Pravidlá práce v našej spoločnosti. Firemná kultúra v podniku

V tomto článku sa dočítate

  • Čo je firemná kultúra
  • Pravidlá pre formovanie firemnej kultúry
  • Keď je potrebné formalizovať firemnú kultúru spoločnosti
  • Ako sprostredkovať firemné hodnoty podriadeným
  • Prečo korporátny duch umiera

Mnohí podnikatelia čelili situácii, keď po získaní ziskového podnikania investovali do spoločnosti značné prostriedky a plánovali získať stabilný príjem, ale takmer všetci zamestnanci sa rozhodli skončiť a opustili spoločnosť. Zdalo by sa, že majú zabezpečený motivačný balíček a dobrý plat, no ich rozhodnutie sa nemení. Napriek všetkej ich paradoxnej povahe sú takéto situácie celkom reálne – ako potvrdia skúsenosti Eurosetu. Spoločnosť získala sieť komunikačných obchodov ZSSR - a všetko sa zdalo dokonalé. Koniec koncov, sieť fungovala hladko, nemali by byť žiadne problémy. V praxi však bolo všetko úplne inak – zamestnanci boli informovaní o perspektíve práce v niektorom z lídrov európskeho trhu, prisľúbené stabilné platy, kariérny rast a aktuálne motivačné programy. Stále sme však čelili vážnej nedôvere zamestnancov. Výsledkom bolo, že z 250 zamestnancov ich za 2 týždne odišlo asi 230.

Aby sa predišlo vážnemu nedostatku zamestnancov, vedenie spoločnosti Euroset muselo urýchlene presunúť viac ako 200 ľudí do Voroneža, aby pracovali v pobočke siete. Trvalo asi 3 mesiace, kým sa situácia stabilizovala. Dôvodom tohto stavu sú drastické zmeny vo firemnej kultúre.

Čo je firemná kultúra

Firemná kultúra pre domáce podnikanie sa považuje za relatívne nový pojem. Aká je firemná kultúra organizácie? Zahŕňa súbor základných princípov v práci spoločnosti v závislosti od stratégie rozvoja a poslania spoločnosti so súborom sociálnych noriem a hodnôt, ktoré zdieľa väčšina zamestnancov. Firemná kultúra pozostáva z:

  • schválený systém vedenia;
  • komunikačné systémy;
  • štýly riešenia konfliktných situácií;
  • súčasné symboly - zákazy a obmedzenia v organizácii, prijaté slogany, rituály;
  • postavenie každého človeka v spoločnosti.

Keď je potrebné formalizovať firemnú kultúru spoločnosti

Ak bolo formovanie firemnej kultúry spočiatku postavené na neformálnom princípe (z kategórie „rob ako ja“), tak časom s expanziou firmy dôjde k jej erózii. Objavujú sa noví zamestnanci, takže manažér už nemôže všetkých ovplyvňovať osobným príkladom. Namiesto osobného príkladu režiséra sa objavujú rôzne nepísané pravidlá, príbehy, firemné tradície a anekdoty. V tomto období je potrebné formalizovať firemnú kultúru.

Praktizujúci hovorí

Alexander Rezník,

S rozvojom spoločnosti vzniká potreba štruktúrovať všetky firemné procesy vrátane personálneho manažmentu. Generálnemu riaditeľovi by v tejto veci mali pomáhať vrcholoví manažéri a personalisti. Od manažéra sa vyžaduje, aby vytvoril takýto manažérsky tím, s inšpiráciou pre prácu a stanovovaním strategických cieľov.

V rozvíjajúcej sa spoločnosti je potrebné zväčšiť vzdialenosť medzi manažmentom a zamestnancami. Samozrejme, najťažšie je podľahnúť takýmto zmenám pre dlhoročných zamestnancov – jeden kolega sa stáva šéfom, ďalší zostáva podriadeným. Medzi starými zamestnancami môže byť nespokojnosť, noví zamestnanci rýchlo akceptujú zavedené pravidlá hry pri zachovaní daného odstupu. A stará, zavedená kultúra sa ničí. V tíme vznikajú staré aj nové tímy – generálny riaditeľ si musí vybrať, s ktorou zo skupín bude pracovať, prípadne urobiť potrebné opatrenia na ich zjednotenie. Len spoločný cieľ nám umožní stmeliť kolektív. Generálny riaditeľ bude musieť vytvoriť tento cieľ a sprostredkovať ho svojim zamestnancom.

Alexander Verenkov, zástupca generálneho riaditeľa ZAO BDO Unicon, Moskva

Za najtrvalejší hodnotový systém sa považuje systém založený na vodcovstve. Koniec koncov, takýto systém kombinuje autoritu, viditeľnosť a administratívnu podporu. Kľúčovým aspektom pri vytváraní pozitívnej sociálno-psychologickej atmosféry je vodcovská rola. Dokáže sa však takýto systém v budúcnosti v kontexte rýchleho rastu odvetvia transformovať a rozvíjať? Sotva. V našej praxi nastala situácia, keď veľa zamestnancov začalo odchádzať z organizácie s výbornou firemnou kultúrou. Časté striedanie zahraničných partnerov im jednoducho nevyhovovalo – každý z nich veľa vecí rýchlo zničil, no na vytváranie nových jednoducho nemal čas.

Od akých opatrení treba upustiť pri vytváraní firemnej kultúry?

  1. Administratívne kontroly. So zavedením systému pokút, kontroly zamestnancov a iných odstrašujúcich opatrení. Výsledkom je, že podnikanie je postavené na určitých podmienených reflexoch, pričom hlavné miesto má kult moci. Napriek minimálnej byrokracii tento prístup zahŕňa mnoho faktorov emocionality a subjektivity pri rozhodovaní. Problémom býva nedostatočná príprava stredných manažérov, vysoká fluktuácia zamestnancov a svojvoľné dosadzovanie manažérov. V práci takýchto spoločností často zaznievajú vyhlásenia o neformálnych hodnotách a kolektivizme. V skutočnosti sú firemné hodnoty charakterizované subjektivitou, interpretovanou vždy tým najpohodlnejším spôsobom. Všetky pokusy o vytvorenie firemnej kultúry sú neúspešné. Zaujímavé je, že oslabenie centra vedie k deštruktívnym následkom pre firmu – narúša sa bežná prevádzka systému. Hľadanie nového centra moci neprináša výsledky. Firma stagnuje alebo kolabuje, prípadne to bude mať vážne následky pri zotavovaní sa z krízy.
  2. Menovanie zamestnancov, ktorí sú zodpovední za vytváranie a integráciu firemnej kultúry. Často vznikajú celé oddelenia, ktorých zamestnanci začínajú jasne definovať pojem „podniková kultúra“ a rozvíjať jej princípy. Rozpracované princípy firemnej kultúry sú uvedené v oficiálnych dokumentoch. Implementácia takýchto opatrení však naráža na vážne prekážky. Pri nedostatočnom pochopení tejto témy sa opatrenia zamestnancov obmedzujú na vytváranie pseudokultúry, ktorá nebude tímom plne akceptovaná. Po určitom čase jednoducho musíte úplne zredukovať alebo reštrukturalizovať toto podnikanie a myšlienka vytvorenia firemnej kultúry je na dlhú dobu opustená.
  3. Prilákanie externých špecialistov, ktorí budú riešiť interné problémy spoločnosti. Uvedomujúc si nedostatky podnikovej kultúry, no bez toho, aby pochopil, ako ich kompenzovať, začne generálny riaditeľ priťahovať externých konzultantov. Ale ani vynikajúci ideológ nedokáže nastaviť ideálnu firemnú kultúru. Svoje princípy si totiž postaví na vlastných predstavách, ktoré sa môžu radikálne líšiť od názoru generálneho riaditeľa. Oprava chýb pri formovaní misie alebo ideológie sa ukazuje ako pomerne zdĺhavý a náročný proces s nie vždy predvídateľnými výsledkami.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Zmeny vo formovaní firemnej kultúry sú pomerne chúlostivá úloha, na ktorú je potrebný personalista. Nemôžete len vymenovať niekoho zodpovedného za vytváranie firemnej kultúry, ide len o to, že šéf a myšlienkový líder nemôžu zdieľať rovnaký koncept. Vedúca úloha by mala byť zverená vrcholovému manažérovi, ktorý bude môcť „nabiť“ svojich podriadených. Túto úlohu nevykonáva iba správca. Musí byť integrátorom vo vzťahoch a podnikateľom v duchu. Túto úlohu preberá majiteľ vo fáze založenia spoločnosti. V budúcnosti to môže urobiť generálny riaditeľ, ktorý zdieľa hodnoty majiteľa firmy.

Ako generálny riaditeľ považujem za potrebné posúdiť mikroklímu v tíme. Ak má spoločnosť 100 – 200 zamestnancov, všetci zostávajú viditeľní – budú viditeľné osobitosti komunikácie ľudí, ich konflikty a koho počúvajú. Na používanie formalizovaných nástrojov s personálom musí spoločnosť dosiahnuť určitú úroveň. Naša spoločnosť má minimálne 100 zamestnancov. Aj keď je táto suma individuálna, závisí od podnikania. Podľa mňa niektoré firmy vyžadujú jasné zadefinovanie všetkého aj pri 20 zamestnancoch. Hlavnou podmienkou je zachovanie podnikateľského ducha vo firme.

Stručne povedané, môžem hovoriť o vývoji firemnej kultúry spoločnosti v každej fáze podľa jej vlastných zákonov. S väčšou firmou by s ňou mala byť viac formalizovaná a štruktúrovanejšia práca.

Formovanie firemnej kultúry organizácie krok za krokom

Úloha generálneho riaditeľa pri formovaní firemnej kultúry

Firemná kultúra organizácie by mali spočiatku pochádzať od najvyšších predstaviteľov spoločnosti. Generálny riaditeľ a zakladatelia spoločnosti by mali pôsobiť ako ideológ a nositeľ firemnej kultúry. Tento spôsob formovania firemnej kultúry a zachovávania firemného ducha je podľa mňa najefektívnejší a najprirodzenejší.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Komarov, Generálny riaditeľ RusHunt, Moskva

Prvá osoba mnohých úspešných spoločností nielenže hrá vedúcu úlohu, ale stáva sa aj skutočným „firemným mýtom“ – stačí si spomenúť na korporácie Michelin a Ikea. Každý zamestnanec týchto spoločností pozná životopis zakladateľa, jeho úspešný príbeh a pod. Pri komunikácii s nováčikmi sú často citované aforizmy od zakladateľa, ktoré rozoberajú epizódy z jeho života a cestu k úspechu. Takáto aura musí byť zachovaná. Imidž zakladateľa a majiteľa sa totiž stáva hlavným motivačným prvkom.

