Какие существуют методы стимулирования персонала в организации? Методы стимулирования персонала (способы).

30.09.2019

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше - обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия - мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация - это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала - это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация - это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример
Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.
В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту - едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала - еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала - это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

2. Какими способами можно стимулировать персонал - 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками - уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

Традиционные методы материального поощрения - это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
Другой вид материального поощрения - так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

устная или письменная благодарность;
вручение почетных грамот;
запись в трудовой книжке;
фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин - в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример
В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.
Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

не допускать расплывчатых формулировок - например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях - с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело - просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое - осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала - обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате - при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

практические методики для руководителей по мотивации персонала;
консалтинговые услуги;
семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» - гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала - 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
установить кулеры с питьевой водой;
отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
на крупном предприятии - открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

Cтраница 1

Процессы стимулирования и мотивации могут противоречить друг другу. На трудовую мотивацию влияют различные стимуляторы: экономические нормативы и льготы, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержание труда. Взаимодействие стимулов и мотивов, определяющих эффективность труда работника, есть сложный, многофакторный процесс, итогом которого выступает результат труда работника. Формирование механизма стимулирования трудовой активности должно опираться на объективную оценку результатов труда работника, которая, в свою очередь, включает следующие факторы: квалификацию, сложность труда, условия труда и умения работника воплощать в конкретные дела свои знания и опыт.

Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Многие из нас уже оценили проблемы сообществ, которые пытаются разработать механизм или процесс стимулирования интеллектуальных ресурсов их университетов и привлечения других талантов для содействия экономическому развитию. Хотя большая часть сообществ обращается с этой целью в первую очередь к университетам, оказалось, что университеты не вполне видят свою роль в стимулировании экономики.

Подробно рассматривается роль ценообразования, распределения прибыли и создания фондов (включая фонд оплаты труда) в процессе стимулирования интенсификации производства.

График построения уравнения, показывающий соотношение продуктивности, ожидаемое в призабойной зоне, от изменения проницаемости последней.

Тогда, очевидно, можно пробурить скважину на пласт с проницаемостью ke, где вследствие зонального ущерба или процесса стимулирования добычи проницаемость призабойной зоны ствола скважины изменилась соответственно на величину ka в направлении от скважины в пласт по радиусу га.

При всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям, т.е. процесс стимулирования включает в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника. Вместе с внешней стимулирующей ситуацией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действия.

Наконец, следует указать на интеграцию учета с такой важной функцией, как стимулирование. Процесс стимулирования неразрывно связан с хозрасчетом. Данный вид интеграции в значительной мере влияет на учет. Так, для эффективного стимулирования экономии и бережливости требуется четкая система определения и учета причин и виновников отклонений от установленных параметров, изменений норм и нормативов.

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

Функция мотивации основывается на деятельности, направленной на практическое воплощение намеченного в жизнь. Реализации функции содействует процесс стимулирования целевой активности, производительности и качества труда. Содержание функции мотивации базируется на потребностях людей и факторах, определяющих их поведение.

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Накопление идей, которые могли бы (как сначала предпринимателю кажется, а потом подтверждается детальным экономическим анализом) составить предмет его предпринимательской активности. Для продуктивного выполнения принятых идей и намеченных работ необходим побудительный мотив, т.е. процесс стимулирования предпринимательской команды (или отдельных сотрудников) к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия.

При этом есть и общие черты процесса накопления идей, их отбора и сравнительного анализа, так сказать общая концепция. Например, накопление идей, которые могли бы (как сначала предпринимателю кажется, а потом подтверждается детальным экономическим анализом) составить предмет его предпринимательской активности, Для продуктивного выполнения принятых идей и намеченных работ необходим движущийся побудительный мотив, т.е. процесс стимулирования предпринимательской команды (или отдельных сотрудников) к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия.

