависимости от того, какой именно аспект эффективности изучается. От этого будет зависеть способ выражения результата и расходов.

Например, если есть потребность выучить динамику производительности труда, то результат деятельности будет выражен объемом производства за соответствующий период времени, а расходы будут характеризоваться суммарным рабочим временами, использованным для производства данного объема продукции, или количеством работников, которые принимали участие в производстве. Если расходы представить в виде использованного суммарного фонда заработной платы, то будем иметь показатель эффективности действующей системы материального стимулирования персонала.

С между численных возможных показателей эффективности менеджмента персонала наибольшую информационную ценность представляют показатель общей производительности организации (П) и показатель производительности труда (Ппр)

,

где: Д – совокупный доход, полученный от реализации товаров и услуг;

В – совокупные расходы на производство.

,

где: О – объем выработанной продукции;

Чсо – середньооблікова численность персонала.

Заслуживает внимание также оценка эффективности использования отдельных видов производственных ресурсов через показатели матеріалоємності, энергоемкости продукции и тому подобное. Учитывая, что важнейшим ресурсом для каждой организации является человеческий фактор, то есть ресурсы труда, то одним из основных показателей эффективности менеджмента персонала следует считать показатель производительности трудовых ресурсов (Птр):

,

где: Вп – суммарные расходы на персонал за отчетный период.

Чтобы лучше понять сущность и содержание понятия “эффективность менеджмента персонала”, нужно сначала выяснить сущность понятий “эффект” и “эффективность”. Современные словари эти понятия объясняют таким образом:

эффект – результат, следствие которых – небудь причин, сил, действий, мероприятий;

эффективность – способность обеспечивать эффект.

Следовательно, эффективность менеджмента персонала следует понимать как характеристику качества, полезности управления человеческими ресурсами, на предприятии; как способность обеспечивать тройственный эффект в виде экономической выгоды для предприятия, совершенствование организации производства и труда и социальной выгоды для работников.

Все три составляющие эффективности менеджмента персонала (экономическая, организационная и социальная) тесно связаны и взаимодействуют между собой, хотя некоторое преимущество принадлежит организационной эффективности. Это объясняется тем, что управленческие решения в первую очередь трансформируются в конкретные организационные мероприятия. Благодаря четкой организации производства и труду, а следовательно лучшему использованию всех производственных ресурсов улучшаются экономические показатели деятельности предприятия, тем самым создаются лучшие финансовые возможности для повышения качества трудовой жизни персонала (рост трудовых доходов, улучшения условий труда, и тому подобное), который является проявлением социальной эффективности менеджмента персонала. А если материальные, организационные, социально психологические, морально-этические и другие условия работы персонала улучшаются, то это обязательно отражается на последующем росте и организационной, и экономической, эффективности менеджмента персонала.

2. Расходы на персонал

В специальной литературе нет пока еще единства взглядов на такую экономическую категорию, как расходы на персонал. Разные авторы оперируют разными сроками, вкладывая в них разное содержание. Среди распространенных понятий близких по содержанию встречаем такие: стоимость рабочей силы, стоимость труда, затраты, на персонал, инвестиции в персонал, расходы на содержание рабочей силы и тому подобное.

Достаточно распространенной ошибкой является отождествление стоимости рабочей силы с уровнем заработной платы работников. При этом считается, что другие расходы работодателя, связанные с использованием труда, – это объективно необходимы расходы производства, к каким работники не имеют никакого отношения.

Международная организация труда употребляет термин “Labour cost”, в дословном переводе это означает цену или стоимость труда, рабочей силы, но по содержанию составляющих – это есть не что другое, как расходы работодателя на персонал.

К ним засчитываются: вознаграждение за труд и некоторые выплаты за неотработанное время, стоимость питания и жилья работников, оплаченных работодателем, взносы предпринимателя в фонды социального страхования, затраты, на учебу персонала, стоимость социальных услуг персонала, налоги, которые принадлежат к расходам на рабочую силу и тому подобное. .

Таким образом под расходами на персонал следует понимать совокупные затраты организации на производственный фактор “труд”.

Для потребностей оценивания эффективности менеджмента персонала необходимо каждый раз знать точную сумму совокупных или полных расходов на персонал работодателем и отдельных составляющих этих расходов.

Фактические расходы работодателей на персонал (стоимость рабочей силы) определяются за такими составными группами:

2. Оплата за неотработанное время.

3. Премии и нерегулярные выплаты.

4. Заработная плата в натуральной форме, льготы, услуги, помощи, в натуральной и денежной формах.

5. Расходы на оплату жилья работников.

6. Расходы на социальное обеспечение работников.

7. Расходы на профессиональную учебу.

8. Расходы на содержание общественных служб.

9. Расходы на рабочую силу, которые не отнесены к другим группам.

10. Налоги, которые относятся к расходам на рабочую силу.

Расходы, отображенные в пунктах 1-4, по определению Международной организации труда являются прямыми расходами на персонал, то есть связанными с величиной трудозатрат, а расходы пунктов 5-10 принадлежат к непрямих.

Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения .

Нельзя не согласится с Дж.М. Иванцевичем и А.А. Лобановым определившим, что «оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия».

Оценка эффективности системы управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности системы управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Так Патрушев В.Д. отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

1) уточнению целей и задач исследуемой области;

2) определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

3) установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

4) нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях».

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А.А. определяют необходимость оценки эффективности системы управления персоналом для того, чтобы:

1) улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

2) определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

3) помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей организации.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей .

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности системы управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада системы управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня С.В. оценку эффективности системы управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами: оценка достижения целей; метод оценки компетенций; оценка мотивации; изучение статистики человеческих ресурсов; оценка издержек .

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д.С. Синка, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы оценки эффективности управления персоналом, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал компании использует свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей». В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт .

Но в настоящее время для многих российских компаний, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А.А. Лобанова.

Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом.

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 6) .

Рис. 6.

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Синк Д.С. считает, что «независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...».

Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива. Итог жизнедеятельности коллектива - его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т. д. К качественным (описательным) методам относятся: система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов .

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях: уровне отдельных работников; уровне органа управления; уровне системы управления.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование «речевого консультанта», что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

1) ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

2) оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно, но определить основные требуемые качества в деятельности работника - это основная задача;

3) достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от их персонала, если они отвечают требованиям экономической реформы, а именно: имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства .

Эффективное управление и развитие компании во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Рассмотрим критерии оценки эффективности системы управления персоналом.

В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.

Это могут быть такие показатели, как:

1. Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.

На производственном предприятии эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».

Если предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.

2. Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.

Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот - «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.

3. Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.

Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.

4. Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.

Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж» .

Для того чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:

1. Через анализ общих расходов:

а) изменение структуры расходов;

б) изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат.

2. Через существующие расходы:

а) ограничение максимального числа работающих;

б) прекращение приема на работу;

в) активное сокращение персонала.

3. Через рабочие выплаты:

а) замораживание выплат сверх тарифов;

б) пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;

в) корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

4. Посредством повышения эффективности:

а) одинаковые результаты с меньшим персоналом;

б) лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании - это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.

Основные направления инвестиций:

1) инвестиции в отдельных сотрудников;

2) инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.

Оценка эффективности инвестиций в персонал:

1) инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).

2) К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.

Оценка эффективности службы управления персоналом - это договоренность о нормах по показателям и их постоянное улучшение. Например:

1. Отбор и найм:

а) скорость закрытия вакансий;

б) средний стаж сотрудников;

в) процент работников, прошедших испытательный срок;

г) процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов;

д) выполнение плана по набору персонала;

е) общее время простоя незаполненных вакансий;

ж) количество закрытых вакансий;

з) методы привлечения работников;

и) соблюдение технологии набора.

2. Обучение и развитие:

а) выполнение плана по обучению;

б) оценка участников;

в) оценка по тесту на знания;

г) поведенческие изменения;

д) изменение производственных (финансовых) показателей;

е) процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками;

ж) ROI или окупаемость инвестиций.

3. Оклады и премии:

а) абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ);

б) ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ;

в) процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда;

г) абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда;

д) индекс удовлетворенности сотрудников в целом;

е) текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками.

4. Общая эффективность HR службы:

а) оценка службы со стороны руководителей и сотрудников;

в) соблюдение и развитие технологии (политик);

г) абсолютный и относительный бюджет HR службы;

д) количество сотрудников компании на одного HR сотрудника.

5. Эффективность работы с кадровым резервом:

а) количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий;

б) количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению;

в) количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов.

6. Общая эффективность кадровых ресурсов:

а) относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость);

б) сбои и потери по вине сотрудников;

в) оценка клиентами сотрудников компании в целом;

г) общая текучесть персонала;

д) незапланированная текучесть персонала;

е) доходы на одного сотрудника .

Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности системы управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы .

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

управление персонал организованность труд

15.1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке

В общем случае под эффективностью понимают соотношение затрат и результатов. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда.

В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.

Ряд авторов предлагают оценивать эффективность системы управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Однако, высокие конечные показатели деятельности организации могут быть результатом внедрения новых техники или технологии, а не результативности работы персонала.

Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.)

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д. Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывающая достоинства всех трех подходов, предложенная профессором И.А. Никитиной представлена на рис. 72.

Рисунок 72 - Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

1. Конкурентоспособность продукции.

2. Конкурентоспособность самой организации.

3. Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности системы управления персоналом, как подсистемы организации, должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации, а частные методики оценки живого труда служить выявлению причин неконкурентоспособности продукции, самой организации и работы в ней. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

15.2 Методика анализа эффективности системы управления персоналом

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы --> определение направлений для анализа (функциональных сфер) --> анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере --> анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 73).

Рисунок 73- Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

РАЗДЕЛ ХVI. РГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