Základné princípy pre formovanie firemnej kultúry

Sloboda. Každý človek sníva o slobode a hľadaní pravdy. Čím väčšia je však úroveň vedomostí, tým viac bude na nej človek závislý. Ako získate väčšiu slobodu, jej stupeň v živote len klesá. Tento paradox sa stal základom prvého princípu tvorby firemnej kultúry. S väčším pocitom slobody vo firme bude vernejší princípom tímu.

Spravodlivosť. Firemná kultúra je navrhnutá tak, aby spájala komunitu ľudí. Ich osobná sloboda je obmedzená všeobecnými hodnotami a cieľmi spoločnosti. Toto obmedzenie by však nemalo prekročiť hranicu, ktorej prekonaním sa dostaví pocit neslobody. Takáto sotva postrehnuteľná hranica sa považuje za nespravodlivosť.

Firemná kultúra je založená nielen na spravodlivosti a slobode, ale aj na iných univerzálnych duchovných hodnotách, ktoré sú pre človeka v spoločnosti nevyhnutné.

Polárne princípy formovania firemnej kultúry

Práca Douglasa McGregora uvádza 2 základné princípy, na ktorých je založená teória manažmentu:

  1. Všetci ľudia sú podľa definície spočiatku zlodeji, leniví a nevýkonní. Preto vyžadujú absolútnu kontrolu. Formovanie firemnej kultúry sa v tomto prípade uskutočňuje podľa zásad mrkvy a tyčiniek.
  2. Človek je racionálna bytosť. Na stelesnenie najlepších vlastností človeka je potrebné zabezpečiť vhodné podmienky, ktoré tomu umožnia.

Tieto dva princípy definujú krajné póly a pravda sa vždy skrýva uprostred.

Praktizujúci hovorí

Nina Litvinová,

Firemná kultúra našej spoločnosti je založená na princípe „profesionalita vo všetkom“. Toto pravidlo sa stalo krédom spoločnosti, spájajúcim všetkých zamestnancov. V práci firmy sa postoj k zamestnancom stáva dôležitou súčasťou firemnej kultúry. Investuje sa do rozvoja jej personálu. Možno naša spoločnosť ako prvá navrhne zavedenie možností pre každého zamestnanca.

Pre úspešné fungovanie spoločnosti je dôležité, aby firemné hodnoty boli plne akceptované celým tímom. Nastali situácie, keď bolo rozhodnuté rozlúčiť sa so zamestnancami len z dôvodu nedodržania noriem firemnej kultúry spoločnosti.

Alexander Verenkov, Zástupca generálneho riaditeľa CJSC BDO Unicon, Moskva

Firemná kultúra môže byť založená na princípe individualizmu – s prihliadnutím na individuálne charakteristiky zamestnancov firmy. Moderné podnikanie je na vrchole individualizmu, takže generálny riaditeľ musí rozumieť ľudskej psychológii. Len jednotlivci môžu tvoriť skutočný tím, preto je dôležité rešpektovať a vážiť si svojich zamestnancov. Zároveň, ak je to možné, je lepšie zbaviť sa neopatrných zamestnancov, ktorí si nezaslúžia rešpekt. V dynamickom prostredí moderného podnikania prakticky nie je čas na prevýchovu. Je potrebné motivovať zamestnancov. Niekedy sa vyslovuje názor, že známa značka vštepuje spoločnosti vlastenectvo, ale to sa ukáže ako nesprávne. Spoločný firemný duch sa vytvorí a posilní, keď celý tím pochopí dosiahnuté výsledky.

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Pri práci na firemnej kultúre sa kladie veľký dôraz na vytváranie správnej mikroklímy. Ľudia musia mať chuť pracovať v organizácii, musia mať pocit hrdosti na svoju prácu a pocit pohodlia. Pracovná spokojnosť sa prejavuje lojalitou k firme napriek inému pôsobisku a radosťou chodiť do práce a plniť úlohy.

Pokiaľ je pre človeka dôležitým faktorom mikroklíma v tíme, vo firme zostane. Keď sa začnú uprednostňovať iné faktory (vrátane sociálneho postavenia alebo platu), zaznamená sa vyhľadávanie iných ponúk. Vo firemnej kultúre je dôležité vzájomné porozumenie medzi zamestnancami. Je ťažké očakávať úspech v podmienkach pravidelných konfliktov a nedostatku dohody.

Ako typ spoločnosti ovplyvňuje firemnú kultúru organizácie

Pri formovaní podnikových hodnôt treba brať do úvahy typ činnosti podniku. Najmä na trhu služieb má zásadný význam postoj k ľuďom. Okrem iného je dôležitá úprimná láska ku klientom. Len v tomto prípade si môže klient spoločnosť skutočne zamilovať, aby pravidelne vyhľadával jej služby. Spoločnosti na trhu služieb by mali mať atmosféru kreativity, vzájomného rešpektu a iniciatívy. Na udržanie tohto stavu sú potrebné postuláty, ktoré budú vystihovať hodnoty spoločnosti. Pri prijímaní nových zamestnancov sa musíte uistiť, či budú zdieľať podobné hodnoty.

Pre zamestnancov výrobných organizácií je najdôležitejšia stabilita. Dôvodom tejto priority je, že vo výrobe sa personál zameriava predovšetkým na procesy. A stabilita sa stáva hlavným faktorom úspechu.

Pre spoločnosti v segmente trhu s výraznou konkurenciou bude užitočné spojiť sa na pozadí vonkajšej hrozby. Predovšetkým je možné spojiť zamestnancov proti konkurencii a stať sa skutočným dobre koordinovaným tímom v mene spoločného cieľa.

Ako dosiahnuť, aby firemná kultúra fungovala pre vašu spoločnosť

Aby firemná kultúra fungovala, je potrebné zmeniť jej hlavné princípy. Táto podmienka je mimoriadne dôležitá pre veľké organizácie. Transformácie sa objavujú v dôsledku neustáleho kontaktu medzi manažérmi a zamestnancami v dôsledku neformálnych podmienok komunikácie. Ak existuje zmysel pre dôslednú, spravodlivú implementáciu princípov firemnej kultúry, keď činy zodpovedajú slovám, možno počítať s úspechom takýchto zmien. Pred nami je skutočne usilovná práca, ale výsledok plne ospravedlňuje takéto opatrenia.

Príklady firemnej kultúry v Japonsku, USA a Rusku

Japonsko a Spojené štáty americké:

  1. Firemný onboarding pre nováčikov, ktorý im pomôže pochopiť pracovný proces.
  2. Umiestňovanie hodnôt, pravidiel a sloganov firemnej kultúry do rôznych posolstiev, brožúr, stánkov a stránok médií.
  3. Vedenie spoločnosti pravidelne organizuje prejavy, počas ktorých podrobne rozoberá firemné hodnoty, pravidlá a ciele organizácie.
  4. Metódy inšpirácie zamestnancov k práci – prostredníctvom vystúpení najlepších zamestnancov zdôrazňujúcich ciele tímu, spievanie hymny atď.

Rusko:

  1. Oslava federálnych sviatkov - v kancelárii alebo reštaurácii spoločnosti.
  2. Spievanie firemnej hymny.
  3. Organizovanie športových podujatí.
  4. Spoločné zájazdy.
  5. Videá venované koníčkom zamestnancov.
  6. Spoločné voľnočasové aktivity – vrátane bowlingu, poľovníctva, curlingu a pod.
  7. Špeciálne tradície v spoločnosti - napríklad organizovanie večierkov na počesť narodenín organizácie.

Na základe materiálov z knihy: Samukina N. Efektívna motivácia personálu s minimálnymi finančnými nákladmi. M.: Vershina

Praktizujúci hovorí

Nina Litvinová, Riaditeľ oddelenia ľudských zdrojov v Arpicom, Moskva

Školenie môže byť jedným z efektívnych prostriedkov vytvárania firemnej kultúry. Hlavnou požiadavkou je, aby zamestnanec, ktorý tieto znalosti získal, ich mohol využiť v praxi. Ako som už poznamenal, firemná kultúra v našej spoločnosti je založená na profesionalite. Na implementáciu tohto princípu sme približne pred rokom začali implementovať program General Manager Training. Program realizuje generálny riaditeľ, cieľom je vyškoliť zamestnancov, aby boli hrdí na svoje povolanie. Ako nástroj nám na to slúžia informačné listy, podnikové noviny, firemné akcie a pod.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Najúčinnejším (aj keď nie vždy jednoduchým) spôsobom formulovania nových pravidiel vo firme je pozývanie nových zamestnancov. Pretože všetci noví zamestnanci zvyčajne dodržiavajú stanovené požiadavky. Vo vlastnej praxi som videl veľa podobných príkladov – zamestnanec, ktorý nie je spokojný s niektorými postupmi, odchádza z firmy a na jeho miesto je prijatý nový zamestnanec, ktorý je pripravený tieto štandardy dodržiavať. Dôvodom je, že nie je nútený konfrontovať sa s novou firemnou kultúrou, ale okamžite sa stáva jedným zo stavebných kameňov v organizácii. Na začiatok je potrebné prijať zamestnancov, ktorí zapadajú do súčasnej firemnej kultúry.

Pri šírení firemnej kultúry cez vzdialené jednotky bude potrebné vziať do úvahy 3 faktory:

  1. Verejné základné hodnoty a ideológia.
  2. Kľúčoví zamestnanci pobočiek potrebujú pravidelne navštevovať centrálu, aby absorbovali jej energiu. Tí sú totiž poverení úlohou agentov pre zavedenie spoločnej firemnej kultúry do práce pobočky.
  3. Firemné princípy musia byť formalizované (popísané v dokumentácii). V opačnom prípade dôjde k prenosu noriem podnikovej kultúry na pobočky s deformáciami. Okrem toho je táto formalizovaná dokumentácia potrebná na oboznámenie nových zamestnancov s pravidlami správania a črtami firemnej kultúry spoločnosti.