Этап процесса стимулирования	Пример реализации
Обнаружение и фиксация факта наступления основания стимулирования	Охрана организации зафиксировала опоздание на работу. Составлен список опоздавших в день проверки.
Инициация процедуры принятия решения о выборе стимула, соответствующего зафиксированному основанию стимулирования	Начальник охраны составляет и отправляет начальникам подразделений, в которых работают опоздавшие, служебную записку с указанием на факт опоздания.
Выбор стимула (принятие решения уполномоченным лицом)	Начальник подразделения затребует от опоздавших объяснительные записки, поднимает историю нарушений дисциплины, по Положению о стимулировании определяет возможные формы и объем взыскания, на основании полученных объяснений и истории нарушений принимает решение о снятии 20% с премии.
Закрепление решения о стимулировании распорядительным документом	Начальник подразделения составляет служебную записку Генеральному директору с изложением предлагаемого взыскания и всех обстоятельств нарушения дисциплины (многократное нарушение без уважительных причин). Генеральный директор накладывает резолюцию. Отдел кадров на основании резолюции готовит приказ и подписывает его у Генерального директора.
Исполнение решения о стимулировании (собственно выполнение стимулирующего воздействия)	Бухгалтерия на основании припри начислении премии снижает размер премии на 20%.

Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов – Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом – Положением об оплате труда.

Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:

1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации , а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые продукты, важными основаниями стимулирования являются участие в проектах по разработке новых продуктов, продажа новых продуктов, освоение обслуживания и сервиса по новым продуктам и т.д.

2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-патриотической мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым , т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).

Процедура разработки Положения о стимулировании персонала

Для эффективной работы по составлению Положения о стимулировании персонала желательно создать специальную рабочую группу и открыть проект «Разработка Положения о стимулировании персонала».

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования (см. выше) и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

Второй этап состоит в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала компании. При этом используется анкета для обследования (приводится в рубрике «БУМАГИ», стр. 46 журнала «Кадры предприятия № 8-2002» и ключевая таблица для обработки анкет (табл. 1).

Третий этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

Во время обследования на основе всех приказов за определенный период (2-3 года) заполняются специальные таблицы (приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр.49 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»). Для каждого приказа (распоряжения), касающегося поощрения или наложения взыскания, заполняется новая строка таблицы. При неоднократном наступлении одного и того же основания стимулирования подсчитывается частота возникновения этого основания (N раз за обследуемый период).

В столбце «Примечание» указываются лицо, по представлению которого наложено взыскание или применено поощрение, если это указано в приказе, и лицо, подписавшее приказ. После заполнения таблиц обследования сложившейся системы стимулирования необходимо разнести основания и формы стимулирования в отдельные списки (вид и образцы заполнения списков приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр. 49 и 50 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»). Это необходимо для дальнейшего анализа существующих оснований и форм стимулирования на соответствие стратегическим целям и мотивационному профилю компании.

Четвертый этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии – те основания, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. В результате получаются две новых таблицы с перечнями оснований поощрений и взысканий.

Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии – из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и добавляются новые, соответствующие структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа на основе Таблицы соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (табл. 1). Тем самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

После завершения пятого этапа у рабочей группы должны быть сформированы 4 новых перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы взысканий; формы поощрений (перечни и примеры их заполнения приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр.52-53 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»).

Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Для этого заполняются таблицы по закреплению форм поощрения и взыскания за соответствующими основаниями (приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр.53-54 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»). Каждому основанию для стимулирования необходимо определить подходящие формы стимулирования, объем (вид) стимулирования и лиц, имеющих полномочия по представлению и утверждению конкретной формы стимулирования.

При заполнении таблиц возможны следующие варианты:

* одному основанию соответствует одна форма стимулирования (например, за участие в обучающих программах в качестве наставника – начисление надбавки за наставничество),

* одному основанию может соответствовать комплекс форм стимулирования (одновременно начисляется премия и выдается грамота),

* одному основанию может соответствовать несколько альтернативных форм стимулирования или комплексов форм стимулирования (за обучение другого работника приемам выполнения своих функций начисляется премия или выдается грамота).

Альтернативные варианты форм стимулирования указываются списком (каждая форма в отдельной ячейке). Комплекс форм указывается в одной ячейке таблицы.

Для каждой формы стимулирования необходимо указать объем (вид) поощрения или взыскания, то есть конкретизировать форму: для денежного стимулирования указать диапазон сумм выплат, для грамот – точное название и т.д.

На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы стимулирования.

Так как в большинстве случаев одному основанию соответствует несколько форм стимулировании, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования.

На седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена – определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

На восьмом (заключительном)этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

Все вопросы анкеты закрытые.
Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.
У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.
Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).
Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.
Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.
При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.
Как отвечать на вопросы данной анкеты?
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов,
которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание,
сколько вариантов ответа Вы можете дать.
Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта
ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных
вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.
Если ни один из вариантов Вас не устраивает,
напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».
Большое спасибо за сотрудничество!
1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года
5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2) «В своей работе я - полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».
5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6) Другое (что именно?) ______________________________________
7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?) ______________________________________
8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.
1. Очень важно 2. Не очень важно 3. Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
4) Социальные выплаты и льготы, пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные приработки
7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».
2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».
4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».
6) «Другое (что именно?)___________________________________________».
14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Другое (что именно?) ______________________________________________.
7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.
18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что именно?)______________________________________________.
За подготовкой анкеты следует проведение опроса.
3. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 3).
Таблица 3
Идентификация типов трудовой мотивации
Вопросы Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими
вариантами (номерами) ответов (см. таблицу)

Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН – инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический тип; ХО – хозяйский тип.
Обработка результатов проводится в два этапа.
На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.
Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.
Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;
5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.
Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:
Ответов – 31
Тип мотивации Количество ответов Индекс Ранг
ЛЮ 2 0,065 5
ИН 4 0,129 4
ПР 9 0,290 1
ПА 5 0,161 3
ХО 7 0,226 2
Всего ответов - 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.
Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.
Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.
Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.
Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.
В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
На первом месте 13,3 46,7 33,3 6,7 6,7
На первом или втором месте 33,3 73,3 46,7 26,7 40,0

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 4.
Таблица 4
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный тип
Инструментальный Профессиональный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный
Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая
Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна
Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая
Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна
Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая
Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена

Примечание:
– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
– «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;
– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.
Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.
При разработки систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:
первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;
вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом можно добиться, что в фирме останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.

Окончание. Начало в «КП» № 7, 2002.

Проблема стимулирования трудовой активности персонала организации является в условиях кризиса первостепенной, так как реальную угрозу устойчивости компании представляет дезориентированный и демотивированный коллектив. Поэтому, в современных условиях, работе с мотивацией персонала должно уделяться основное внимание. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных .

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Рассматривая заработную плату как важнейшую часть системы оплаты и стимулирования труда, как инструмент воздействия на эффективность труда работника, В.А. Дятлов среди форм материального стимулирования выделяет также бонусы, которые постепенно входят в практику современных предприятий, а также участие в прибылях предприятия. А.Я. Кибанов считает заработную плату одной из основных форм стимулирования труда и отмечает, что на трудовую мотивацию влияют также и другие материальные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов . О.И.Волков и Ю.Ф. Елизаров выделяют следующие формы экономического стимулирования работников предприятия:

- заработную плату, характеризующую оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;
- эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии;
- систему внутрифирменных материальных льгот работникам предприятия, включающую полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процентов;
- предоставление права пользования транспортом предприятия и т.д.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Таким образом, все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие виды:

- Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
- Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
- Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
- Система участия, которая в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов в настоящее время разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудиться усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу.

Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения.

Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию «корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим.

Таким образом, среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; медицинское обслуживание, страхование; помощь в получении дополнительного образования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, поездок .

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага;

цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Влияние мотивации на поведение человека во многом зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

К увеличению оборота и прибыли;

К улучшению качества изделий;

К более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

К повышенному притоку сотрудников;

К повышению их работоспособности;

К большей сплоченности и солидарности;

К уменьшению текучести кадров;

К улучшению репутации фирмы.

На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Классификация форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может бытьположительной , и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;нейтральной; отрицательной , когда нежелательное поведение только усиливается.

В понятие компенсационного пакета входит:

Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.

Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.

Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:

Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,

Не материальное вознаграждение.

Формы стимулирования

Таблица 8.5– Формы стимулирования

		Форма стимулирования
Материальные денежные
		Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
		Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
			Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
		Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате
		Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
		Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
Материальные неденежные
		Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом		Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
		Сберегательные фонды		Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
		Организация питания		Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
		Продажа товаров, выпускаемых предприятием		Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
		Стипендиальные программы		Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
		Программы обучения		Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
		Программы медицинского обслуживания		Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
		Консультационные службы		Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
		Программы жилищного строительства		Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей		Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии
		Гибкие социальные выплаты		Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
	Страхование жизни			Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счет средств компании. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
	Программы выплат по временной нетрудоспособности			За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника
	Медицинское страхование			Как самих работников, так и членов их семей
	Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)			Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др.
	Пенсионное страхование Пенсионные планы			Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Нематериальные
	Стимулирование свободным временем				Регулирование времени занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
	Трудовое или организационное стимулирование				Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания				Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

Методы стимулирования

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании.

Рисунок 8.1- Методы стимулирования конкурентного уровня

Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов - опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.