Úloha firemnej kultúry v podniku

  1. Svojim zamestnancom by ste mali pravidelne oznamovať informácie o firemných hodnotách, pravidlách a pod. Na to sú vhodné prejavy kľúčových zamestnancov, stánky či firemné médiá.
  2. Ak sa začne proces erózie firemnej kultúry vo firme, alebo ak existuje niekoľko silných skupín s rôznymi pravidlami, musíte sa rozhodnúť, s ktorou skupinou sa vám bude pohodlnejšie pracovať.
  3. Vyžaduje sa kontrola neformálnej firemnej kultúry – berte do úvahy neformálnych lídrov, ktorí by sa mali stať vašimi asistentmi pri presadzovaní iniciatív v organizácii.
  4. Na riadenie firemnej kultúry sa nemusíte uchyľovať len k administratívnym pákam. Každý pokyn či príkaz totiž musí sprevádzať vysvetľujúca komunikácia s jeho zamestnancami.
  5. Nie je potrebné menovať ľudí zodpovedných za firemnú kultúru – vrcholový manažér by sa mal touto problematikou zaoberať povolaním.
  6. Nič nedokáže posilniť tím lepšie ako spoločné firemné akcie. Nezabúdajte preto na organizovanie spoločných športových súťaží, dovoleniek, skit party, rôznych výletov a pod.
  7. Musíte byť spravodlivým vodcom. Musia existovať predvídateľné, objektívne rozhodnutia o sankciách voči zamestnancom.
  8. Firemné školenia by mali slúžiť na komunikáciu hodnôt a cieľov organizácie s jej zamestnancami.

yChBOPCHB u.ch.
ъBNEUFYFEMSH ZEOETBMSHOPZP DYTELFPTB LPOUBMFYOZPCHPK ZHITNSCH KPG zdroje
TsKHTOBM "URTBCHPYUOIL LBDTPCHYLB", OPNET 4-2000

eEE OEULPMSHLP MEF OBBD RPYUFY OILFP OE OBBM UMPCHPUPUEFBOYS “LPTRPTBFYCHOBS LHMMSHFKHTB”, PDOBLP POB VSHMB. y, YuFP YOFETEUOP, CHUE OBUY „DPULY RETEDPCHYLPCH FTHDB“, OBYULY, RPYUEFOSCH ZTBNPFSH Y FBL DBMEE SCHMSAFUS LMBUUYUEULIN BFTYVHFPN LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSH NOPZYI YMBKCHO.BROBDOS Y b ZhPTNB? dPUFBFPYUOP CHURPNOYFSH FTBDYGYPOOSSCH GCHEFB ZBMUFKHLPCH BOZMYKULYI LPMMEDTSEK, UYNCHPMYLH “GEIPCH” Y UFTBOOSCH RBTBMMMEMY NECDH “VKHTTSKHBOSCHNY” ULBKHFLYBNY YUPCHETBRY.

fBL YuFP TSE UYUYFBFSH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTPK? lPOYUOP TSE, OE CHUE FP, YuFP CH RETCHHA PYUETEDSH VTPUBEFUS CH ZMBEB – UYNCHPMYLH, FTBDYGYY, UFYMSH PDETSDSCH. bFP – MYYSH RPCHETIOPUFOSHCHK UMPC.

lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB LBL RPYUCHB: NSCH CHUE CHYDIN Y OBNEYUBEN FPMSHLP CHETIOYK UMPC, LPFPTSCHK UPUFBCHMSEF MYYSH OYUFPTSOP NBMHA RP OBYUEOYA ITS YUBUFSH.

pTZBOYBGYPOOBS (LPTRPTBFYCHOBS) LHMSHFHTB– LFP OBVPT OBYVPMEE CHBTSOSCHI RTEDRPMPTSEOYK, RTOYNBENSHHI YUMEOBNY PTZBOYBGYYY CHSTBTSBAYIUS CH OBSCHMSENSHI PTZBOYBGYEK GEOOPUFSI, ЪBDBAEYI YADSN PTYEOFYTSCHYS. fY GEOOPUFOSH PTYEOFBGYY RETEDBAFUS YUMEOBN PTZBOYBGYY YUETE UYNCHPMYYUEULYE UTEDUFCHB DHIPCHOPZP Y NBFETYBMSHOPZP PLTHTSEOYS PTZBOYBGYY.

PUOPCHH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH (PTZBOYBGYPOOPK LHMSHFHTSCH) UPUFBCHMSAF FE YDEY, CHZMSDSCH, PUOPCHPRPMBZBAEYE GEOOPUFY, LPPTSHCHE TBDEMSAFUS YUMEOBNY PTZBOYBGYY spievať NPZHF VSHCHFSH BVUPMAFOP TBOSCHNY, CH FPN YUYUME Y CH ЪBCHYUYNPUFY PF FPZP, YuFP METSYF CH PUOPCHE: YOFETEUSCH PTZBOYBGYY CH GEMPN YMY YOFETEUSCH HER PFDEMSHOSCHI YUMEOPC. bFP – SDTP, PRTEDEMSAEE CHUE PUFBMSHOP. yЪ GEOOPUFEK CHSHCHFELBEF UFYMSH RPCHEDEOYS, PVEEOYS. CHOOYOYE BFTYVHFSCH VE OYI OE YNEAF OILBLPK UBNPUPFPSFEMSHOPK GEOPUFY. rПФПНХ НШ ФБЛ ОЭЗБФИЧОП ПФОПУНУС Л CHOEYOEK UINCHPMYLE RPUME RYPOETULPK PTZBOYBGYY, RPSFYM. RPMPUMP. RPUME FIMEFYS ЪB CHOEYOIN UMPEN OH YuEZP OE UFPSMP CH ZMHVYOE. fP CE UBNPE NPTsEF UMKHYUIFSHUS Y U LPNRBOYSNY, LPFPTSHCHE RTYOINBAF ЪB LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFKHTH OBVPT CHOYOYI RTYOBLPCH.

lBLPCHSHCH CE RHFY ZHTNYTPCHBOYS LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH? lBL Y OBGYPOBMSHOBS LHMSHFKHTTB, POB ZHTNYTHEFUS OEBCHYUYNP PF OBEZP HYUBUFYS. lFP RTPYUIPDYF RTYNETOP FBL TSE, LBL Y CHPURYFBOIE TEVEOLB: EUMY NBNB U RBRK ZPCHPTSF, YuFP CHPTPCHBFSH OEIPTPYP, B UBNY OEUKhF U TBVPFSCH CHUE, YuFP NPTsOP CHKUSCHOUSFI, OFECH RPM DEFYHF y FBL CE ZhPTNYTPCHBOYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH YDEF PF ZHPTNBMSHOSHCHI MYDETPCH (THLPCHPDUFCHB LPNRBOYY) YMY, YuFP VSCHCHBEF TECE, OEZhPTNBMSHOSHCHI. rПФПНХ UBNPE CHBTsOPE, YuFP DPMTSEO UDEMBFSH NEOEDCET, TSEMBAYK UZhPTNYTPCHBFSH LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFKHTH, – LFP UZhBOPTNHMYTPCHBFSH DMS UEVGE PUOOPUFY PYG.

eUFSH YOPUFTBOOSCH LPNRBOYY, TU SPIEVAJTE YUEFLP UZHPTNHMYTPCHBOSHCH.

lPZDB CHIPDYYSH PZHYU ZHYTNSCH “DTSPOUPO Y DTSPOUPO”, CHYDYYSH VPMSHYPK UFEOD, O LPFTPPN UZHPTNKHMYTPCHBOSH PUOPCHOSHE RTYOGYRSCH TBCHYFYS PTZBOYBGYY, Y CHBIMYNPPFYNY F. h LPNRBOY „NYY LEK“ UKHEEUFCHHEF OUEULPMSHLP LTBUPYUOP YIDBOOSCHI VTPYAT, ZHE PUOPCHBFEMSHOYGB LPNRBOY RYYEF PV PUOPCHPRPMBZBAEYI GEOOPUFSI LPNRBOY Y RTYOGYRBI EE.

eUFSH LPNRBOYY, LBL YOPUFTBOOSCHE, FBL Y TPUUYKULYE, ZDE FY RTYOGYRSCH UKHEEUFCHHAF, CHUE YI PUPBOBAF, OP OEF UPVUFCHOOOP ЪBRYUY. lFP, OCHETOP, OE FBL Y CHBTsOP. OP, L UPTSBMEOYA, RPDBCHMSAEE VPMSHYOUFChP OEDBCHOP CHP'OILYI ZHYTN YMY RPDNEOSAF UPDETSBOIE ZHTNPK, YMY CHPPVEE OE ЪBOINBAFUS GEMEOBRTBCHMEOOOSCHN ZHTNYTPCHBOYCHOYEN LHRPHTTBMSHTTBYCHOYEN L. PYUEOSH YUBUFP CHUFTEYUBAFUS PFZPMPULY RTETSOYI MEF: TBVPFB RP RTYOGYRH „DBCHBK-DBCHBK!“, „ZMBCHOPE – PFUYFBFSHUS“ Y HC UPCHUEN RMPIYE CHBTYBOFSH – „CHFSHEMPHKCHFSH, „CHFSHEMPHKIPCHF O PDOKH ЪBTRMBFH“. UPCHUEN OE FTHDOP DPZBDBFSHUS, YuFP LFP RTYCHPDYF HCE L RTSSNSHN KhVschFLBN. b, NETSDH RTPYUYN, LFP Y EUFSH YNEOOP FE UBNSHCHE ZMHVIOOSCH RTYYUYOSCH, LPFPTSHCHE LBL-FP OE CHYDSF, VPTSUSH UP UMEDUFCHYSNY (U LPOLTEFOSCHNY UMKHYUBSNY, CHPTPPCHUFKCHB, CHOBTPHRMTBY DEMSHOSCHNY UPFTHDOILBNY Y F. R.).

lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB YBUFP CHP'OILBEF Y UKHEEUFCHHEF VE' PUPBOOOPZP JEJ ZHTNYTPCHBOYS.

rP OBYN OBVMADEOYSN (RPMKHYUEOSCH O PUOPCH YUUMEDPCHBOYS RTYNETOP 200 LPNRBOYK CH FEYUEOYE 5 MEF), UPPFOPEYE PUPOBOOP Y OEPUPOBOOOP UZHTNYSHTPCHBOOPK LPTPHHTCHBHFCHOPK LPTPHHTCHBHFYEF

  • TPUUYKULYE LPNRBOYY (TPUUYKULYK NEOOEDTSNEOF VE OBUYFEMSHOPZP CHMYSOYS UP UFPTPOSH ЪBRBDOSHI RBTFOETPCH) – 20: 80;
  • ЪBRBDOSHE LPNRBOYY (YOPUFTBOOSCHK NEOOEDTSNEOF Y TPUUYKULYK NEOOEDTSNEOF) – 70: 30;
  • ЪBRBDOSHE LPNRBOYY (FPMSHLP TPUUYKULYK NEOEDTSNEOF, DPUFBFPYUOP UMSHOSHE LPTRPTBFYCHOSHE FTBDYGYY) – 50: 50;
  • CHPUFPYUOSHE LPNRBOYY – 90:10.

y'CHEUFOP, YUFP ZHYTNSCH U STLP CHShTBTTSEOOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKHTPK ZPTBJDP LZHZHELFYCHOEE YURPMSH'HAF YuEMPCHYUEULYE TEUKHTUSH. lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTTB – PDOP YUBNSHCHI LZHZHELFYCHOSCHI UTEDUFCH RTYCHMEYEOYS Y NPFYCHBGYY UPFTHDOYLPCH. lBL FPMSHLP YUEMPCHEL KHDPCHMEFCHPTSEF RPFTEVOPUFY RETCHPZP HTPCHOS (HUMPCHOP ZPCHPTS, YUYUFP NBFETYBMSHOSHE), KH OEZP CHP'OILBEF RPFTEVOPUFSH DTHZPN: RPMPTSEOY, OPKBTYPFYBEFMELFY GYY. th ЪDEUSH O RETCHSCHK RMBO CHSCHIPDYF LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFHTB.

h tPUUYY LBL-FP OE PUEOSH RTYOSFP ZPCHPTYFSH P LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE RTSNP Y LPOLTEFOP. OP LPZDB OBUYOBEYSH PVUKhTSDBFSH U THLPCHPDYFEMEN LPNRBOYY, LBLPZP YUEMPCHELB NA IPFEM VSC CHYDEFSH O FPN YMY YOPN NEUFE, FP RPUM RETEYUMEOYS PVSBFEMSHOSHPOCHI RTPEMCHMESHEU RUYIPMPZYUEULYN, YNIDTSOSCHN, RPchedEOYUEULYN PUPVEOOPUFSN YUEMPCHELB, VEЪ LPFPTSCHI, LBL LFP RPFPN UFBOPCHYFUS SUOP, OH PDYO UBNSCHK GYTPCHBOOSCHK LBODYDBF OE RPMHUYF RTYZMBYEOYS. TH CHOINBFEMSHOP RTPBOBMYTPCHBCH BFKH YOZHPTNBGYA, NPTsOP UDEMBFSH PRTEDEMOOOSCHCHCHPDSH P UKHEEUFCHHAEEK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE Y P FPN, OBULPMSHLP PUPOBEF YOZHPTNBGYA, FSHRPMY UHEE REHEE TBCHL .

OBYB NOPZPMEFOSS RTBLFYLB RPLBYBMB, YuFP DPUFBFPYUOP YBUFP PDYO Y FPF TSE LCHBMYZHYYTPCHBOOSCHK UREGYBMYUF RTPYCHPDYF PUEOSH TBOPE CHREYUBFMEOYE CH TBOBOSHI . YUEN LFP UCHSBOP? lPOYUOP, OE U FEN, UFP PO/POB CHOEBROP FETSEF YMY RTYPVTEFBEF RTPZHEUUYPOBMSHOSHE OBCHSHCHLY. oEUMPTSOP KhZBDBFSH, YuFP DEMP CH TBOPK LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE. dPMZP TBVPFBS U ZHYTNPK, RPDVYTBS DMS OEE RETUPOBM TBMYUOPZP HTPCHOS, NPTsOP OBKHYUIFSHUS IPTPYP YUKHCHUFChPCHBFSH EE LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH. rTYCHEDEN OEULPMSHLP RTYNETPCH YI TSIYOY.

tPUUYKULBS LPNRBOYS RPDVYTBEF UELTEFBTS DYTELFPTB, RTYUEN PTZBOYHEF LFPF RTPGEUU BDNYOYUFTBFYCHOSCHK NEOEDTSET, SCHOP IPTPYP PVTBPCHBOOSCHK YUEMPCHEL. l LBODYDBFBN RTEDYASCHMSAFUS DPUFBFPYUOP TSEUFLYE RTPZHEUUYPOBMSHOSCH FTEVPPCHBOYS, 2 YuEMPCHELB RTPIPDSF PE ChFPTPK FHT, F.E. H. pVE IPTPY RTPZHEUYPOBMSHOP, OP PDOB DPUFBFPYUOP RTPUFP PVEBEFUS, TBVPFBMB LPZDB-FP YOTSEOOETPN Y CH UELTEFBTY RETELCHBMYZHYGYTPCHBMBUSH 1–2 ZPDB OBBD. chFPTBS – RTPZHEUYPOBMSHOSCHK TEZHETEOF-RETECHPDYUYL UP OBOYEN FTEI YOPUFTBOOSCHI SSHLPCH Y OULPMSHLP VPZENOSCHN UFYMEN PVEEOYS. bDNYOUFTBFPTH POB RPOTBCHYMBUSH OEUPRPUFBCHYNP VPMSHYE. oP... RTYIPDYF DYTELFPT, OBYOOBEF PVEBFSHUS, Y UFBOPCHYFUS PYUECHYDOP, YuFP ENKH ZPTBJDP VMYCE RETCHBS LBODYDBFHTB, B VPZENOPUFSH Y CHSHCHUPLYK HTPCHEOSH PVTSBZPCHBOYS OPHTBTBYS rPOBBLPNYCHYUSH U OELPFPTSHNY DTKHZYNY UPFTKHDOILBNY ZHYTNSCH, NSCH RPOSMY, YuFP DYTELFPT ZHTNYTPCHBM LPNBODH “RPD UEVS”, Y RTEDUFBCHMSMY HCE FPMSHLP FEI RTPZHEUYPOBTSCHE CH, PHKKYPOBMS CH, PHKKYPPH MY ULP .

Na LTHROPK Ycheufop Kommersant LPRBOBOPK, v UCHPTPCHPK UCHPTPHPKHOPK LPTRPTBPKHOPK Uhaeufchaf Nopzp FTBDGYK RPCHEDEOOOOOODEOS UPFTHDELPCH. PYUECHYDOP, YuFP UPPFCHEFUFCHYE RPFEOGYBMSHOPZP UPFTHDOILB LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKHTE ZHYTNSCH - PDYO YI CHBTSOEKYI RBTBNEFTPCH PFVPTB. rПьФПНХ ЛБЦДПНХ RTEFEODEOFХ OB MAVHA YЪ DPMTSOPUFEK CH LFPC LPNRBOY VSHMP OEPVIPDYNP PUEOSH RPDTPTPVOP TBUULBYGYSI LPNRBOY, PUPVEEOYPUFSI. DMS OELPFPTSCHI LFP UMHTSYMP DPRPMOYFEMSHOPK NPFYCHBGYEK DMS RPUFHRMEOYS CH LPNRBOYA, B DMS DTHZYI – OEZBFYCHOSCHN ZBLFPTPN. fPMSHLP FE, rafinéria ropy LFP „CHMYFSHUS“ CH BFH UTEDKH, RTYIPDYMY TBVPFBFSH Y, LBL RTBCHYMP, PUFBCHBMYUSH OBDPMZP.

lPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB YBUFP PRTEDEMSEFUS UZHETPK DEFEMSHOPUFY. fBL, CH JYOBUPCHPK UŽ POB FTBDYGYPOOP VPMEE PRTEDEMOOOB, UFTPZB; KHLBOBOP CHUE, CHRMPFSH DP GCHEFB PDETDSCH Y KHNEUFOPUFY NBLYSTSB Y BLUEUUHBTPC. OP UFTPZYK FENOSCHK LPUFAN Y NYOINBMSHOSCHK NBLYSC CHTSD MY VHDHF KHNEUFOSHCH H RTEDUFBCHYFEMSHOYGSCH LPUNEFYUEULPK LPNRBOYY. b IPTPYEE MY CHREYUBFMEOOYE RTPY'CHEDEF RTEDUFBCHYFEMSH LPOUBMFYOZPCHPK LPNRBOYY U RMPIP RPUFBCHMEOOOPK TEYUSHA Y SCHOP UMBVSHCHNY BOBMMYFYUEULYN URPUPVOPUFSNY?

chBTsOP UPPFOEUFY KHNEUFOPUFSH DBOOPK ZHTTNSH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH CH PRTEDEMEOOPN CHYDE VYOEUUB, UEZNEOFE TSCHOLB. ZMBCHOPE, YuEZP OEMSHЪS DEMBFSH – RHULBFSH CHUE O UBNPFEL. rPFPNKH YuFP ZhPTNB LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKhTSCH NPTsEF VShchFSH LBL RPMPTSYFEMSHOPK, FBL Y PFTYGBFEMSHOPK. “fSHCHLBFSH”, TBVPFBFSH RP RTYOGYRKH “S OBYUBMSHOIL – FSH DHTBL”, DEMBFSH CHUE BCHTBMSHOSHCHN NEFPDPN, RPUFPSOOP RETETBVBFSHCHBFSH – CHUE LFP FPTSE LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB. PYUEOSH YUBUFP POB PLBSCHCHBEFUS CHEUSHNB UFPKLPK, Y DMS EE RTEPDPMEOYS FTEVHAFUS OBYUIFEMSHOSHE KHUIMYS Y DMYFEMSHOPE CHTENS. oEPVIPDYNP RPOSFSH, PF LPZP POB YUIPDYF. eUMY LFP OEZhPTNBMSHOSHCHK MYDET, NPTsOP RPRTPVPCHBFSH RPCHMYSFSH O OEZP, ЪBNEOYFSH EZP O DTHZPZP UREGYBMYUFB YMY YЪNEOYFSH UPGYPNEFTYUEULHA RPYGYA. eUMY LFP FTBDYGYY, YI OBDP NEDMEOOP, U KHUEFPN PUPVEOOPUFEK “LTYCHPK PFOPYEOYS L YOOPCHBGYSN”, NEOSFSH, RPUFEREOOP CHCHPDS OPCHCHES.

h LTHROHA TPUUYKULHA ZHYTNKH O PDOKH YY THLPCHPDSEY DPMTSOPUFEK RTYYEM YUEMPCHEL YЪ ЪBRBDOPK LPNRBOYY, YNEAEEK PYUEOSH YYCHEUFOSCHK VTEODPF Y PRTEDEMEOOSCH FSHTBDYGYY, DhHDMS OPE PFOPYEOYE LOYN, RPUPFPSOSCH FTEIOIZY Y RPCCHYE OYE LCHBMYZHYLBGYY, PZHYUOSCHK UFYMSH PDETDSCH, RETEZPCHPTSH U LMYEOFBNY O CHSHUPLPN HTPCHOE LPN NHOILBFYCHOPK LPNREFEOGYY J DT.). ъDEUSH CE OYUEZP bFPZP OE VSHMP. yuEZP-FP, NPTsEF VSHFSH, Y OE OHTsOP VSCHMP (OBRTYNET, RTYOSF DPChPMSHOP CHPMSHOSCHK UFYMSH PDETDSCH, FBL LBL PUOPCHOPE OBRTBCHMEOYE DESFEMSHOPUFY - URPTFHYOSHE PFUBTHSHCHCH UPGYBMSHOSHI ZBTBOFYK (CHRMPFSH DP PFUHFUFCHYS PRMBYYCHBENSHI PYUETEDOSHI PFRKHULPCH) ЪBNEFOP FPTNPYMP TPUF Y TBCHYFYE ZHITNSCH CH GEMPN. OPCCHK NEOEDTSET, RPOINBS LFH RTPVMENKH, UFBM RShchFBFSHUS RPUFEREOOP CHOEDTSFSH UBNPE CHBTsOPE, OE ЪBNSHLBSUSH O CHOEYOYI RTYOBBLBI (FYRB UFYMS PDETSDSCH). rPUFEREOOP HDBMPUSH DPVYFSHUS FPZP, YuFP PDOYN LPNRBOYS PRMBFYMB PVHYUEOYE, DTHZYN VSHMY DBOSCH CHPNPTSOPUFY DMS LBTSHETOPZP TPUFB. yЪNEOMUS CH MHYYYHA UFPTPOH NYLTPLMYNBF LPMMELFYCHB, RPSCHYMYUSH UPGYBMSHOSHE ZBTBOFYY. l YUENH FFP RTYCHAMP? TBHNEEFUS, L TPUFKH PVYAENB RTDPDBC OBRTBCHMEOYS, LPFPTSHN THLPCHPDYM OPCHSHCHK NEOOEDCET.

YoFETEUOP VSHMP KHOBFSH, GEOSF MY MADI, TBVPFBAEYE CH LPNRBOYY, OBMYUYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH. PLBBSCCHBEFUS, YuFP VPMEE 60 % RTEDRPYUIFBAF, YuFPVSH YI LPNRBOYS YuEN-FP PFMYUBMBUSH, YNEMB UCHPY FTBDYGYY. rTY LFPN MADI YOPZDB RTEDRPYUIFBAF YNEFSH PFTYGBFEMSHOHA LHMSHFHTH, YUEN OE YNEFSH OILBLPC. TsEMBOIE YDEOFYZHYYTPCHBFSH UEVS U PVEEUFCHPN, LPMMELFYCHPN – PDOB YUBNSHCHI UIMSHOSCHI NPFYCHBGYK YUEMPCHELB.

CHOEDTEOYE CH OPCHHA LHMSHFHTH – RTPGEUU YUBUFP UMPTSOSCHK Y VPMEOOOSCHK. oBDP OE RTPUFP RPOSFSH CHUE FPOLPUFY, OP Y “CHRYFBFSH” YI CH UEWS. bDBRFBGYS L LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTE – PDYO YЪ UBNSHCHI UMPTSOSHI NPNNEOPCH RPUME RTYIPDB O HRPE NEUFP. pVSHYUOP CH LFPN RPNPZBEF NEOOEDCET RP RETUPOBMKH. h OELPFPTSCHI LPNRBOYSI UREGYBMSHOP RTPCHPDSFUS BDBRFBGYPOOSSCH FTEIOIZY, OP NIOINBMSHOPE FTEVPCBOYE h LFPN UMHYUBE UCHPDYFUS L FPNKH, YuFP OPCHSHCHK UPFTKHDOIL PGZPSHCHUSSI OEPHPMPTS PDB YMY RPMKHYUBFSH OECHETOKHA YOZHPTNBGYA.

h LPNRBOYA RTYYEM TBVPFBFSH OPCHSHCHK UPFTHDOIL – MPZYUFYL. yuete 3 DOS PO KHYEM. rPYENH? pLBYSHCHBEFUS, ENKH OE VSHMB RTEDPUFBCHMEOB OILBLBS YOZHTNBGYS RP TBVPFE; OE VSHMP RPDZPFPCHMEOP TBVPYUEE NEUFP; O ULMBDA VSHMB OETBVETYIB; O FBNPTSOE ENKH RTYYMPUSH DPMZP PVASUOSFSH, RPYUENH NA RTEDUFBCHMSEF UFKH ZHYTNKH, Y F. D. yuEMPCHEL PVIDEMUUS Y KHYEM. pO, LPOYUOP, OE RTBC. oP Y LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFHTB ZHYTNSCH PUFBCHMSEF TSEMBFSH MHYUYEZP. h YFPZE LPNRBOYS MYYYMBUSH IPTPYEZP UREGYBMYUFB, B BY UBN – TBVPFSH.

h YOPZHYTNKH RTYYMB TBVPFBFSH UELTEFBTSH U PFMYUOSCHNY OBCHSHLBNY. pOB RTELTBUOP OBEF LPNRSHAFET, UCHPVPDOP CHMBDEEF BOZMYKULIN SJSHLPN. OERPUTEDUFCHEOOPZP OBYUBMSHOILB (LUFBFY, X OEZP CHRETCHSCHE PLBBBMUS CH RPDYYOOYY UELTEFBTSH) KHUFTBICHBEF ITS LCHBMJYLBGYS, POB OTBCHYFUS ENKH RP-YUEMPCHEYRTCHUBLEULY. rTEDSHDHEYK PRSHCHF TBVPFSH – NBMEOSHLBS ZHYTNPYULB U NBMPPVTBBPCHBOOSCHN OBYUBMSHOILPN, VE PUPVSHHI HUMPCHOPUFEK, FTBDYGYK Y LFYLEFB. b ЪDEUSH - UFPMSHLP CHUEZP OBDP ЪBRPNOYFSH Y KHUEUFSH! NEOEDTSET RP RETUPOBMKH CHCHEM OPCHPZP UELTEFBTS CH LHTU DEMB, TBUULBBM P LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKHTE CH LFPN LPNRBOYY, B VPMEE PRSCHFOSCHK ULTEFBTSH LFK TSE LPNRBOYY CHABOUT OBDYRPTBFYCHOPK. h TEЪKHMSHFBFE POB Y RP UEK DEOSH TBVPFBEF CH ZHYTNE, UDEMB OERMPIHA LBTSHETKH Y CHRPMOYE KHDPCHMEFCHPTEOB TBVFPPK.

NPTsOP DPMZP ZPCHPTYFSH RTP YOFETEUOSCH FTBDYGY YOPUFTBOOSCHI LPNRBOYK, LPFPTSHCHE ZHTNYTPCHBMYUSH DEUSFYMEFYSNY, RTP YI UMPTSOKHA LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH, OP, YOPUFTBOOSCHI LPNRBOYK, LPFPTSHCHE ZHTNYTPCHBMYUSH DEUSFYMEFYSNY, RTP YI UMPTSOKHA LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH, OP, YOPUFTBOOSCHI LPNRBOYK YFSH, YuFP TSE RTPYUIPDYF CH TPUUYKULYI LPNRBOYSI – LPNRBOYSI U RPMOPUFSHA TPUUYKULIN NEOEDTSNEOFPN. eEE 3–4 ZPDB OBBD, ZPCHPTS P UCHPYI RPFTEVOPUFSI CH RETUPOBME, THLPCHPDYFEMY RPYUFY CHUEZDB PZTBOYUYCHBMYUSH FTEVHENPK LCHBMYZHYLBGYEK Y BOLEFOSCHNYY DBOOSCHNYY. y MYYSH LPZDB TEYUSH YMB P UELTEFBTE, CHURPNYOBMY RTP CHOYOYE DBOOSCH. UEKYUBU CHUE UFBMP RP-DTHZPNH. U PDOPK UFPTPOSCH, RPFPNKH UFBM VPMEE TBOPPVTBEO TSCHOPL, B U DTHZPK – THLPCHPDYFEMY UFBMY RPOINBFSH, UFP LPTRPTBFYCHOBS LHMSHFKHTB Y UPFTKhDOYLY (LBL EE CHSTBHYSCHAFFEMY ZTPSHRPYPRYTED TBVPFSCH U LMYEOFBNY, YNIDTS. b RUYIPMPZYUUEULYK LMYNBF Y DPVTPTSEMBFEMSHOSH PFOPYEOYS RPJCHPMSAF MADSN VPMEE URMPYUEOOOP DPVYCHBFSHUS RPUFBCHMEOOOSHI GEMEK DMS UEVS, B OE DMS LPZP-FP. Yuen pultsoee uyfkhbgys, fen vpmee lpohlHteofpurpupvosh lpnrboyy Uymshopk lptrptbfychopk lhmshtpk, u khufbopchyy CHPA ZHYTNKH.

zhPTNYTPCHBOYE LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFHTSCH – DMYFEMSHOSHCHK Y UMPTSOSCHK RTPGEUU. pFNEFYN PUOPCHOSHE EZP YBZY:

  • PRTEDEMEOYE NYUUYY PTZBOYBGYY;
  • PRTEDEMEOYE PUOPCHOSHI VBBPCHSCHI GEOOPUFEK;
  • ZhPTNHMYTHAFUS UFBODBTFSH RPCHEDEOYS YUMEOPC PTZBOYBGYY YUIPDS YЪ VBPCHSHCHI GEOOPUFEK;
  • PRYUSCHCHBAFUS FTBDYGYYY UYNCHPMYLB, PFTBTSBAEYE CHUE CHCHYE RETEYUYUMEOOPE.

CHUE LFY YBZY Y YI TEKHMSHFBFSH PRYUSCHCHBEFUS CH LPTRPTBFYCHOPN THLPCHPDUFCHE. fPF DPLHNEOF PUPVEOOOP RPMEЪEO CH UYFKHBGYSI RTYENB O TBVPFH Y BDBRFBGYY OPCHSHHI UPFTHDOYLPCH Y RPJCHPMSEF UTBH RPOSFSH, OBULPMSHLP RPFEOGYBMSHOOOSCHY FTZDEGYBMSHOSCHY FTZЪTHDOGEOOSCHK UPFBOTHDOYPUIL

OBRTYNET, RTPPGYFYTHEN CHSHDETTSLH YЪ LPTRPTBFYCHOPZP THLPCHPDUFCHB, TBTBVPFBOOPZP DMS PDOPK PTZBOYBGYY:

  • zMBCHOBS GEOOPUFSH OBYEK LPNRBOY – OBUY LMYEOFSH.

OBOY LMYEOFSH – LFP CHUE FE, LFP RPЪCHPOYM OBN, CHUE FE, LFP LPZDB-MYVP TBNEEBM KH OBU ЪBLBBSHCH. Chue LMYEOFSH OEBCHYUYNP PF FPZP, OBULPMSHLP LTHROSHCHE BLBLBSCH POY TBNEEBAF KH OBU, DMS OBU OBUYNSCH. CHUE: OBOY CHBYNPPFOPYEOYS, CHBINPDEKUFCHYS CHOKHFTY LPNRBOYY, UPGYBMSHOBS BLFYCHOPUFSH – CHUE RPDYUYOEOP ZMBCHOPNH YOFETEUKH – YOFETEUKH LMYEOFB.

  • EDYOSHE UFBODBTFSH PVEEOYS.

x OBU EUFSH CHOYOYE LMYEOFSH Y CHOHFTEOOYE. LBTSDSCHK LPMMEZB – CHOKHFTEOOYK LMYEOF, Y PVEEOYE U OIN FTEVHEF OE NEOSHYEK LPTTELFOPUFY, ЪBYOFETEUPCHBOOPUFY Y CHDHNYUYCHPUFY, YUEN PVEEOYE U CHOEYOYN LMYEOFP. fPMSHLP EDYOSCHE UFBODBTFSH LPNNHOILBGYK Y RPCHEDEOYS ZBTBOFYTHAF UFBVYMSHOP RPMPTSEOYE O TSHOLY Y RPMPTSYFEMSHOSHCHK YNIDTS OBYEK LPNRBOYY.

  • ZYVLPUFSH Y ZPFPCHOPUFSH L YOOPCHBGYSN.

h OBUFPSEEE CHTENS LPNRBOYS ZPFPCHYFUS L DYCHETUYZHYILBGYY UYUFENSCH RTPDCHYTSEOYS HUMHZ. KHUREYOPUFSH YUMEOB LPNBODSCH PE NOPZPN PRTEDEMSEFUS EZP KHNEOYEN RTPBOBMYYTPCHBFSH UYFKHBGYA Y VSHFSH ZPFPCHSHCHN L RPYIFYCHOSCHN YYNEOOOSN.

  • xNEOYE TBVPFBFSH CH LPNBODE Y PTYEOFYTPCHBOOPUFSH O PVEIK TEKHMSHFBF.

fPMSHLP LPNBODB NPTsEF UFBFSH MIDETPN. rP'FPNH KHURYOSCHN YUMEOPN OBYEK PTZBOYBGYY NPTsEF UFBFSH FPMSHLP FPF, LFP VHDEF TBVPFBFSH CH RETCHHA PYUETEDSH O TEKHMSHFBF Y YNDTS LPNRBOY, B HCE ЪUBPKMSKMY OHFEJAB.

  • TBCHEOUFChP ChPNPTSOPUFEK.

mAVPK UPFTKHDOYL, RTYYEDYK CH LPNRBOYA O MAVKHA DPMTSOPUFSH, YNEEF CHPNPTsOPUFSH RTPKFY CHUE UFKHREOY LBTSHETOPZP TPUFB CHRMPFSH DP UBNSCHI CHCHUPF. fBLYE RTYNETSH CH LPNRBOY UKHEEUFCHHAF. Chue PRTEDEMSEPHUS YODYCHYDHBMSHOSCHNY URPUPVOPUFSNY Y CHLMBDPN CH PVEEE DEMP, HNEOYEN TBVPFBFSH CH LPNBODE.

rTYCHEDEN RTYNET CHOYOYI RTYOBBLPCH LPTRPTBFYCHOPK LHMSHFKhTSCH LPNRBOYK, CH LPFPTPN, NPTsOP RPTUMEDYFSH ZMKHVIOOSCH GEOOPUFY Y IDEY LFYI LPNRBOYK.

fTBDYGYY VSCHCHBAF PYUEOSH TBOSCHE, LHMSHFHTB FPCE. zMBCHOPE – UDEMBFSH DMS UEVS RTBCHYMSHOSHCHK CHSHCHVPT, UPJDBFSH LPTRPTBFYCHOHA LHMSHFHTH CH LPNRBOYY, VKHDHYU THLPCHPDYFEMEN, Y CHSHCHVTBFSH DMS UEVS RPDIPDSAKE FYR.

– CHUE UPFTHDOILY IPDSF O TBVPFH CH „PZHYUOPN UFYME“. O RSFOYGH OE OBYUBAFUS OILBLYE RETEZPCHPTSH, RPFPNH YuFP FTBDYGYPOOP CH LFPF DEOSH CHUE PDECHBAFUS „CHPMSHOP“
– x CHUEI PDYOBLPCHCHESH PUEOSH DPTPZYE THYULY PDOPK Y'CHEUFOPK ZHYTNSCH
– tBVPFBEYSH O ЪДПТПЧШЧК ПВТБЪ ЦЪой – OE LHTY
– DEOSH PVTBBPCHBOYS LPNRBOY – VPMSHYPK RTBDOIL U CHSHCHEDPN ЪB ZPTPD
– eUMY UPFTKHDOYLY ЪBDETTSYCHBAFUS UCHETIKHTPYUOP, FP ЪB UUEF ZHYTNSCH YI KHZPEBAF RYGGEK U RYCHPN
– ъБ ЛБЦДШЧК РТПТБВПФБУОСЧК ЗПДЧШЧШКРМБУYCNHBEFUS PRTEDEMEOOBS RTENYS
– CHUE PVEBAFUS O „FSH“ Y RP YNEOY (LFP KHUFBOPCHLB)
– OYLBLYI RTYENPCH – DCHETSH rTEYDEOFB PFLTSCHFB, NPTSEYSH ЪBKFY Y ЪBDBFSH UChPK ChPRTPU
– pVSBFEMSHOP RPMSHQHKUS (RP LTBKOEK NETE, O MADSI) FPK RTDPDHLGYEK (LPUNEFYLB, ZHPFP, BLUEUUHBTSHCH), LPFPTSCHE RTDPDBEF FCHPS ZHYTNB
– YuEN YNRPЪBOFOEE FChPK CHYD – FEN CHCHYE LTEBFYCHOPUFSH. uFTPZPUFSH OEKHNEUFOB.

Úvod

Naša spoločnosť zamestnáva viac ako 250 ľudí. A všetci spolu robíme niečo veľmi dobré a potrebné. Inak by naša spoločnosť už dávno zomrela. Ale žijeme. Bývame tu od roku 1993. Počas tejto doby sme prešli mnohými reorganizáciami a vnútornými revolúciami, ktoré nám zakaždým pomohli dosiahnuť novú úroveň vo vývoji.

Áno, vyvíjame sa. Navyše každý rok bez prestania. A takýto rozvoj si samozrejme vyžaduje nielen čoraz užšiu interakciu medzi zamestnancami, ale aj prílev nových hráčov do nášho tímu.

Nestačí nám byť zohratý priateľský tím. Do tímu musíme vedieť prijať aj nováčikov, ktorí nám pomôžu ďalej rásť, pomôžu nám rozvíjať sa a spoločne dosiahnuť ešte viac a ešte lepšie.

Aby sme zabezpečili, že všetci – starci aj nováčikovia – budú u nás žiť a pracovať útulne a pohodlne a aby sa naša spoločnosť mohla efektívne rozvíjať, existujú určité normy a pravidlá. Pravidlá spoločnej hry. Boli vyvinuté v priebehu rokov, pokusom a omylom. A vytvorený kód za dlhé roky pohltil všetko potrebné, aby tých 8-10-12-16 hodín, ktoré spolu trávime každý deň, nebolo ťažkou rutinou, ale zaujímavou, dôležitou a bohatou súčasťou života. Dodržiavanie týchto pravidiel je znakom základného rešpektu voči vašim kolegom a vašej spoločnosti. Tieto pravidlá sú také prirodzené, že nie sú zahrnuté v popisoch práce zamestnancov. Dodržiavanie týchto pravidiel je však nevyhnutnou podmienkou pre prácu v spoločnosti. Pretože ak jedna osoba nehrá podľa pravidiel, zasahuje do hry všetkých ostatných, ničí náš tím a ťahá ho nadol.

Aby sa to nestalo, musia tieto pravidlá všetci spoločne poznať a dodržiavať. A aby sa na ne nezabudlo, oficiálne ich zverejňujeme pre všetkých zamestnancov.

Ďalšie pravidlá života v našej spoločnosti, vysvetlenia vedenia a dôležité poznámky k práci sú zverejnené na firemnom fóre. Zamestnanci musia pravidelne navštevovať fórum a poznať informácie, ktoré sú na ňom zverejnené od „oficiálnych zástupcov spoločnosti“(informácie od všetkých návštevníkov fóra, ktorí nemajú tento status, sú len súkromným názorom).

Keďže tieto pravidlá neboli vytvorené pre pokoj vedenia, ale výlučne pre pohodlnú a efektívnu prácu zamestnancov, môže tak bezpečne urobiť každý, kto považuje za dôležité navrhnúť nejaké zmeny týchto pravidiel. Toto sú naše všeobecné pravidlá. Vytvorili sme ich spolu a rovnakým spôsobom – spolu – ich vytvoríme ďalej.

Priority.

Najjednoduchšie a najprirodzenejšie pravidlo: vo všetkých vašich činoch a rozhodnutiach musíme sa riadiť tým, čo je pre našu spoločnosť najlepšie. Zároveň, ak sú v určitom momente záujmy niektorého z oddelení alebo zamestnancov našej Spoločnosti nejakým spôsobom v rozpore so záujmami Spoločnosti, potom je potrebné pochopiť, že záujmy Spoločnosti majú prednosť. Vrátane toho, že prínos Spoločnosti ako celku je prínosom pre každé jej oddelenie a každého jej zamestnanca.

Zamestnanec zároveň nesmie porušovať svoje pracovné povinnosti. a prijaté svoje povinnosti. Ak sa v určitom okamihu v priebehu práce zamestnanec nevyhne porušovaniu povinností, potom musí urobiť všetko pre to, aby negatívne dôsledky z toho boli minimálne.

Interakcia s kolegami.

Ak chcete žiť v mieri a harmónii, musíte sa správať tak, aby vaši kolegovia cítili od vás podporu a pochopenie. Nevyhnutné správaj sa k svojim kolegom s rešpektom vrátane z iných oddelení. Voči nováčikom by mal existovať osobitný prístup. Naozaj potrebujú pomoc a podporu skúsených zamestnancov. Preto ak vás oslovia, neodmietajte im radu ani konzultáciu.

Ak zamestnanec (a najmä nováčik) požiada vás, aby ste mu pomohli s jeho prácou v niečom, čo nie je v rozpore s vašimi právomocami a povinnosťami, potom to urobte- veď jeho práca nie je pre Spoločnosť (a teda aj pre vás) menej dôležitá ako tá vaša.

Zároveň je dôležité mať na pamäti, že vy ako osoba, ktorej Spoločnosť dôveruje a ktorá je poverená zodpovednou prácou, môžete získať prístup k dôležitým obchodným informáciám spoločnosti. A vy sami nemôžete vždy oceniť jeho hodnotu a tajomstvo. Takže pamätajte: nie všetko, čo viete, môžete zdieľať s ostatnými (dokonca aj s našimi zamestnancami). Zamestnancovi našej Spoločnosti môžete poskytnúť informácie iba vtedy, ak sa tieto informácie týkajú jeho práce.

Ak prevezmete nejaké záväzky voči iným zamestnancom, potom ste povinný ich splniť(Ak si však nie ste istí, či takýto záväzok prijať, požiadajte zamestnanca, aby to prediskutoval s vaším manažérom).

Ak sa vám iný zamestnanec zaviazal, no nesplnil ho, alebo vám jednoducho odmietol pomôcť s niečím, v čom ste s ním skutočne rátali, musíte o tom informovať svojho nadriadeného, ​​aby mohol situáciu ovplyvniť a v prípade, že možné, zabráňte jeho opakovaniu.

tak isto - Ak máte pocit, že niektorý zo zamestnancov je nečestný, porušuje pravidlá alebo zasahuje do práce spoločnosti, mali by ste to tiež nahlásiť svojmu manažérovi alebo oddeleniu vnútornej kontroly ( HVAC), pretože nečestnosť v tíme je nečestnosť voči všetkým. Preto s tým musíme bojovať všetci spoločne. Jedinou výnimkou je práca predajcov. Ak máte podozrenie na nečestnosť alebo nedbanlivosť pri práci jedného z nich, musíte to nahlásiť vedúcemu HVAC.

Ak máte pocit, že váš manažér si neplní svoje záväzky voči vám alebo je nečestný, je to naliehavo potrebné. prediskutovať s manažérom vášho manažéra.

Manažéri by tiež nemali zabúdať, že zabezpečenie pohodlia svojich zamestnancov je dôležitou súčasťou ich práce. Keďže náš tím je priateľský, dobrý, ba až neformálny, často vznikajú vzťahy medzi manažérom a zamestnancom. Je však dôležité mať na pamäti, že aj keď ste priatelia, stále ste šéf a zamestnanec. A existujúce vzťahy by nemali zasahovať do práce. Ak teda napríklad zamestnanec dá svojmu manažérovi darček (k narodeninám a pod.), potom je dôležité, aby sa z toho nestal podvedomý „úplatok“, po ktorom manažér nebude môcť striktne požadovať, aby zamestnanec plní svoje pracovné povinnosti. Je dôležité, aby priateľstvá pracovné vzťahy skôr zlepšovali, než ničili. Konateľ je povinný informovať svojho nadriadeného o prípadoch prijatia daru od svojich zamestnancov. aby vždy pochopil, či to môže viesť k ťažkostiam v jeho práci, a ak je to potrebné, navrhne správnu líniu správania.

Našťastie je náš tím priateľský, kolegovia si často pomáhajú a podporujú sa. A tieto dobré skutky by tiež nemali zostať nepovšimnuté. Preto, ak vám niektorý z vašich kolegov urobil niečo dobré (najmä niečo, čo nebolo súčasťou jeho povinností) alebo jednoducho neformálne pristúpil k vašej žiadosti – nezabudnite o tom povedať svojmu manažérovi, aby to bral do úvahy ako ďalšie „plus“ pre svojho zamestnanca a možno ho povzbudili.

Interakcia s partnermi.

V rámci Spoločnosti neexistuje dress code, t.j. zamestnanci môžu chodiť do práce v akomkoľvek oblečení, ktoré im vyhovuje(jedinou podmienkou je, že nezasahuje do práce ostatných zamestnancov). Ak však máte stretnutie s partnermi našej Spoločnosti, potom vaše vzhľad musí byť reprezentatívny av prípade potreby slušný.

Partneri často dávajú našej spoločnosti darčeky. Vrátane darov sú odovzdávané osobne zamestnancom, keďže sú oficiálnymi zástupcami spoločnosti pri komunikácii s týmto partnerom. Musíte pochopiť, že tento dar nedostávate ako očarujúci muž alebo milé dievča, ale ako zamestnanec Spoločnosti (aj keď je zarámovaný ako osobný darček). To znamená, že všetky dary, peniaze, suveníry atď. - aj tie darované partnermi alebo klientmi mimo pracovnej doby - nepatria Vám osobne, ale celej Spoločnosti. Preto ak počas práce alebo mimo nej jeden z partnerov spoločnosti vám dal darček, musíte ho dať svojmu manažérovi aby ho využíval spôsobom, ktorý je pre organizáciu potrebný.

Interakcia s vonkajším svetom.

Keďže pracujeme a dosahujeme zisk, prirodzene máme konkurentov, s ktorými o tento zisk súťažíme. Keďže patríme medzi lídrov vo svojom odbore, konkurencia sa, samozrejme, často snaží získať informácie o našej spoločnosti, jej štruktúre, prostriedkoch a spôsoboch kontroly, tržbách či zisku, zamestnancoch, ich platoch, telefóne. číslach, o našich partneroch a vzťahoch s nimi, o plánoch rozvoja a pod. Je dôležité pochopiť, že oznamovanie takýchto informácií komukoľvek mimo môže spôsobiť Spoločnosti priamu ujmu. Preto Komunikácia tohto druhu informácií je možná len po dohode s vaším manažérom.

Bez súhlasu manažéra je možné nahlásiť iba otvorené informácie o Spoločnosti. Informácie zverejnené na oficiálnej webovej stránke Spoločnosti sa považujú za otvorené.

Ešte zložitejšia situácia je, keď na úrad prídu kontrolné orgány. Na tom nie je nič zlé, ak sa správate správne. Aby sme vám prípadnú kontrolu uľahčili, vyšli v ústrety pokojne, s úsmevom na tvári, vypracovali sme množstvo odporúčaní, ako sa pri kontrole v kancelárii správať. Respektíve v prípade príchodu kontrolných orgánov na úrad musí každý zamestnanec konať v súlade s.

Navyše, ľudia z vonkajšieho sveta nie vždy jasne chápu, s akými otázkami by sme sa mali obrátiť na zamestnancov našej spoločnosti. Ak teda dostanete otázku (písomne, ústne alebo telefonicky), ktorá nie je vo vašej kompetencii, tak aj ked na to poznas odpoved- postúpiť otázku osobe zodpovednej za túto oblasť. Napríklad preposlaním listu alebo zavolaním a nahlásením. Zároveň môžete uviesť akékoľvek súradnice iného zamestnanca len po dohode s týmto zamestnancom. To isté platí pre ostatných zamestnancov, ktorí vám kladú otázky. Ak sa vás otázka, ktorú dostanete, netýka, neignorujte ju, ale presmerujte ju na správneho zamestnanca.

Vznikajúce problémy a ťažkosti.

V procese práce má každý zamestnanec veľa otázok: o štruktúre spoločnosti, o jej činnostiach, o ich vyhliadkach v nej, ako aj o správnosti vykonávania akejkoľvek úlohy, o riešení vzniknutých ťažkostí atď. Na zodpovedanie všetkých týchto otázok a na pomoc v ťažkých situáciách má Spoločnosť špeciálnu osobu – vášho manažéra. Neváhajte sa naňho obrátiť s otázkami, myšlienkami, nápadmi, prípadne ho požiadať o radu či informácie. Líder nielenže občas nadáva, ale veľmi často pomáha riešiť problémy a obhajuje vaše záujmy a odpovede vznikajúce otázky.

Zároveň je dôležité mať na pamäti, že váš konateľ vám môže nielen dávať pokyny, ale v prípade potreby aj zrušiť niektoré pravidlo platné v spoločnosti, prípadne pokyny iného konateľa (vrátane nadriadeného). Ak to robí váš manažér, potom je to za daných okolností nevyhnutné, takže jeho pokyn je zamestnanec povinný vykonať bez ohľadu na to, čomu odporuje.

Ak v určitom okamihu naliehavo potrebujete rozhodnutie manažéra dokončiť úlohu a chápete, že oneskorenie môže spoločnosti spôsobiť vážnu ujmu, ale váš manažér nie je k dispozícii, potom musíte kontaktovať vyššieho manažéra, aby skoordinoval vaše kroky. Ak nie sú k dispozícii všetci manažéri a ste si úplne istí, že toto konkrétne rozhodnutie je správne, musíte konať v súlade s týmto rozhodnutím, aj keď si to vyžaduje prekročenie vašich právomocí. Je však potrebné pri prvej príležitosti informovať svojho nadriadeného o rozhodnutí nadriadeného nadriadeného a o svojom konaní..

V prípade mimoriadnych situácií alebo vyššej moci, od ktorých môže závisieť činnosť alebo rozvoj celej Spoločnosti, vedúci môže od zamestnanca vyžadovať, aby odišiel v mimopracovnom čase, cez víkendy, alebo aj keď je zamestnanec na dovolenke. Manažér samozrejme chápe, že takéto činy sú pre zamestnanca nepríjemné, a pokúsi sa nejako kompenzovať takéto porušenie odpočinku. Ale to sa stane neskôr, ale najprv - musíme všetci spoločne bojovať proti tomuto problému, aby sme zabránili vážnemu poškodeniu našej spoločnosti. Ťažké je to najmä pre kľúčových zamestnancov, na ktorých spoločnosť stojí. Ich význam je ťažké preceňovať, a preto sú to práve oni, kto znáša hlavnú záťaž v prípade kritických situácií alebo mimoriadnych udalostí.

Kancelária a iné zamestnania.

Naša kancelária (sklad, predajňa a pod.) je naším spoločným domovom. Trávime tam veľa času. A nielen tam pracujeme. Aj tam komunikujeme, jeme (samozrejme mimo pracovnej doby), relaxujeme a robíme veľa iných zaujímavých a potrebných vecí. Zároveň je dôležité si uvedomiť, že v tomto dome môže byť okrem vás niekoľko desiatok vašich kolegov. A pre nich, ako aj pre vás, je dôležité, aby nikto nezasahoval do toku práce a rešpektoval ich pracovisko. Znamená to, že treba dodržiavať základné pravidlá správania: nerobiť hluk a nerozptyľovať ostatných zamestnancov od práce; po jedle nevyhadzujte odpadky a neupratujte sa; fajčiť len vo vyhradených priestoroch, zaobchádzať s majetkom spoločnosti opatrne ( a zverené vám a verejné), neberte a nepoužívajte cudzie veci, pokiaľ na to nemáte súhlas vlastníka týchto vecí. A snažte sa udržiavať svoje pracovisko tak, aby práca na ňom bola pohodlná pre vás aj pre vaše okolie.

Dovolenka.

Naša spoločnosť funguje 365 dní v roku, sedem dní v týždni. A na zabezpečenie plynulého chodu Spoločnosti je nevyhnutná účasť všetkých našich zamestnancov (veď, ak by bol niekto nepotrebný, tak načo by sme potrebovali zamestnancov navyše?). To znamená, že každý zamestnanec odchádzajúci na dovolenku spôsobuje narušenie koordinovanej práce tímu. z tohto dôvodu Pri odchode na dovolenku si zamestnanec musí najprv premyslieť a dohodnúť sa so svojím vedúcim, ktorý ho zastúpi počas jeho neprítomnosti a snaží sa, aby mu dovolenka neuškodila v práci. Potom Spoločnosť neutrpí a zamestnanec bude môcť pokojne oddychovať a nemyslieť na sutiny, ktoré bude musieť po návrate odpratať.

Odchod na dovolenku sa musí vopred dohodnúť s nadriadeným. okrem toho musíte informovať o svojej neprítomnosti a o tom, kto vás v tomto čase zastupuje: svojim zamestnancom, sekretárke, partnerom Spoločnosti, za komunikáciu, s ktorými ste zodpovedný. Najpohodlnejší spôsob, ako to urobiť, je prostredníctvom fóra, pretože fórum musia vidieť všetci zamestnanci spoločnosti.

Veľa šťastia v práci!

Stránka
2

· Každý človek vie, aký konkrétny cieľ je pre neho stanovený a má predstavu o cieľoch, ktorým čelia ostatní zamestnanci a oddelenia.

· Každý zamestnanec predpokladá, že jeho kolegovia pristupujú k svojej pracovnej oblasti rovnako zodpovedne ako on k tej svojej.

· Zamestnanci sa neboja, že ich kolegovia budú diskutovať za ich chrbtom.

· Ľudia si navzájom úprimne želajú úspech. Ak si niektorý zo zamestnancov všimne, že jeho kolega robí niečo zlé, okamžite na to upozorní a nebude čakať, kým k chybe dôjde, a potom sa bude veseliť do sýtosti.

· V spoločnosti panuje vzájomná dôvera. Každý predpokladá, že nikto z kolegov nezneužíva svoje postavenie a možnosti.

· Existuje všeobecný pocit túžby po úspechu. Každý chápe, že na celkovom výsledku záleží aj na malých každodenných činnostiach ich kolegov – vypracovávanie dokumentov, telefonáty, stretnutia.

· Každý vie, že môže požiadať o pomoc kolegu. Práca je organizovaná tak, že nikto nemusí robiť všetko sám.

· Ľudia môžu prekročiť hranice oddelení, aby si navzájom pomohli.

· Ľudia prichádzajú do práce s radosťou a nielen preto, aby uživili seba a svoje rodiny.

· Na želanie môže ktokoľvek podať návrh alebo sa podieľať na práci, ktorá nie je v jeho kompetencii.

· Každý vie, že môže hovoriť s kýmkoľvek na vrchole spoločnosti bez toho, aby riskoval hnev svojho priameho nadriadeného.

Rituály a tradície v organizácii

Euroset je najväčšia sieť komunikačných obchodov v Rusku pôsobiaca v diskontnom formáte (obchod so širokým sortimentom najlepších produktov za veľkoobchodné ceny) a popredným predajcom najväčších mobilných operátorov. Dnes má spoločnosť viac ako 5 000 komunikačných predajní v Rusku av zahraničí.

V práci Eurosetu existujú určité tradície, pomenujeme a vysvetlíme podstatu najdôležitejších z nich:

"Sociálne záruky a výhody"

Euroset si cení svojich zamestnancov a poskytuje všetky sociálne záruky v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie (platená dovolenka a práceneschopnosť, platené študijné voľno, „biele“ mzdy), dodatočný kompenzačný balík (výhody a kompenzácie).

"Kariérny rast, rozvoj a vzdelávanie"

Zabezpečuje aj školenia zamestnancov, možnosť osobného a profesionálneho sebavyjadrenia, každý zamestnanec má možnosť získať odborné skúsenosti vo firme.

"Požiadavky na kandidátov a zamestnancov"

Hlavnou požiadavkou na kandidátov je mladosť, energia, ambície a chuť získať odborné skúsenosti. Spoločnosť poskytuje príležitosť mladým ľuďom, ktorí sa vzdelávajú alebo ho už získali, no nemajú pracovné skúsenosti, začať kariéru a získať vedomosti a zručnosti pre ďalšiu profesionálnu činnosť.

"Firemná kultúra"

Vo firme sú tradície, oslavujeme spolu sviatky, relaxujeme, robíme firemné akcie (večierky, športové súťaže). Motto: "Euroset je líder, pracujem tu - to znamená, že som najlepší!"

Spoločnosť vo veľkej miere využíva duchovné prvky firemnej kultúry, ako sú firemné blahoželania, písomné odkazy zamestnancom firmy – informačné a gratulačné listy. Senzačné posolstvá šéfa Eurosetu Evgeny Chichvarkina armáde jeho mnohých tisícov zamestnancov už možno nazvať klasikou žánru. Niekomu sa tieto texty zdali príliš kruté a dokonca odvážne, no našlo sa publikum, ktoré ich čítalo.

Mýty, legendy organizácie

Ľudia si vytvárajú svoje vlastné malé svety v organizáciách a podnikoch, kde pracujú počas celého svojho života. Toto je v podstate druhý život. A ak nemá svoju osobitnú kultúru, život a práca budú trochu nudné. Takto začína budovanie firemných legiend!

Firemná legenda nie je len únikom pred nudou. Spája tím a udáva rytmus pre spoločné impulzy. Kde sa začína budovanie firemnej legendy? Z rovnakého miesta ako bežná kultúra – z duchovných a materiálnych hodnôt.

"duchovné hodnoty"

Na základe toho, že svetom hýbu idey, budeme považovať duchovné hodnoty za prvoradé. Koniec koncov, výstavba akejkoľvek spoločnosti nezačína kanceláriou, ale myšlienkou na jej vytvorenie, nápadom - vo všeobecnosti nápadom, legendou. Celá myšlienka sa spravidla končí realizáciou samotného obchodného procesu a Euroset zaznamenáva hlavné body, ktoré firmu posunuli na začiatku jej cesty. Dá sa povedať, že takéto legendy sa už stali stanovami spoločnosti, ako aj jej Kódexom spoločnosti, teda základným dokumentom, po prečítaní ktorého každý zamestnanec a klient pochopí, s kým má do činenia. Takto sa nachádzajú podobne zmýšľajúci ľudia – najvernejší a najspoľahlivejší partneri.

"Značková exkluzívna hudba"

Veľmi moderným prvkom legendy je značková exkluzívna hudba. V mnohých pobočkách Cherepovets je s jeho pomocou čakanie na telefónnu ústredňu, rôzne firemné sviatky sú otvorené a zatvorené. Euroset už získal firemnú hymnu. Firemná hudba má schopnosť spájať srdcia ľudí. „Hudba ma spojila! ." - pamätáš?

"hmotný majetok spoločnosti"

Súčasťou legendy spoločnosti sa nevyhnutne stávajú rôzne diplomy, ocenenia, odporúčacie listy, medaily získané na rôznych súťažiach. Dôležité je to ľuďom správne prezentovať. Na tento účel je na firemnej stránke vytvorená špeciálna sekcia, ktorá je pravidelne aktualizovaná.

„Pomlčme o Nokii“

Toto je tiež druh legendy. Keďže Euroset vyžaduje špeciálne podmienky na dodávku mobilov od Nokie, ani jeden z predajcov neponúkal telefón od tejto spoločnosti. Zariadenia fínskej spoločnosti sú umiestnené vo vzdialených vitrínach, konzultanti nedostávajú bonusy z ich predaja a oni sami majú zakázané používať telefóny Nokia. Ak chcete zistiť reakciu konzultantov, môžete požiadať o zobrazenie fajky fínskej značky. Väčšina predajcov zostane pokojná. Keď však kupujúci hovorí o konkrétnom modeli Nokie, predajcovia sú nútení ho predviesť. Ak dá „klient“ najavo, že sa pre model ešte nerozhodol a Nokia ho nezaujíma viac ako napríklad Samsung, konzultant vo väčšine prípadov kritizuje fínske telefóny a všemožne vychvaľuje kórejské resp. akékoľvek iné.

Komunikácia v organizácii

Interné:

· Jedinečným objavom spoločnosti Euroset je jej interný komunikačný systém. Všetci zamestnanci maloobchodnej siete a kancelárskych oddelení sú neustále v jednom komunikačnom poli. Zamestnanci back office navštevujú maloobchodné predajne, sledujú prácu predajcov a komunikujú s nimi. To vám umožní rýchlo upraviť obchodné mechanizmy. Na druhej strane, každý zamestnanec firmy sa môže obrátiť na ktoréhokoľvek z vrcholových manažérov, ak má problém a z nejakého dôvodu nie je vyriešený na úrovni bezprostredného vedenia.

· Na jar 2009 spoločnosť spustila internú firemnú sociálnu sieť. Volá sa to „Eurovšetko“. Pre našich zamestnancov je Eurovse komunikačným kanálom, ktorý im umožňuje komunikovať v reálnom čase bez ohľadu na to, kde sa nachádzajú. Účasť v EuroVse závisí len od želania zamestnanca. A keďže sieť v súčasnosti predstavuje viac ako 50 % všetkých zamestnancov spoločnosti, projekt je úspešný. „Evrovsyo“, ktorý má plnohodnotnú funkčnosť sociálnych sietí, sa môže stať vážnym konkurentom verejných sietí. Aspoň medzi zamestnancami firmy. Každý užívateľ má svoj osobný profil so svojimi osobnými údajmi, informáciami o svojich záľubách a záľubách a osobnými fotografiami. Sociálna sieť obsahuje sekciu „Naše“ - akúsi „pokladnicu“ miest, ktoré zaujímajú všetkých zamestnancov. Tu môžete nájsť informácie o rôznych zariadeniach (od nočného klubu až po zahraničie), ktoré ste navštívili, poskytnúť svoje hodnotenie a rady svojim kolegom. Služba je obľúbená a umožňuje hodnotiť oblasti koncentrácie spoločenského života a záujmov mimo práce.

Návod na výrobu značiek

Podobné články